《技术贸易型民营企业成长中的困境——基于M 集团的个案研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术贸易型民营企业成长中的困境——基于M 集团的个案研究.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、技术贸易型民营企业成长中的困境基于M集团的个案研究Zhang Li-hua1，Li Wei-ning2，Cao Lin3，Zhang Yan41、4 School of Labor Relations and Human Resources of RUC, P.R.China, 1008722 School of Business Administration of South China University of Technology , P.R.China, 5100063 School of Art and Law of Anhui University of Technology,
2、P.R.China, 243002摘要：技术贸易型企业是指以硬件技术表现的成套设备和软件技术表现的技术服务、技术咨询、技术许可和合作生产为主要贸易方式的企业。本研究将具有技术贸易型企业典型特点的M集团作为研究对象，进行深入的个案研究。采用个案研究和问卷调查、定量研究相结合的方法，研究我国技术贸易型民营企业成长过程中所面临的困境及发展现状。研究中采用实证性的环境评估方法对M集团的外部竞争环境和内部管理机制进行了评估，主要包括竞争环境与竞争战略、管理情境、组织气氛、人力资源管理等。研究发现，作为技术贸易型民营企业，M集团在成长中既表现出我国民营企业发展中的诸多共同特点，也凸显了技术贸易型企业在外部
3、竞争环境和内部管理机制上所独有的特点。最后，基于这些问题，提出了针对M集团的发展建议，对于其他技术贸易型民营企业具有借鉴意义。关键词：技术贸易型民营企业，成长机制，公司治理，管理模式Abstract: Technology-and-trade-oriented enterprises are those who excel in equipments production which involves advanced technological elements, specialize in technology consultation, technology utilization pe
4、rmit authorization, and also are featured by cooperative manufacture. The thesis applies methodology of case study, questionnaire & survey and quantitative study, to research on the difficulties emerging during the development process and their current situations and status of private-owned technolo
5、gy-and-trade-oriented enterprises in China. The thesis adopts an empirical environment assessment approach to make an evaluation on the external competition environment and internal management mechanism of the M group, including competition environment, corporation strategy, management context, orga
6、nization climate human resources management and etc. The study has discovered that the M group, as a stereotype Chinese private-owned technology-and-trade-oriented enterprise, has experienced almost all the typical private-owned companies dilemma during the development and expansion, and has present
7、ed a very representative image of the enterprises of the kind, when being confronted by the pressure of development and competition in the areas of company governance and operation. Therefore, the thesis basing on these observations, has promotes several specific suggestions to address the issue of
8、development of technology-and-trade-oriented private-owned enterprises in China. Keywords: Technology-and-trade-oriented enterprises, case study, development process, corporation governance, management mechanism1 引言民营企业的发展在因其在经济发展中起到的重要作用而被广泛关注。纵观民营企业的发展轨迹，真正成长起来成为具有雄厚、持续竞争力的大企业、大集团并不多见，大量发展势头很好的民营企
9、业到达发展的一定阶段或规模后，大概率的停滞不前或衰变。民营企业发展过程中面临着各种问题,主要表现为民营企业成长的外部条件和内部情况两个方面。目前,绝大部分学者关注民营企业成长的融资环境、市场准入、税收优惠等外部条件因素,对民营企业的企业制度、管理能力等内在因素如何影响企业发展的研究相对较为薄弱。解释同样外部环境下企业绩效上的巨大差异,只能深入民营企业内部进行分析。本轮为针对这个问题，以一个微观管理的视角，选取一个民营企业类型中的特殊类型科技贸易型企业 ，深入到该M公司，进行了长达一年之久的分析、实证调研。管理学视角下，企业的成长发展过程是一个自组织过程。民营企业自身要持续生存发展，除了需要外部
10、环境的支持以外，更需要企业自身进行理性的管理规划设计，因此需要从企业内部进行管理革新。本论文拟弥补过去对于民营企业发展中困境问题的分析中较少企业的现状实证考量与描述及众多模式的管理变革方案的设计偏于较多逻辑的推导结论之缺憾，并充分重视考虑民营企业类型的独特性，研究科技贸易型民营企业发展过程中的特殊与一般矛盾，提出一般可推广之诊断分析方法和一体化变革方案设计，试图探索民营企业求“长存”之方法路径。文中方案既可作为该M公司的独特方案设计，也可作为同类型民营企业发展问题的解道之参鉴，也丰富、增添了我国民营企业发展问题解决中的实际案例。2 民营企业发展问题相关文献回顾2.1关于民营企业发展问题的研讨，
11、文献内容较为丰富就国外学者的研究来看，由于“民营”概念的理解差异，文献更多地集中讨论“家族”企业发展问题。集中在（1）企业治理；（2）继承权1。西方理论界对于家族企业的研究非常重视企业制度的优化（包括所有权、控制权和治理结构等）、专业化管理团队的建设以及企业的传承问题2-4。就国内文献看，主要从经济学的产权视角、管理学的生命周期理论，提出了诸如制度创新、产权改革、管理变革、组织再造、企业家素质与管理者能力等观点。已经自然地形成了规模化的民营企业“二次创业”问题的研究系统5-11。赵晓（2000）在总结前人对企业成长理论研究的基础之上，试图通过批判吉林大学博士学位论文性的回顾综合主流经济学与管理
12、学理论，提出一个分析企业成长的新框架。他提出了一个从外部规制结构、内部治理结构与市场一技术结构三个层面同时分析企业成长的三维框架，并得出以下基本结论:企业成长的源泉来自企业内部资源的不平衡及动态的优化组合，企业成长的根本在于获得成长经济，而成长经济的根本在于企业管理能力，管理能力的供给取决于企业内部治理结构，外部规制结构、市场一技术结构将从制度上和技术上制约着管理能力的发挥从而制约着企业成长。2.2 关于公司治理文献结论普遍认为，在民营企业在管理体制、管理方式及管理水平都存在较严重的问题。论文专著在理论层面上为民营企业的持续发展指明了方向。民营企业发展到一定阶段后所暴露出来的种种问题，充分反映
13、出企业制度的缺陷和弊端，必须对企业制度进行重新安排。这是一个权力、责任、机制和利益关系重新调整的过程。研究认为，制约中国民营企业进一步发展的最主要因素来自企业本身，民营企业面临的关键性问题在于企业制度的演进和转换。民营企业内部治理整顿是一项长期的工作。管理变革应采取循序渐进的方式。企业治理结构是从激励与约束的角度通过委托代理机制来安排企业中相关利益者的责、权、利等一系列关系，而组织结构是在一定的治理结构基础上根据专业化分工与协作的要求进行组织设计的。两者相互影响共同推动企业组织变革。目前，某些民营企业在组织结构变革方面取得了重大突破，构建了庞大的企业组织架构，但最关键的企业治理结构变革没有能够
14、跟得上去，或者说企业组织变革得到的只是“形”而不是“神”。合理的企业治理结构的前提是要逐步实现控制权与管理关键岗位的开放，而控制权与管理岗位的开放必然会引起企业形态的变化。其路线可以简构如下：“产权治理结构（企业家及其他相关利益者）组织结构内部管理”。就是说，治理结构（企业机制：产权决定企业治理结构，企业治理结构又影响企业家的素质（能力）与努力程度，后者又决定着企业的内部管理水平和企业的经营战略，他们共同对企业内部的行为产生影响。因此接下来要考虑组织结构问题。2.3 关于组织结构组织结构是企业治理结构的实现载体。组织结构是指组织内部各有几要素相互发生作用的联系方式，它决定了组织中职权层级数和管
15、理者的管理者的管理幅度，确定如何将个体组合成部分、部门再组合成组织的方式。企业组织结构主要有直线职能制、事业部制、矩阵式、网络式组织结构。组织结构设集中集权与分权的关系取决于多种因素：战略的需要，高差异战略需要分权；环境的复杂性，环境越是复杂越需要分权；于经理人员的素质，人员素质越高越需要分权；整合资源的必要性，整合资源的需要越小越需要分权。U型结构是目前运用比较广泛的企业组织结构，这种结构形式又可以分为直线结构、职能结构、直线职能结构。其中直线职能制通过设立各个权责明确的职能部门，以集权化的方式纵向控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。它综合了直线职和职能制的优点，是现代大型民营企业基本的
16、组织结构。为了寻求规模效应，越来越多的民营企业开始进入不相关联的产业。为使企业更加有效的运行，M型组织结构应运而生。M型组织结构的基本模式是，依据所经营的产品的行业不同，把一个大型的公司划分为若干个独立的事业部门，每个部门根据所处行业的实际情况制定发展战略，独立核算、自负盈亏12 13。2.4 关于企业发展生命周期。很多学者将企业生命周期理论与民营企业的发展联系起来，在前人研究的基础上构建了机遇生命周期理论的企业生长周期模型，并分别在理论与实践层面上为民营企业的二次创业指明了方向。认为应该将管理思想、管理理论与我国中小型民营企业经营管理实际相结合，建立系统和有效的中小型民营企业管理模式，研究对
17、中小型民营企业不同发展阶段的特点进行了系统分析，提出中小型民营企业在发展个阶段应采取与之相适应的管理模式。由于学界对于民营企业发展的研究，特别是基于二次创业实现可持续发展的问题上，对民营企业演进的硬性因素描述性和定性的分析较多，而就这些因素对民营企业演进的影响方向、影响程度进行定量化、模型化的研究还甚少。3 M公司发展概况3.1 企业概况集团创立于1994年，是一家高科技股份制集团企业。通过与世界级领先企业的合作，公司专门从事测绘产品和水工业设备的国外代理，是中国最大的测绘型GPS的供应商和进口离心脱水设备供应商。主要产品包括GPS、RTK、VRS、全站仪、水准仪、3D激光扫描仪等产品，以及海
18、洋测量产品、机械控制产品和SCS900等先进的设备。2004年销售额达到2.6亿元，市场占有率高达30%以上。与此同时，公司不断提升系统集成、工程建设和技术服务能力，业务覆盖石油勘探开发、铁路勘探、公路建设、土地规划、城市勘测、水利开发、电力工程等。目前集团总部设在北京，在中国拥有三个子公司、六个分公司，在美国拥有一个分公司，共有员工150余人。已经确立了其在中国测绘/GPS和水工业领域举足轻重的地位。 3.2 创业沿革 1994年公司由现任的董事长、一位副总经理和其他两位创始人共同投资创立。96年又有两位现任副总经理加盟公司董事会。在几位创始人中，有两位是本行业内的技术骨干，一位具有开创精神
19、，带领团队进行市场开拓。当时国家对测绘产品进行严格管制，在取得国外公司GPS产品的代理权后，M开始借助垄断性的特权较早进入测绘行业，主要为地质勘探、轮船卫星导航等提供进口的测绘产品与安装、调试。公司创立的第二年就在全国建立了十几家下级代理商，销售业务增长200%。随后的十年间公司不断扩大与世界领先企业的合作，拥有国外领先企业产品的独家代理权，并且一直保持着较高的市场占有率和接近100%的年增长率。3.3 成长历程3.3.1 19941996艰苦创业，企业初成创业初期，五位创始人凭借手中有限的资源和开拓创新的精神，努力开拓市场。94年公司取得了美国麦哲伦Magellan公司GPS产品的代理权（M
20、的名称也因此而得），各位股东各尽所长，多方联系测绘产品的需求单位，在国内成功推广了海洋用GPS、GPS手持机、OEM板等产品，以及“亚米级”GPS、 “马克V”和“马克X”。随着业务的全面展开，创立第二年，公司就在全国建立了十几家下级代理商，在美国成立了一家分公司，销售业务增长200%。这样的销售业绩使各股东备受鼓舞，继续将业务范围扩展到测绘和系统集成，并增加了通信产品部。这一时期，海用GPS和亚米级测绘产品受到测绘需求方的欢迎，成为公司的主要支柱产品。3.3.2 19972002奋发创业，铸就规模随着业务的快速发展，公司在GPS测绘领域取得了飞跃发展，同时进入了一个新的业务领域水工业。在测绘
21、领域，公司实施了战略转移，成为美国Trimble公司在亚太地区最大的代理商。公司深入了解客户的需求，特别注重建立良好的大客户关系，在石油、公路、通讯、电力、海洋、水利、建筑等行业积累了一批稳定的客户。在水工业领域，全面开展离心机业务，成立了国网新格公司，着手德国Westfalia公司环境业务。这一时期公司的规模不断扩大，新成立了望邦公司和武汉、上海等区域性的办事处。管理模式上采取直线制，员工人数大幅增加，办公面积增扩到1000M 。根据企业成长和业务开展的需要全面调整了激励机制，建立“十项奖励制度”。3.3.3 20022006模式创新，集团结构经过12年的发展，公司在国内测绘领域和水工业 F
22、ig. 1 M集团矩阵式组织结构图领域占据了领先地位。2003年公司成为Trimble全球NO.1的代理商，年Revenue达到7.5million美元；成为全国最大的脱水机销售商，市场占有率达40%。2004年公司调整组织结构，组建M集团公司，实行矩阵制的管理架构。横向职能部门包括财务部、市场部、商务部、人力行政部和技术服务研究中心；纵向的业务部门包括区域分公司、产品分公司、大客户分公司、水务公司及子公司。集团总部对各分公司高度授权，各分公司实施独立核算。规模的扩大和业务的发展促使公司全面考虑内部的管理机制问题，04年总部着手在集团内部尝试激励机制和薪酬管理体制的变革。4 企业环境的实证性评
23、估企业环境包括企业外部环境和内部管理机制。在对技术贸易型企业M集团进行企业环境评估时，我们采用中科院陈龙研究员和人民大学张丽华教授等人制定的企业环境调查问卷，这个问卷是在借鉴国外著名量表的基础上，结合我国实际制定的一项企业环境评价工具（张丽华，2002）14。我们在使用该问卷时根据M集团的实际情况，对测量的维度进行了部分调整，并且针对M集团所处行业的特点，在研究行业背景的基础上开发了战略管理诊断问卷。因此，通过测量工具问卷调查，我们对M集团的竞争环境、竞争战略、管理情境、组织气氛以及企业内部员工的工作满意度和工作压力进行了实证性评估，了解典型的技术贸易型民营企业在竞争环境和管理机制上的特点和存
24、在的问题。外部因素中高层均值中高层方差中高层标准差1、改革开放的政策5.250.250.502、政府对基础工业的投资5.750.920.963、中国经济的发展5.750.920.964、各级政府、部门的支持4.004.672.165、政府部门对构造软环境的重视3.752.251.506、测绘行业相对垄断的局面3.672.331.537、测绘部门改革、改制的政策5.672.331.538、独家代理政策5.750.920.969、竞争对手相对较少4.250.920.9610、所代理产品的质量、性能较好5.503.001.734.1 竞争环境本部分主要从宏观经济环境、市场情况、行业情况等方面分析企业
25、组织所处的竞争环境的特点。通过 Tab.1外部环境因素问卷调查，发现企业的竞争环境有以下特点。4.1.1 外部环境因素的重要性相对于企业内全体员工而言，中高层管理者具有更高的战略前瞻性，并且对行业发展与市场动态有较高的敏感性，因此我们选取中高层管理者这一层面来对竞争环境进行评估。结果显示，中高层管理者一致认为政府对基础工业的投资、中国经济的发展和独家代理政策是未来影响企业发展的最重要的外部因素，其次是测绘部门改革、改制的政策，以及所代理产品的质量、性能状况。(Tab.1)4.1.2 外部主要的威胁因素国内竞争对手的市场竞争战略和代理商调整代理政策两项将成为最大的外部威胁因素。(Tab.2) 企
26、业后来的情况也证实了这个结论。随着国家对测绘行业Tab.2 外部威胁因素外部威胁中高层均值中高层方差中高层标准差1、新的进入者太多4.004.672.162、新技术和新产品的出现4.004.672.163、顾客需求的变化4.254.922.224、市场出现饱和3.750.250.505、替代产品的出现5.252.921.716、国内竞争对手的市场竞争战略5.750.920.967、外国竞争对手的进入3.250.250.508、劳动力成本上升4.001.331.159、政府的贸易政策3.752.921.7110、代理商调整代理政策6.250.920.9611、人才供应的问题5.252.921.7
27、1管制的放松，测绘产品逐渐转为民用，国外生产商预计到中国市场将会有巨大的需求，于是调整其代理商政策，同时授权几家国内供应商负责其产品在中国市场上的推广，与此同时，国内企业为争夺大客户也展开了竞争。结论1 政府对基础工业的投资、中国经济的发展和独家代理政策将会影响M集团未来的发展；发展中所面临的最大威胁来自于国内竞争对手的市场竞争战略和代理商调整代理政策。4.2 竞争战略4.2.1 竞争战略该分量表包括40个题，从企业自身竞争战略和与竞争对手的比较中，揭示本企业在产品特点、经营管理等方面的竞争战略特点。主要涉及顾客服务、销售创新与渠道管理、经营效率、成本管理和目标市场等方面的内容。从各题目的得分
28、情况来看，大多数都处于3-4分之间，反映出M集团竞争战略的总体努力水平中等。其中，企业在交货可靠性上努力水平最高，而跟竞争对手相比，努力水平最低的是广告、销售方法的革新和灵活性设计。这就意味着企业已经凭借良好的客户服务取得了值得信赖的品牌声誉，而面临日益激烈的国内市场竞争，必须在市场研究与宣传、销售创新等方面增强自身的竞争力。4.2.2 战略管理该分量表通过8个维度的86个题分析企业的战略管理现状，主要包括成功关键因素、未来发展中的困难、总部职能、关键业绩指标、各部门的战略价值, 经过统计分析结果如表（Tab.3）Tab.3 战略管理诊断结果战略管理评价重要条目（均值）1、过去成功关键因素开拓
29、创新的精神（5.75）高中层领导队伍的相对稳定（5.67）相对稳定的用人政策（5.57）2、将来成功关键因素开拓创新的精神（6.75）员工素质较高（6.50）高中层领导队伍的相对稳定（6.44）3、未来发展中的困难工程技术人员的技术水平（4.75）资金（4.50）技术贸易型企业文化的影响（4.50）4、目前应关注的问题公司战略定位问题（5.73）调整激励机制问题（5.67）5、总部职能满意度最高的：财务管理（4.69）制定正确的发展战略（4.65）满意度最低的：形成与战略适应的文化（3.88）、高效的激励机制（3.89）6、下属企业的关键业绩指标利润增长（6.25）销售收入增长（6.00）新客
30、户开发（5.50）7、部门经理的关键业绩指标客观标准（6.50）听取职能部门的评价（5.75）8、各部门的战略价值技术服务与研究中心（6.50）财务部（6.20）Tab.4 SWOT分析优势劣势l 拥有本行业内国外知名品牌的代理资质l 良好的市场声誉l 业务组合之间的经济联系l 广泛而紧密地社会网络资本l 创业者的精神及理念l 企业战略定位不够清晰l 治理结构欠科学l 企业经营理念缺乏连续性l 激励机制有待完善l 管理体制仍待完善l 集团总部部门职能的界定与完善机会威胁l 测绘在国民经济建设中的重要地位l 政府对基础工业的投资将使测绘行业大有可为l 水工业市场中尚未形成成熟的竞争格局l 工程建
31、设和技术服务将成为集团新的利润增长点l 国外的设备生产商逐步进入中国l 国内竞争对手的竞争加剧l 代理商调整代理政策l 各类顾客的需求更加苛刻与多样化在分析过程中比较有意思的发现是，企业的高层、中层以及普通员工对总部职能的发挥存在较大的分歧。普通员工对总部职能中的“建立高效的激励机制”一项满意度最低，而这一项却在高层管理者中满意度最高，同时高层管理者对于总部的不满主要集中在管理者任免和对外融资两项。这一方面说明对于基层员工的激励不够，另一方面可能是在于总部职能界定不清，发挥不充分。综合分析上述统计结果，可以得出：结论2 M集团竞争战略的总体努力水平中等，在市场研究和销售创新方面较竞争对手的努力
32、水平低。结论3 M集团的成功关键因素是开拓创新的精神和相对稳定的高中层领导队伍，较高的员工素质是企业未来发展中的主要制约因素。结论4 现有的总部职能界定不清，职能发挥不充分。结论5 技术服务与研究中心在M未来的发展中具有最大的战略价值。在上述对M集团竞争环境和竞争战略的评估中，我们可以看到，公司的发展过程经历了各种市场环境的变化，在中国近期多变的市场环境中能够得以生存并发展壮大，说明公司具有内在的生命力，多年的资源的积累和能力的培养，使公司形成了本身的Tab.5 管理情境问卷结果中国均值三资企业均值M集团均值工作激励18.0720.2121.34对待遇满意程度12.0216.6415.23企业
33、福利14.0218.2617.87心理保健16.5417.0916.55集体工作精神18.7420.2120.50会议成效13.6117.9016.40信息沟通14.4118.6618.07绩效规范19.2519.7320.22Tab.6 人力资源管理问卷结果人力资源管理均值工作岗位3.61绩效考核3.32工资待遇公平感3.16培训2.70组织承诺/职业发展3.33优势，但也因为历史与价值观的作用，导致了一些劣势的存在。（Tab.4）4.3 管理情境管理情境量表最初由日本“集团动力学研究所”三隅二不二提出，自八十年代以来，由国内专家对其加以修订，先后在500多家我国企业中进行过调查（陈龙，19
34、92）。该量表涉及8个因素，包括工作激励、对待遇满意程度、企业保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范。通过与中国均值和三资企业的均值相比较可以看出，民营企业的均值只是略高于国企而明显低于三资企业。在工作激励水平上的均值远远高于中国均值和三资企业均值，员工对待自己的工作有热情。但是在“对待遇满意程度”、“企业福利”、“心理保健”、“会议成效”和“信息沟通”五项则低于三资企业。（Tab.5）结论6 M集团员工的工作激励水平较高，员工对待工作有热情。4.4 人力资源管理在对M集团的竞争战略进行评估时，员工素质和人力资源的开发与管理成为中高层管理者和集团员工关注的焦点。该量表从工作
35、岗位、绩效考核、工资待遇、培训和职业发展五个维度对企业内部的人力资源管理状况进行分析。从分析结果中发现，企业在人力资源管理中忽略了培训职能的发挥，而随着企业与员工的成长，对培训的需求很大。另一项值得关注的维度是“工资待遇公平感”，据数据资料显示，M集团的员工工资水平在同类企业中处于上游，具有外部竞争力，但工资待遇公平感却没有达到基本满意水平，原因在于薪酬制度和薪酬结构存在欠缺。（Tab.6）结论7 M集团的培训职能在所有人力资源管理职能中是薄弱环节。结论8 工资待遇公平感未达到基本满意水平。4.5 工作满意度Tab.7 M集团员工工作满意度工作满意度满意度均值工作特征满意度2.77奖励回报满意
36、度2.67工作环境满意度2.56组织满意度2.60Tab.8 M集团员工工作压力工作压力压力均值工作本身的压力2.92关系压力3.18公司HR政策造成的压力2.90报满意度、工作环境满意度和组织满意度，五点量表中1=非常满意，5=非常不满意，统计分析结果如下(Tab.7)工作满意度各维度的得分都在中等水平以上，总体而言，企业员工对工作没有不满意。其中，在所有项目中工作环境满意度最高，组织满意度次之。结论9 M集团员工对工作没有不满意，但是还没达到基本满意的水平。4.6 工作压力工作压力量表中包括工作本身的压力、关系压力、公司人力资源政策造成的压力，五点量表中1=压力很大，5=压力很小，统计分析
37、结果如下（Tab.8）：总体来看，M集团没有给员工造成很大的压力，压力水平中等。压力主要来自于工作本身的特征，以及HR政策的不到位。企业内部的关系压力在各项得分中最高，说明企业内部的人际关系较为和谐，没有给员工造成压力。结论10 M集团员工在工作中感到了轻微的压力。4.7 组织气氛在组织气氛方面，主要是反映一个企业的内部沟通、分享决策、领导风格、员工与部门关系。在该量表中最显著的特点是反映了目前M集团的高层领导风格是任务导向性。结论11 M集团的领导风格是任务导向型。5 M公司发展问题分析Tab.9 M集团领导风格领导风格均值方差中值标准差11、领导非常信任他们的下级。3.420.633.00
38、0.7912、这儿的领导们都很友善而且易于接近。3.640.784.000.8913、下级遇到问题，领导能为他们出好主意。3.450.533.000.7314、公司会议中，上级能够重视你的想法和意见3.310.803.000.9015、上级的工作计划和内容能够让员工知道2.970.833.000.9116、上级对员工所负责的业务进展十分了解3.480.683.500.82M公司的成长发展历程表现出了我国民营企业发展中的诸多共同特点，包括企业发展呈现出来的各阶段性特点明显、创业者管理能力遭遇挑战等15，但是作为技术贸易型民营企业，在我们对其所做的企业环境评估中可以看到，M集团也表现出了一些独有的
39、需要引起高度重视的特点： 思考：该企业非常理性的“二次创业”，引入咨询专家对公司未来发展思路把脉诊断。这一点提醒我们：民营企业的发展出现的问题，有多少是企业自身的自然现象，又有多少是企业外部各科医生手术的结果？5.1完善现代企业制度转型下的企业治理结构一般而言，现代产权制度应包括产权清晰、产权结构多元化、产权可交易性、产权设置具有激励功能等基本要素。以此为参照，公司需要注意产权增量如何界定的问题。公司由四个出资人形成，初始资本存量是清晰的，但同时作为企业管理者，由于能力不同，岗位不同，贡献上有差异。M公司现行的是一种以股东利益最大化为核心的治理结构，在这种结构中公司员工处于被动地位，是从属于资
40、本的，只是所有者财产的代理人，这种结构导致经理参与决策的积极性不高，不能够有效的对经理实施激励，导致短期行为。另一方面，M集团现涉及到多业务经营，尽管这些业务是相关的，但随着业务范围与市场范围的扩展，管理活动的复杂程度在不断上升，现行的治理结构限制和约束了经理人参与重大决策的积极性和经营的创造性。从长远发展的角度来看，将侵蚀公司的竞争力。在调研阶段，创始人很明确地发出人才难求的感叹，非常清晰地认为缺少的是合格的领导群体。对于自身的优势的认识很有分寸。如果说，创业时候靠的是优秀的个人及合伙人，现在光靠他们是不够的。引进人才，是不是还将他们看成是“打工仔”？一起创业的“兄弟”如何处置？此类问题，说
41、明只考虑以原有资本金存量的比例作为参照分割增量的做法需要调整，需要考虑到人力资本的作用，股权结构必须随企业的发展而变化。公司治理结构的创新目标是建立股东、员工、职业经理人共同治理的公司法人治理结构，从三个方面入手：第一，重塑合理的激励机制。企业可以充分运用股权激励的方法，实现有效的激励和约束，同时避免股权的过度集中。通过设置管理股、岗位股、创业股、技术股等，让管理、技术等生产要素参与分配，充分调动管理者、员工、创业者、科技人员的积极性，借此实现公司股权的多元化，避免股权过度集中，并可以增强各方面参与公司决策的积极性和责任感，从而充分发挥公司制衡机制作用，提高公司的管理水平。5.2适合企业发展阶
42、段和业务模式的组织结构的调整在对公司的调查数据中显示，那种认为民营企业组织结构是比较落后的结论不是普遍现象。我国很多民营企业经过20多年的发展，已经从高度集权的职能型结构（H型和M型结构）逐步转向分权式的事业部制（M型）结构甚至矩阵式结构。这里的问题是这样就说明组织结构先进么？从公司的实际来看，企业组织结构采用了相当先进的矩阵式模式，但效果不好。原因在于M型结构本身虽然包含着分权思想，但这种分权在民营企业是以集中控制为前提的，其本质仍是一种“命令控制型”组织结构。高度集权仍然是我国民营企业一个尤为显著的特征。造成这一现象的主要原因就是大多数民营企业家既是所有者也是经营者，股权集中在合伙人手里。
43、这也从一定程度上说明了组织结构受治理结构的影响。 另外，管理模式与业务结构匹配问题。业务结构与公司的管理模式是相互影响的，不同的业务组合需要不同的资源配置的形式与相应的管理机制。从M集团的成长历程中可以看出，公司的业务范围主要包括测绘GPS设备和水工业领域设备及工程服务、技术维护等，这些业务都与技术贸易有关，属于相关多元化的业务组合。公司采取矩阵式的组织结构试图在管理模式上共享限制性相关多元化和非限制性相关多元化的业务组合带来的好处。但是，实际情况是，目前公司各业务之间的发展不均衡，测绘/GPS和水工业设备代理业务为公司贡献了60%-70%的销售额，工程建设和技术维护服务还停留在初始阶段，M的
44、业务组合实际上是主导业务型。主导型业务组合要求采用集权的管理模式，而矩阵式的组织架构则趋向于分权式管理。另一方面，由于矩阵式的组织架构采取项目负责制，要求职能部门与业务部门之间通力协作，因此对具有管理能力的综合性人才，以及高度职能化的职能部门提出了较高的要求。上述企业环境评估中结论3和结论4显示，M集团目前高素质人才欠缺、总部职能发挥不充分，这些制约因素都表明M集团此时采用矩阵式的组织架构是不合时宜的。相反，M应该聚焦于通过强化职能部门的职能化管理来提升组织能力。5.3人力资源管理与战略匹配问题5.3.1未形成与战略相适应的文化M集团确定了公司的愿景和目标在测绘/GPS，水工业和海洋设备领域成
45、为中国数一数二的企业。同时，提出了“学习创新、开放竞争、简单和谐、诚信第一、追求卓越”的公司文化。但是由于公司现行的管理模式的不匹配，激励手段的单一，导致公司部门及员工注重部门及个人利益，忽视集团整体利益，没能形成有效支持实现愿景和文化建设的措施和手段。（表3 总部职能）5.3.2培训职能不到位M集团自成立以来，一直未制定系统的员工培训计划，只是对新员工进行了一定的入职培训，中高层管理者参加培训和学习也很少。从M现在的规模来看，需要大量的优秀管理人员，而其所处行业能提供的人才寥寥无几，因此只能通过内部的培训和学习来获得。（表5）Tab.10 领导风格与工作满意度相关分析培训作为人力资源管理的手
46、段之一，除了能够传授知识以外，其更大的作用在于对企业经营活动的支持以及对员工胜任岗位的支持，它是企业快速成长过程中必不可少的支持系统。同时，由于公司所处行业的特点，行业的知识和经验很难从外部直接获取，因此，内部的知识沉淀和经验积累就变得异常重要，只有通过建立知识共享平台让这些知识沉淀在内部传递，才能充分发挥内部资源优势，维持企业在行业内的核心竞争力，并且在激烈的竞争中建立壁垒。5.3.3建立高效的激励机制激励是以满足个体的某种需求为条件，是激发个体通过付出高水平的努力来实现组织目标的过程。M现行的激励手段简单，只是与部门和承包公司的绩效相结合，没有针对不同部门、不同岗位以及不同业务的特点制定相应的激励措施。激励的内容也只是与经济利益挂钩，没有结合员工在精神及职业发展方面的需求，比如受尊重的需要、公平的需要、自我实现的需要等。目前现行的注重经济利益的激励措施势必会导致只注重部门和个人利益的短期行为，这将影响M集团的长远发展，也不利于员工的职业发展。（表3 总部职能）5.3.4领导风格与员工满意度组织气氛问卷中领导风格的统计结果显示，M集团的领导风格是一种任务导向型，这种领导方式只注重完成任务的效率，并不关心员工士气和能力的发展。运用法定的决策权、奖惩权命令指挥下属完成工作，这种领导方式在企业发展的初期是十分有效的，当企业进入成长期的中后期时，领导方式应
