《戴尔dell公司战略分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴尔dell公司战略分析.doc（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、戴尔dell公司战略分析目录一、公司简介3二、戴尔关键战略要素分析5三、产业结构分析9四、外部环境分析13五、内部能力分析14六、业务组合分析16七、SWOT综合分析17八、发展战略20九、竞争战略24十、产品战略25一、公司简介总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计
2、算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接
3、销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。”亚太客户中心”内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用互联网。早在1996年7月，戴尔
4、公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，戴尔公司的计算机占有10%-15%的价格优势。戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的
5、大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如戴尔公司的大客户MCI公司通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4-6周缩短到24小时以内。二、戴尔关键战略要素分析战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战
6、略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础：（一）业务组合戴尔集团将IT行业定位为公司核心业务领域，戴尔公司曾将他们的正式名称（DellComputer）中的计算机字样去除，以符合该公司目前日益多元化的业务，而不仅仅局限于计算机的生产。戴尔公司的股东将公司名称改为DellInc.（戴尔公司），借此正式表明了自己开拓新市场的决心，这也是继“直销模式”之后戴尔推出的又一重大发展战略“多元化模式”。戴尔公司的品牌范围却一直在延伸，戴尔公司表示，它的产品范围是绝对没有什么指定的范围的，市场上需要什么样的产品，戴尔就会随时满足市场的需要，事实上除了PC，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴
7、尔的身影：PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机。戴尔公司认为，目前戴尔公司的PC市场份额其实只占据到整个IT产品市场14%左右的市场空间，也就是说，戴尔公司觉得自己在整个IT产品市场销售中还有足够大的发展空间。因为就算撇去硬件市场不说，软件和科技服务市场就还有很大的挖掘潜力。戴尔公司还表示，在很多人都认为戴尔公司的业务进入了死胡同的时候，戴尔就会马上开辟新的业务领域，而这种业务新领域是“取之不尽、用之不竭”的。戴尔公司表示今后绝对不能忽视的一个领域就是计算机服务领域。因为戴尔公司既然已经拥有了数量众多的个人和企业客户，对自己新老客户提供各式各样的科技服
8、务不仅是可行的，也是十分必要的，包括帮助各公司设计、安装和管理信息系统等，这项业务在戴尔今年的第一财季增长了45%。2004年1月戴尔还宣布将通过与富士、施乐、柯达和三星等公司的合作扩大自己的产品服务范围。（二）资源配置：1月4日，戴尔公司宣布了其全球组织架构的重组方案，除了已经独立运营的消费业务外，戴尔将其运营部门按照客户规模、类型划分为三个子部门，分别为公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部，此前，戴尔按照地理区域组织结构。而在商用客户之外，戴尔也正在全面拓展个人消费市场。目前，戴尔已经效仿联想，将全球消费者业务部门独立出来。事实上，此前，戴尔大中华区早已组建起多层次的个人消费业务营销团
9、队。在截至5月2日的这一财季，戴尔第一季度营业收入为160.77亿美元，比去年同期的147.22亿美元增长9%。戴尔的净利润为7.84亿美元，每股收益上升12%达到0.38美元。这一业绩好于去年同期。戴尔第一季度运营利润为8.99亿美元，比去年同期的9.33亿美元下滑4%。业绩增长的主要驱动力为高于业界平均水平的商用和消费产品和服务收入的增长，以及运营开支在收入中所占比例的下降。财报显示，笔记本电脑出货量激增43%，为业界平均增速的1.2倍。消费类产品出货量的增速为业界平均增速的2倍以上，该季度公司在全球市场的份额增长提升1.2个百分点，达到8.8%。同时，戴尔员工净比减少5%戴尔认为，本季度
10、每股收益的上升受益于业务重组、包括削减人员及关闭设施等的影响。过去一年间，如果不考虑收购运作，戴尔公司员工人数减少了7000人，其中包括第一财季裁员3700人，或占总数的8%。戴尔公司通过收购，增加了2700名员工，公司员工净比减少5%。另外，在第一财季，戴尔在美国以外市场的收入首次超过了该公司在美国国内的收入。尤其在金砖四国，增长仍在加速，整个新兴国家市场的出货量增长同比达73%，收入增长了58%，在戴尔该财季总收入的比重接近了9%。第一财季戴尔的全球消费品业务在盈利能力持续改善的基础上，收入增加了20%，其主要动力是出货量增长47%。戴尔出货量增速达到了业界平均增速的两倍以上，全球市场份额
11、增加1.2个百分点，达到8.8%。除了在线和电话销售渠道外，戴尔还扩展了全球零售市场，在中国增加了与苏宁、在美国增加了与Costco的合作，全球零售网点增加到1.3万多个。戴尔公司宣称将继续加大业务重组力度，以提高竞争能力，降低员工数目，投资基础设施和收购。（三）竞争优势：戴尔自1998年正式进入中国以来，一路高歌猛进，它的对手们不停地对它进行的研究，包括IBM、HP、联想、方正等等，这些企业都在学习戴尔的“先进”模式-这种模式似乎是一种放之四海皆准的成功之道，它让戴尔在全球PC市场所向披靡。直销的方式很容易解释清楚，但不是每个企业都能成功运用的。戴尔的竞争对手们也得出了戴尔的核心竞争力是在“
12、直销”名称下的“全流程的精细化管理”。数学上说“两点之间直线最短”，戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度，提升销售额，同时节省成本。戴尔公司按订单生产是连接各环节的关键，客户首先在产品目录上多次选择，这些选择将直接与库存联系。达成交易接收订单后，产品的详细参数将被送往生产基层进行生产。按订单生产这一特色要求戴尔公司有随时所需、始料不及的特定零部件。因此与供应商、生产和销售等环节的密切联系尤为重要。同时，戴尔对供应商的要求也十分严格。戴尔公司的直销，是建立在直接消费者关系、针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的。同时为了实现这两点，
13、Dell公司利用了信息技术IT来实现直接销售模式。同时对市场进行细分，针对不同市场采取不同策略。同时，戴尔公司对自己企业基础设施的建设也十分到位，他们在技术开发方面的成果也让戴尔公司受益匪浅。在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是快公司吃慢公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产分配交换消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点，打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场及客户的反应速度，并实现“成本优势”和“标歧立异”的有效结合，从而建立起Dell的“企业竞争优势”。（四）协同优势：戴尔公司从最早的（DellComputer）改名为（DellI
14、nc.），借助其品牌的知名度，戴尔公司的品牌范围却一直在延伸，从最早单一的PC业务，到现在的PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影，并利用其已经拥有的数量众多的个人和企业客户，逐步涉足利润丰厚的计算机服务领域，并且宣称当戴尔公司的业务进入了死胡同的时候，戴尔就会马上开辟新的业务领域。这都为戴尔实现更大的价值打下了坚实的基础。三、产业结构分析（一）现有企业间的竞争强度1、现有竞争企业的数量和力量对比戴尔公司所处的IT行业从世界范围来看竞争相当激烈。美国本土强大竞争对手惠普的攻势让戴尔寝食难安，在与戴尔的竞争中，惠普
15、长期以来一直居于下风，然而在新CEO马克赫德上台以后，局面大为改观，惠普各项业务都表现出了强劲的增长势头。同时戴尔公司表示，希望在中国这个世界第二大PC市场上取得收获，却至今无法颠覆由联想、方正等国内厂商形成的中国势力，成为一线厂商。在世界范围内，戴尔公司的竞争对手还有东芝、苹果、宏碁、华硕、IBM等著名企业，总之，戴尔公司在世界范围内，有很多竞争企业，而且竞争对手力量强大。2、成本结构分析对于电子类产品，需要相当大的固定投资，经营成本中固定成本所占比重较大，因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上，使企业能利用规模经济的效应。另一方面，对电子产品这类资本密集型产品的购买周期一般
16、较长，每一购买周期内的购买量较少，由此加重了企业为收回投资而扩大产出量的压力。与此同时，电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加，从而降低一定的竞争强度，导致产业价值的提高。3、产品差异分析现在，电子产品的个性化时代可以说是愈演愈烈，随着科技的进步、人们生活水平的提高以及生活习惯的改变，科技的人性化、便捷性和统一性受到了人们的普遍关注，并成为科技进一步发展的方向，在竞争激烈、产品越来越同质化的今天，时尚的人性化设计往往成为消费电子产品最有利的竞争武器。现代社会崇尚个性消费，不同的地域、不同的性别、不同的年龄、不同的群体都有不同的消费需求，这种需求的不同，直接导致了多
17、品种、小批量的差异化生产供给方式。目前许多厂商为了让自己的产品博得用户垂顾，纷纷通过利用差异化来提高竞争力。电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高，更新换代的速度愈发加快。另外，一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素。同时，产品的差异化能有效地降低企业间竞争强度。4、退出障碍和转移成本分析戴尔公司所处的电子产品行业具有很高的退出障碍和转移成本。电子产品行业属于资本密集型产业，这类产业需要大量的固定资产投资，并且这些固定资产具有很高的专门性，往往一经投资，很难再用于其他行业领域，所以电子产品行业饿推出障碍和转移成本极高。同时，由于某些协同效应的影响，产业的退出或者转移往往
18、还会对其他产业造成影响，这在一定程度上增加了电子产品行业的退出障碍和转移成本。5、生产能力扩大方式的分析市场对生产能力扩大至少有两个要求：一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致，二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致。从电子产品行业看，由于固定成本投资量大，基础建设等原因，做到真正的生产力扩大需要较长时间，因此到时会造成产能和市场要求的不一致，迫使企业面临调整业务的压力。6、竞争者类型分析在电子产品行业，竞争者类型多种多样，既有大型的跨国公司的竞争，也有本土企业之间的竞争。在中国市场上，由于改革开放和进入WTO等一系列变化，使得国外资本在短时间内大
19、量涌入中国市场，导致中国市场产业内的竞争强度提高7、产业投资目的的分析在电子产品产业上，投资目的既有为了实现财务上的收益，取得较丰富的现金流支持企业的进一步发展；也有为了长远的发展而拓展市场，达到一定的战略目的。然而无论是哪种情况，无论是哪种产业投资目的，产业竞争强度都会增加。（二）新进入企业的潜力进入威胁分析电子产品行业属于资本密集型产业，需要大量的资金投入和大规模的固定资本投入，因此产业具有规模经济作用；电子产品行业内产品差异化的要求也越来越高，产品的差异性是一把双刃剑，也是新进入企业能否在市场上立足的重要因素；由于电子产品行业固定资产投入高，资本专用性也很高，因此需要新进入者拥有相当的资
20、本实力，这也在很大程度上提高了新企业进入的“门槛”。另外，由于较高的固定成本和规模经济性，企业的转移成本也是居高不下的。（三）供应商能力分析电子产品行业内大多数的企业都有比较完善的供应链管理，并且都有比较成熟、稳定的供应商，长期稳定的合作也使得企业在供应链方面的管理相当有经验，因此大部分的企业在与供应商方面的业务都运行的很流畅。电子产品行业内的供应商都具有比较强的能力。（四）买方分析对于电子产品，买方具有比较大的需求量，但是购买的周期一般都比较长。这就需要企业能够增加自己产品的差异性，实现产品的个性化，同时从技术加快更新换代，刺激消费者缩短自己的购买周期。在需求结构上，市场对于产品的需求比较多
21、元化。由于人们经济水平的提高，人们对高端产品的需求也一直在上升，但低端产品也有足够的需求量。由于技术的发展和需求的增长，产业具有良好的发展前景。产品的差异化和技术含量的提升将在很大程度上刺激消费者的潜在购买力，形成良性循环。（五）替代产品分析潜在进入者：具有高的进入障碍，不易进入。产业内竞争强度大,拥有较多实力强大的竞争对手，竞争相当激烈。买方:消费水平提高,需求结构多元化。供应方:供应商能力较强，供应链管理比较成熟。替代产品:替代性小，替代产品几乎没有。四、外部环境分析外部要素：权数：1.消费者的购买力（消费水平）0.22.电子信息技术发展0.13.消费者的理念0.14.产品的成本结构0.1
22、5.产品本身的差异性0.156产品的竞争能力0.17.技术水平和服务质量0.18.环保意识0.059.政策与法规0.0510.政治环境0.05外部量化分析：企业名称消费者的购买力电子产业技术发展消费者的理念产品的成本结构产品本身的差异性产品的竞争能力技术水平和服务质量环保意识政策和法规政治环境权数0.20.10.10.10.150.10.10.050.050.05联想4.354.553.954.553.253.053.253.954.054.55苹果4433445444戴尔3333.54443.52.52富士通33.53323.53333宏基34283354422352索尼3.5333.52.
23、54332.53.5进行加权平均：企业3分以上3分及以下联想3.920待添加的隐藏文字内容2苹果4.133戴尔3.852.85富士通3.52.81宏基3.842.76索尼3.62.82五、内部环境分析内部要素：权数：1.企业文化0.12.有能力的管理者（人力资源）0.13.员工满意度和凝聚力0.14.研发能力和技术水平0.15.财务管理0.056.制造设备0.17.销售渠道0.18.成本控制机制0.19.营销方式0.1510.消费者忠诚度0.1内部能力分析：企业名称企业文化人力资源（管理者）员工满意度和凝聚力研发能力和技术水平财务管理制造设备销售渠道成本控制机制营销方式消费者忠诚度权数0.10
24、.10.10.10.050.10.10.10.150.1联想4.354.554.453.833.553.353.554.253.953.25苹果5445443354戴尔3442.53.534.53.542.5富士通3.533.54.533.5333.54宏基3344353354353索尼43.53.5433432.53.5进行加权平均：企业3分以上3分及以下联想3.930苹果4.43戴尔3.962.75富士通3.733宏基3.753索尼3.752.8根据以上所做的加权平均，结合戴尔的外部能力分析，可以画出戴尔的SWOT图：（见下页）根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在SO象限，
25、意味着戴尔公司要多运用自身的优势利用环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力，所以戴尔公司要使劣势降到最低以避免环境中的威胁。对于WO象限来说，要克服自身劣势利用环境中的机会；对于ST象限来说，要利用自身的优势避免环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。54213.85T2.851245OWS3.85=机会的加权分数综合除以机会的权重2.85=威胁的加权分数综合除以威胁的权重3.96=优势的加权分数综合除以优势的权重2.75=劣势的加权分数综合除以劣势的权重六、业务组合分析戴尔的波士顿矩阵发展率
26、(问号业务)(明星业务)高低(奶牛业务)(跑狗业务)低高相对市场份额明星业务：计算机服务业务、工作站、服务器奶牛业务：个人电脑、打印机问号业务：储存设备、掌上电脑跑狗业务：手机七、SWOT综合分析根据所作的戴尔公司外部环境分析以及内部能力分析，得出以下结果：戴尔的外部机会：产品的成本结构3.5产品本身的差异性4.0产品的竞争能力4.0技术水平和服务质量4.0环保意识3.5戴尔的外部威胁：消费者的购买力3.0电子产业技术发展3.0消费者的理念3.0政策和法规2.5政治环境2.0戴尔的内部优势：人力资源（管理者）4.0员工满意度和凝聚力4.0财务管理3.5销售渠道4.5成本控制机制3.5营销方式4
27、.0戴尔的内部劣势：企业文化3.0研发能力和技术水平2.5制造设备3.0消费者忠诚度2.5根据以上的结果，可以对戴尔做出SWOT分析：内部要素外部要素优势S：S1人力资源（管理者）S2员工满意度和凝聚力S3财务管理S4销售渠道S5成本控制机制S6营销方式劣势W：W1企业文化W2研发能力和技术水平W3制造设备W4消费者忠诚度机会O：OS战略：OW战略：O1产品的成本结构O2产品本身的差异性O3产品的竞争能力O4技术水平和服务质量O5环保意识O1S2、S3、S4、S5O2S1O3S3、S4、S5、S6O4S1、S4、S6O5S5O1W2O2W2、W3O3W2、W3、W4O4W1、W2、W3O5W1
28、、W4威胁T：TS战略：TW战略：T1消费者的购买力T2电子产业技术发展T3消费者的理念T4政策和法规T5政治环境T1S3、S4、S5、S6T2S1、S2、S5T3S6T4S1、S2T5S1、S2、S6T1W4T2W1、W2、W3T3W4T4W1T5W1、W2运用SWOT分析制定策略:1. SO战略：充分利用戴尔的品牌优势，加上过硬的直销手段，适当地营销方式，在稳固美国本土市场的同时抢占中国市场，同时推动企业的技术进步，走高技术道路而非低价位，在进一步利用直销手段的同时增强自身产品的技术含量，提升产品竞争力，提高企业价值。2. WO战略：在自身研发能力和制造设备方面应该有所重视，在走多元化道路
29、的同时还应该把主要精力放在优势产业上，同时要进一步顾及自己的品牌形象，增强消费者的忠诚度3. ST战略：相对其威胁，戴尔公司的优势仍然存在，其直销手段无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。4. WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，增强本身产品技术含量，提高企业研发能力和设备质量，并进一步降低价格，以销售额带动利润，在市场是有利可图的。八、发展战略1、集中战略戴尔集中战略的实现形式：（1）、增加现有用户对企业产品（服务）的使用量：和所有的电子产品企业一样，戴尔不会愿意失去老用户。为了使老客户再购买
30、戴尔的电子产品，在增强产品竞争力，降低产品成本的同时，显然不能使自己产品的质量下降，因为这样做反而会适得其反。为了达到这一目的，戴尔必须加速产品的更新换代速度，增加产品科技含量，提高产品质量，同时采取价格优惠。其中，对自身电子产品的技术创新显得尤为重要，只有让消费者对新的电子产品产生兴趣，才能增加现有用户的购买量。（2）、吸引竞争对手的用户：在国际市场，戴尔的竞争对手众多，而且实力强悍，每一家企业都有着独特的经营方式和优质的家电产品，要想从他们手中抢夺消费者是非常困难的。论新产品的开发，长虹比不过索尼等国内外知名企业；论营销手段，长虹也不及惠普。但是戴尔公司有属于自己的优势，那就是戴尔的直销，
31、所以戴尔公司应该充分利用自己的优势。（3）、吸引新用户：除了戴尔公司引以为豪的直销，还应该扩展产品的营销手段，利用各种媒体增加产品广告，提高戴尔公司在消费者心目中的印象，最终获得由新用户所带来的收益。集中战略的扩展形式：1、市场开发战略：直销模式一直以来是戴尔电脑区别于其他PC商的特色。然而在近一两年来，戴尔开始逐步改变这种单一的营销方式。去年在美国，戴尔公司开始关闭其体验店，与沃尔玛、家乐福、百思买、史泰博等全球连锁零售巨头合作建立销售渠道。目前全球已有一万多家零售商店在销售戴尔产品。在中国，戴尔公司也与3C零售巨头国美达成零售合作。销售渠道的建立有助于解决原本依靠直销方式难以解决的产品服务
32、问题，“客户”的重要价值开始被重视。在被要求对“规模、利润和排名”三项指标进行重要性排序时，戴尔丝毫没有犹豫地称：“最重要的不是这些，而是客户，接下来才是利润。”相比其原来依靠互联网和电子商务的销售方式，戴尔在依靠渠道更容易发挥营销效用的中国，其营销模式的转变为其进一步开拓二、三级城市打开了局面。戴尔已经向提供个性化产品迈出了关键的一步。去年圣诞之际，为适应亚太市场，戴尔公司推出了多款色彩斑斓的笔记本。戴尔公司亚太及日本区总裁SteveFelice透露，他们接下来还将推出超低价笔记本。迈克尔戴尔在3月20日的庆典中也表示，戴尔正在开发针对中国、印度市场的新电脑型号。文芳说：“中国的PC市场一直
33、处于购买需求持续释放的高增长阶段。不仅仅对戴尔公司，中国市场对其他PC生产商来说都具有极大诱惑力。”“戴尔现在需要做的是为顾客提供更具个性化的服务。”文芳说。而戴尔也表示出对提供服务的重视。迈克尔戴尔说：“我们希望能够以最好的方式为客户服务，无论是通过电话、网络、渠道合作伙伴，还是IT大卖场，任何可能性都没有排除出去。”据悉，戴尔具体的对华新战略将在月内揭晓。在总结了公司十年来在中国取得的一系列成就后，戴尔在庆典中表示，公司未来的战略目标锁定消费产品、新兴市场、中小企业、笔记本电脑、企业服务等5大领域。2、产品开发战略：在科学技术日益发展的今天，戴尔也加快了自身产品的更新换代速度，增加自身产品
34、科技含量，提高自身产品质量。目前，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影，PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机，逐步将业务范围从PC拓展到更多的业务领域中，为戴尔产品的整体技术提供全面支持。3、创新战略：科技依然是第一生产力，在经济危机时更是如此，创新的科技将会帮助企业甚至国家的经济尽快复苏。戴尔公司也将继续以简化IT的理念向IT系统复杂性以及企业IT构建成本挑战，以此来提高客户的市场效率和生产力。中国消费市场的快速成长也竞争的激烈，使戴尔在通过不断的创新，通过采用各种各样的新的方式，更加有效地贴近家庭及个人消费者。与招商银行共同推出的电话分期订购业
35、务正式戴尔公司进一步贴近消费者的具体体现。戴尔方面曾在不同场合表示，戴尔2.0战略使戴尔更加贴近消费者，为此戴尔会不断尝试新模式。在今年，戴尔宣布引入除直销之外的营销模式，其在中国的渠道模式正在酝酿当中。目前，戴尔的销售团队已经覆盖了中国的14级市场，下一步将是开拓和覆盖56级市场。招商银行携手戴尔公司推出电话分期订购业务不仅是基于众多分期业务经验基础之上的又一大胆创新，同时也让招商银行信用卡的电话支付业务更加成熟、完善。2006年，招商银行携手国航在业内首推电话支付业务，今年招商银行让电话支付的渠道拓展到了电视分期领域。今天和戴尔公司的合作，让招商银行的电话订购又扩展到了IT行业。戴尔携手招
36、商银行推出的电话分期订购业务，是在国内IT业和金融领域的一次开先河之举。这种新的支付方式，能够给消费者带来更加便捷和实惠的服务，使更多的消费者能够接受戴尔的产品。这是戴尔公司重视客户体验，以客户为导向的具体表现，也是戴尔公司大力拓展国内新兴市场，推进家庭与消费者业务的战略体现。同时，在新闻发布会上双方企业负责人还透露，开展电话支付订购业务仅仅是双方合作的开始，接下来双方将考虑邮购分期、联名卡业务及网上单期、分期支付业务等方面的深入合作。4、国际化战略：戴尔在不断稳固美国本土市场竞争优势的同时，大力拓展国际市场，凭借直销手段与针对不同市场的不同营销手段相结合，积极参与国际市场竞争，在西方计算机市
37、场已经趋于饱和，发展空间较小的时候，把目光瞄向中国等发展中国家的巨大的市场。不过，在进军这些市场时戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。这些迫使戴尔不得不重拾其在北美市场上的成功经验，以图取得突破。戴尔表示，在所有市场上都会有本土的竞争对手，但市场的共同点要大于其差别。迄今为止，戴尔公司已经利用这些共同点在中国建立了快速发展的业务，但由于中国公民有信用卡的不多，它必须与中国银行联盟才能够有效地开展直销业务。戴尔公司表示，在中国获得市场份额比任何其它国家都要快。与在全球其它地方一样，戴尔公司在中国的增长速度高于业界平均水平。5、 多样化战略：戴尔公司的品牌范围一直在延伸，戴尔公司表示，它的
38、产品范围是绝对没有什么指定的范围的，市场上需要什么样的产品，戴尔就会随时满足市场的需要，事实上除了PC，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影：PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机。戴尔公司认为，目前戴尔公司的PC市场份额其实只占据到整个IT产品市场14%左右的市场空间，也就是说，戴尔公司觉得自己在整个IT产品市场销售中还有足够大的发展空间。因为就算撇去硬件市场不说，软件和科技服务市场就还有很大的挖掘潜力。戴尔公司还表示，在很多人都认为戴尔公司的业务进入了死胡同的时候，戴尔就会马上开辟新的业务领域，而这种业务新领域是“取之不尽、用之不竭”的。戴尔公司
39、表示今后绝对不能忽视的一个领域就是计算机服务领域。因为戴尔公司既然已经拥有了数量众多的个人和企业客户，对自己新老客户提供各式各样的科技服务不仅是可行的，也是十分必要的，包括帮助各公司设计、安装和管理信息系统等，这项业务在戴尔今年的第一财季增长了45%。2004年1月戴尔还宣布将通过与富士、施乐、柯达和三星等公司的合作扩大自己的产品服务范围。九、竞争战略戴尔自1998年正式进入中国以来，一路高歌猛进，它的对手们不停地对它进行的研究，包括IBM、HP、联想、方正等等，这些企业都在学习戴尔的“先进”模式-这种模式似乎是一种放之四海皆准的成功之道，它让戴尔在全球PC市场所向披靡，那就是戴尔的直销战略。
40、直销的方式很容易解释清楚，但不是每个企业都能成功运用的。戴尔的竞争对手们也得出了戴尔的核心竞争力是在“直销”名称下的“全流程的精细化管理”。数学上说“两点之间直线最短”，戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度，提升销售额，同时节省成本。戴尔公司按订单生产是连接各环节的关键，客户首先在产品目录上多次选择，这些选择将直接与库存联系。达成交易接收订单后，产品的详细参数将被送往生产基层进行生产。按订单生产这一特色要求戴尔公司有随时所需、始料不及的特定零部件。因此与供应商、生产和销售等环节的密切联系尤为重要。同时，戴尔对供应商的要求也十分严格。戴尔公
41、司的直销，是建立在直接消费者关系、针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的。同时为了实现这两点，Dell公司利用了信息技术IT来实现直接销售模式。同时对市场进行细分，针对不同市场采取不同策略。同时，戴尔公司对自己企业基础设施的建设也十分到位，他们在技术开发方面的成果也让戴尔公司受益匪浅。在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是快公司吃慢公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产分配交换消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点，打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场及客户的反应速度，并实现“成本优势”和“标歧立异”的有效结合，从而建立起De
42、ll的“企业竞争优势”。同时，戴尔公司按订单生产的模式也提高了戴尔产品的个性化和差异化，进一步提升了戴尔产品的竞争力。十、产品战略在PC世界里，从小到大的历史是可以不断上演的，无论现在的戴尔或者联想，包括以前吃掉康柏的惠普，或者紧跟步伐的华硕，甚至生于草莽的神舟，从小到大的奇迹是可以再现的，但从大到超级大的故事将永远不可能上演。这就是戴尔等PC厂商的悲剧。其实，不仅是戴尔，整个PC产业目前都面临着同样的发展瓶颈。无论企业从所谓的第三世界低成本，还是网络直销零库存，在PC世界里面，企业可以大，但是不能到巨大。原因很简单，PC世界里的芯片老大是英特尔，只要做PC机，就离不开它。尽管戴尔等PC厂商也
43、用AMD的芯片，但对比英特尔与AMD多年的市场占有率，你就可以知道英特尔的霸主地位。如此一来，英特尔永远不会让PC厂商发展到能与其讨价还价的地步。PC世界里也就不能出现一个真正的领导者，只能出现几个巨头或者列强。在PC品牌世界里，只有英雄，没有王者。PC企业要想突破发展所遇到瓶颈，必然要开辟新的疆场正因为PC业务的瓶颈，所以戴尔实行了多元化战略，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影：PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机。后来戴尔还涉足计算机服务领域，获得了不少的利润。然而，戴尔公司要从一个一直以来以PC业务为主要业务领域的企业实行多元化战略，将困难重重。对于依靠对市场的深刻了解和强大的行销能力成的戴尔来说，核心技术的缺乏是制约戴尔发展的最大障碍，戴尔进行多元化也许可以解“一时之渴”，并不能显著提高戴尔的竞争能力，何况这种多元化成功可以性极小。多元化是柄双刃剑，搞的不好会伤害自己，当企业将有限的资源分散到多个产业的时候，不仅有可能导致原有核心业务出现资源不足，丧失竞争优势，而新的业务由于进入壁垒及原有竞争的先发优势，极有可能无法取得意料之中的成功。
