《建设发展有限公司项目经理部组建管理分册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设发展有限公司项目经理部组建管理分册.doc（8页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目 录2项目经理部组建管理22.1项目经理部组织机构图：32.2项目经理部人员配置标准42.3项目经理部岗位说明书52.4项目经理部人员确定方式52.4.1项目班子成员的确定52.4.2项目其他成员的确定62.5项目管理交底62.5.1交底目的62.5.2适用范围及时间62.5.3组织管理62.5.4交底内容：62.6附录92项目经理部组建管理要点：项目经理部组织机构图项目经理部人员配置标准项目经理部人员岗位职责项目经理部班子成员答辩管理项目管理交底规定2.1项目经理部组织机构图：项目经理机电经理商务经理机电工程部安全部质量部土建工程部物资部综合部安全总监质量总监安全工程师质量工程师土建工程师
2、造价工程师材料工程师办公室主任商务部机电工程师现场经理合约工程师总工程师技术部测量试验计量工程师技术工程师资料工程师图2-001项目组织机构图注：1、组织机构图中所表示的关系为上下级的主控关系，不反映工作流程关系。2、图中所设项目职能部门，不设部门经理，项目副经理以及总监直接以部门领导身份对接责任工程师。3、项目无机电经理设置时，机电工程部由现场经理领导。2.2项目经理部人员配置标准项目经理部人员配置标准表 表2-001 建筑面积岗位设置2万m2以下23万m235万m257万m2710万m21015万m21520万m220万m2上项目经理11111111商务经理11111111总工程师1111
3、111分区域可2现场经理111111分区域可2机电经理11111分区域可2安全总监11111111质量总监11111111土建工程师1123467视具体情况分析策划后确定机电工程师2223445造价工程师1112233合约工程师1111111质量工程师11222安全工程师1112233技术工程师12233测量工程师1111122试验计量工程师11122资料工程师1111122物资工程师1112222办公室主任111122合计（人）14162026293840注：1、表中为项目人数的上限标准。2、对于特殊项目、建筑面积超20万平方米的项目管理人员设置，须经分析策划确定。2.3项目经理部岗位说明书
4、见：附录制度2-001项目经理部岗位说明书2.4项目经理部人员确定方式2.4.1项目班子成员的确定(1)组织管理1）板块负责人申请项目经理部成立，并将初步拟定项目班子成员报项目管理部，项目管理部在一周内组织召开项目班子成员答辩会。2）参加答辩人员为拟定的：项目经理、项目商务经理、项目总工及其它项目班子成员。3）参加考评的评委为公司总经理、公司总工、板块负责人，以及项目管理部、合约商务部、财务资金部、综合管理部部门经理。(2)工作流程工作流程输入内容（运行条件）管理部门拟定项目班子成员申请成立项目经理部，拟定的项目班子成员主办：板块负责人协办：项目管理部 综合部提交拟定项目班子成员名单及简历项目
5、班子成员答辩会答辩人员简历组织：项目管理部参加：合约商务部、综合部、财务资金部等答辩会记录项目班子成员答辩评价答辩人员简历、答辩会答辩情况组织：项目管理部参加：合约商务部综合部、财务资金部等答辩评价书成立项目经理部项目班子成员答辩通过主办：综合部 协办：项目管理部颁发项目经理部成立及项目班子成员聘任红头文件输出内容答辩评价不合格人员，根据其个人能力情况选择弃用或重新申请单独答辩图2-002项目经理部成立流程(3)项目班子答辩主要内容1）个人简历。2）结合公司管理手册，概要叙述所负责岗位主要管理要素的主要工作内容、工作思路。主要管控要素包括：合同、成本、采购、进度、质量、技术、安全。项目经理须对
6、合同、成本、项目全面管理进行答辩。3）本工程自身管控工作的重点、难点，以及拟解决的构想。4）简要分析本工程的潜在风险及拟采取对策。(4)答辩评价1）答辩评委根据项目班子成员的答辩情况，按照“项目班子成员答辩评价表”（见附录表式2-001）进行评分。2）项目管理部收集汇总“评价表”，并得出综合的考核结论，填写“项目班子成员答辩评价汇总表”（见附录表式2-002）。3）综合结论得分70分以上，视为答辩通过；低于70分视为答辩不合格。2.4.2项目其他成员的确定根据公司与项目经理部的职责要求以及授权的情况，项目员工的招聘与聘用由公司综合部人力资源部门实施。项目经理部可以推荐并配合人力资源部门对聘用人
7、员进行考察。2.5项目管理交底2.5.1交底目的（1） 为保证项目经理部尽快熟悉工程情况、特点及重点，了解招投标过程中各类商务文件和投标背景，避免或减少项目管理中的失误。（2）加强对公司各类项目管理制度及文件的执行力，全面提升公司项目经营管理质量，更好地实现公司职能部门对项目的直线管理。（3）本规定以项目管理交底会的形式执行，最终形成项目管理交底会记录，作为项目管理实施过程的工作指导文件。2.5.2适用范围及时间（1）适用于公司承接的各类工程项目。（2）项目班子成员通过答辩，获得项目经理部成立及人员任命文件后，十日内完成交底。2.5.3组织管理（1）板块负责人组织召开项目管理交底会；（2）接受
8、交底人员为项目班子成员，包括：项目经理、项目商务经理、项目总工、项目现场与机电等其它项目副经理；（3）公司相关部门对项目投标情况及项目管理实施进行交底。2.5.4交底内容：2.5.4.1、前期投标过程交底（1）业务板块对项目背景、投标策略作简要的概述。包括发包人条件、相关市场条件、自然条件、现场条件、与业主关系、承包模式、投标时拟采用分包、材料和设备的供应方式等。（2）合约商务部 项目投标背景； 商务投标策略情况，人、材、机构成； 甲供材、甲方指定分包、甲方限定价格等约定的范围、报价情况； 措施项目构成及措施费用计算方法； 文明、安全、环保施工费率、项目管理费用构成； 项目投标成本分析、利润构
9、成； 合同造价条款缺陷、风险分析； 签约双方的合同负责人、参加人职权范围； 项目目标约定； 合同变更方式约定； 索赔、反索赔项目分析； 竣工验收与移交约定； 合同结算期限与结算工程款支付约定； 合同保修金及保修金返还约定； 争议解决约定； 其他合同缺陷约定； 合约商务管理中存在的风险。 根据合同条件需进行索赔准备的项目及大概出现的时间、数额，须在施工过程中积极准备那些索赔资料等。（3）项目管理部 明确本工程工期目标、质量目标（含创优目标）、进度目标、文明安全环保目标、CI达标创优目标。 项目施工的难点、特点，以及相应的对策。 投标过程中采用的主要施工技术方案及技术措施。2.5.4.2、项目实施
10、管理交底（1）项目管理部1）项目实施过程应提交的文件： 开工后一个月内提交项目策划。 开工后一个月内提交施工组织设计。 开工后一个月内提交质量计划、工程创优策划。 开工后一个月内提交项目职业健康安全计划、CI策划。 开工后一个月内提交项目环境管理计划。 每月25日前提交项目月报 及时提交监理批发的项目开工报告 危险性较强分项工程应当在施工前不少于15天，提交危险性较大工程安全专项方案；如：基坑支护、土方开挖、脚手架、模板及支撑、垂直运输机械安拆（包括群塔作业）、吊装等。 根据工程进度提交项目分部工程验收报告 竣工前一个月内提交项目解体策划。2）项目支持、服务、检查： 施工现场CI管理 参加公司
11、组织的项目生产协调会，并提交幻灯演示文件。 每季度组织公司各职能部门对项目进行季度检查并进行打分，形成季度检查评估。 对项目质量、进度、技术、合同、策划、安全等方面进行抽查、服务。（2）合约商务部 项目实施过程应提交的文件： 进厂后7日内完成商务工作计划 进厂后1-2月内完成工程量计算（要求使用广联达图形软件录入），并输出如下产品： 主要材料一览表 项目成本测算表 合同盈亏预计分析 二次经营方案 成本策划责任书 每月月底提交经监理或业主确认的工程量申报表 每月25日完成并提交开累项目成本。 每月25日完成并上报公司月报。 每月25日上报物质电子帐。 每月召开一次成本专题会（3）财务资金部1）项
12、目实施过程应向财务资金部提供的资料 每月定期呈报给财务资金部的报表： 资金计划表 分包工作量统计表 项目收入、成本、毛利计算台帐表 工程价款结算单。2）对项目的督导、支持、服务： 宣贯公司项目财务资金管理制度； 对项目经理宣贯公司项目资金管理规定； 对项目出纳讲解项目现场管理费的填写、粘贴要求；（4）综合管理部1）人力资源管理部分 项目实施过程中应提交的材料 开工后一个月内提交项目人员联系方式； 每月底提交项目人员考勤表及请假记录单； 如需招聘，项目经理应提前10天提交人力资源需求表。 如需调动，项目经理应提前10天提交人员调配申请表。 对项目的督导、支持、服务： 为项目提供人力资源； 对项目
13、员工的薪酬、福利提供支持与指导 对项目人员的监督、考核； 为项目人员提供专业化的培训机会； 负责项目人员的劳动合同 提供项目需要的人员资质证书。2）综合部其他职能部分 对项目的督导、支持、服务： 业主合同、分包、采购等合同文件相关的法律咨询； 项目进场后，随时收集、整理项目经理部的施工资料及竣工文件； 对项目经理部的固定资产（包括办公资产）登记入册； 用印审批、登记要求； 与外部联络，庆典，邀请接待上级领导时的注意事项 体系认证实施要求 OA平台使用交底 与总部的通讯联络要求。2.6附录附录表式2-001：项目班子成员答辩评价表附录表式2-002：项目班子成员答辩评价汇总表附录制度2-001：项目经理部岗位说明书
