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1、 目录 摘要 . 错误！未定义书签。 Abstract . II 1 绪论 . 错误！未定义书签。1.1 选题背景 . 错误！未定义书签。1.2 选题意义 . 错误！未定义书签。1.3 论文生产现场管理方法 . 32.1 精益生产 . 错误！未定义书签。2.2 标准化作业 . 错误！未定义书签。2.3 IE改善法 . 错误！未定义书签。2.4 目视管理 . 错误！未定义书签。 3 车灯生产现场管理分析与改善 . 错误！未定义书签。3.1 公司简介 . 错误！未定义书签。3.2 管理现状分析 . 错误！未定义书签。3.3 现场管理现状 . 错误！未定义书签。3.3.1 现状分析 . 错误！未定义
2、书签。3.3.2 分析对策 . 错误！未定义书签。3.4 生产能力分析与改进 . 错误！未定义书签。3.4.1 生产能力 . 错误！未定义书签。3.4.2 分析对策 . 错误！未定义书签。3.4.3 人工工序改进 . 错误！未定义书签。3.4.4 操作工节拍提升 . 错误！未定义书签。3.4.5 小结 . 错误！未定义书签。 4 结论 . 错误！未定义书签。 参考文献 . 错误！未定义书签。 附录1：英文文献 . 错误！未定义书签。 附录2：中文译文 .错误！未定义书签。 某重工企业生产车间现场管理分析与改进摘要：现今我国的企业，已面临管理落后的严峻挑战。企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越
3、来越弱。树立竞争优势的关键管理途径是要加强现场管理。现场管理是企业管理的基础工作。加强现场管理可以为提高产品质量，提供可靠的保证，为提高工作效率创造条件；为降低产品成本奠定基础。对实现安全生产和文明生产，促进企业文化的建设等企业管理工作也具有重要的意义。对生产现场的一切活动，按企业的经营目标，进行计划，组织，控制，协调和激励。现场管理的目的是以最小的资源投入，制造出高质量，低成本的产品和服务。 Heavy industry enterprise productionworkshop on site managementAbstract：Nowadays, our country enterpr
4、ise, has faced the challenge of poor management, enterprise if it only paying attention to short-term interests, competitiveness will become more and more weak, sets up the competitive advantage of key management way is to strengthen site management . Field management is the enterprise management fo
5、undation work, strengthens the site management for improving product quality, can provide reliable guarantee for improving work efficiency, create conditions; In order to reduce the cost of product lays the foundation, to realize safe production and civilized production, promote enterprise culture c
6、onstruction enterprise management work also has the vital significance. All the activities of production site, according to the business objectives, plan, organize, control, coordination, and motivation. The purpose of the site management with minimal resource input, produce high quality, low cost q
7、uantity of products and services.This topic from lamp field management practice surveys the headlight industry development and field management, mainly studies the use of advanced is now the production management - lean production application. Practice application "visible management" meth
8、ods of management, the factory visual display of the most potential abnormal, into anyone can be understood at a glance, the facts to quickly fast pass information, improve production efficiency; Explore the solve production imbalance standardized operations preparation, used to increase production
9、capacity, solve bottleneck process; Make problems appear, problem solving, and achieve the effective management long-term operation. Raise the overall quality of the work purposes. Keywords: Production Management lean manufacturing, improved, standardization 1 绪论1.1 选题背景当今开放的市场使企业感到巨大的压力，对企业来说，尤其是对于
10、重工企业来说，存在一场全世围内的生存竞争，而竞争规则就是强者生存，能迅速生产出市场需要的质优价廉产品的企业即为强者，面对先进的国际加工制造业，国内企业普遍存在着管理方式落后、缺乏先进的管理技术和方法的实际情况，而如何将正理论和思想成功地应用到企业的生产管理中，切实提高企业的生产效率，从而形成竞争优势是许多企业迫切需要解决的问题。生产现场是企业管理的窗口，是体现企业整体素质的重要场所。生产现场管理是重工制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。现场管理是企业内部的基础管理，也是企业中各项业务活动的基础，企业的宗旨和战略最终
11、都要在现场管理中得以落实和体现。所以现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。现场改善注重全员参与，注重日常工作的不断改进2。它是通过对现场中的各种问题的及时发现，及时分析解决达到提高效率，提高质量，改善工作环境和降低成本的目的。1.2选题意义现场管理就是对现场活动进行计划和控制，对现场人员进行组织和领导，充分利用人员、物料、设备等资源，做到环境整洁，设备完好。及时生产，物流有序，成本领先和产品优质。生产现场是企业生产系统运作的载体和基础，为企业直接创造出价值。车灯是汽车的安全件和法规件，又是非常重要的外件，车灯对汽车而言，就如同人的眼睛一样重要。汽车车灯由于其使用情况的特殊性，使其工艺要求高
12、于一般零部件，这就第 1 页 共 34 页 对车灯要求不断根据新要求、新情况进行研究和改进。1.3论文绪论 选题背景及意义。第二章 基本理论 对目前先进生产管理技术进行了阐述，简要概述了以实现降低成本为目的，消除浪费的七种形式，提高经济效益为最终目标的精益生产。介绍了生产中的管理标准化作业和目视管理。第三章 针对本公司目前在发展壮大过程中遇到的实际问题：现场状态混乱、产能不足、不良增多等情况，运用标准化作业，对1条装配生产线进行节拍改善，在提高生产能力方面起到了积极的作用。第四章 总结了在生产现场管理研究中运用的各种方法目视管理、标准化作业、在实际过程中解决问题的作用、效果和局限性。 第 2
13、页 共 34 页 2 生产现场管理方法生产现场管理技术在发展过程中，涌现了诸多管理方法，在许多著名企业中运用实施。通过不同的方式方法制度改善、现场状态改进、产能提生、团队培养、质量改进、消除浪费等，对各种领域发挥着积极的作用。为提升企业形象、树立品牌、提高竞争力起到了很大的作用。有代表性的管理技术有统计技术管理、5S管理、全面生产管理、精益生产方式、目视管理、IE工业工程、生产项目管理等等。2.1 精益生产精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田生产方式(TPS)的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必
14、要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品；益，即所有经营活动都要有效有益，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式嘲。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式嘲。精益生产的实质又是管理过程，包括人事组织管理的优化、大力精简中间管理层、进行组织扁平化改革、减少非直接生产人员；推进生产均衡化和同步化、实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系、实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费、实现零浪费11。浪费存在于企业的各个角落，要从生产结构中消除典型的七种浪费：(1)过量生产的浪费一心想要多销售而大
15、量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。(2)等待的浪费在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活动，在这样的状态下所产生的浪费。(3)搬运的浪费除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、运输次数过多等。(4)多余动作的浪费第 3 页 共 34 页 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。(5)库存的浪费原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。过多积压还会引起库存管理费用的增加。(6)加工本身的浪费把与工程进展状况和产品质量没有任何关系的加工当作是必要
16、的加工进行操作，在这种状况下产生的浪费。(7)不合格品的浪费在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。2.2 标准化作业作业标准和标准作业有不同的含义。作业标准是以各道工序的各项作业对象、内容的标准。标准作业是把一个产品生产所需要的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象。作业标准和标准作业如图2-1所示：图2-1作业标准和标准作业第 4 页 共 34 页 应用工作研究中的方法研究和作业测定技术，以及流水线平衡分析，以人的动作为中心，集中工作，用没有损失的步骤有效地进行生产的做法。以人的动作为中心：标准作
17、业并不是要追随机械，以人为中心是其第一位的。机械因其种类不同，有速度非常快的和慢的，要人去加以对应配合其工作就会使人的动作发生偏差，组合发生困难。如果硬要如此去做的话，那就是无视人性的做法。通过自动化，停止发生异常的设备。但必须有一个异常的基准，这就是标准作业书。在停止生产线时，对于机械设备来说，因为在其上面安装了能够判断作业好坏的装置，所以没问题。但对于人来说，必须有一个作为判断基准的标准作业。重复作业：如果每次作业的做法不同、制作单件产品仅有1次作业的场合、即使采用了标准作业也不会有效果的。所以标准作业的内容必须是重复的作业内容。1标准作业3要素标准作业包括3个基本要素：节拍、作业顺序和标
18、准手持。(1)节拍把每制造1个产品所必须花费的时间称为节拍，也叫作业速度、周期时间、节拍时间。该时间并不区分其来自机械的还是来自人力的还是机械的。节拍是由顾客提出的要求订货数和工作时间计算出来的叫用户需求节拍TT用户需求节拍= 一天的工作时间每天必要数一天的工作时间指每天规定的工作劳动时间，不包含加班时间。每天必要数指一个月的劳动天数除一个月的需求数量。例：用户每天需要400个产品，1天的生产时间为75小时(合27000秒)，则：节拍=27000400=67.5秒流水线上每生产一个成品所用的实际时间为生产节拍CT，通常是由生产线上最长一个操作工的生产组合加工时间决定。工作时间相同的情况下，CT
19、必须大于TT，否则需要加班，甚至增加生产线。(2)作业顺序从材料或零部件到成品是不断提升加工度的过程，我们把作业者的工作顺序称做为作业顺序，详细记载了作业者在进行加工作业时的顺序，无论谁在进行作业时，都必须按照相同的作业顺序和作业时间来进行加工作业。作业顺序经常会和产品加工的顺序所混淆，我们把产品的加工顺序称为普通工序顺序，即零件从毛坯开始一步一步进行加工变成成品。第 5 页 共 34 页 (3)标准手持我们把开展作业中，工序内最低限度必要的加工件个数称为标准手持，这不单是指机械边上放置的工件，放入机械加工的工件也是作为手持的。手持1个，就是在本工位放置1个工件待加工或待取走。用平实、简洁的语
20、言描述标准，简单扼要。要具体明确描述目的和方法，保证预期目标的达成。明确各部门的责任，要求有管理规则。标准必须容易遵循，才能保证被彻底贯彻执行。在制订内容前，要考虑遵守的难易度，确定合适的方法。在过程中，经常确认遵守的情况，如若遵守贯彻不利，则应当着手进行调查，研究改进。2标准作业三表写明各操作者进行的作业流程和具体作业内容。起到传达、指导作业流程和内容的作用，并成为应对生产故障和改善作业时征求方案的平台。对流水线系统进行时间和动作研究，首先摸清流水线的功能，画出详细的流线图，各个流线岗位的目的；确定关键的过程和岗位：流程的各岗位需要多少人。各个岗位需要什么样的劳动工具；在劳动过程中需要注意到
21、的影响人身安全的因素；按照实际的流线运作过程详细的描述，具体操作过程中的要点也要明细。为了实行标准作业，需要编制“各工序能力表”、“标准作业组合表”和“标准作业书"测定。作业测定是运用各种技术来确定合格工人按照规定的作业要求，完成某项工作所需要的时间。各工序能力表是在各工序中加工零部件时，反映各工序生产能力的表，因此要填写手作业时间、机械自动作业时间、以及夹具更换时间等。(1)手作业时间：测定操作工在机械(工序)中进行的手作业时间后填写，此处步行时间不包括在内。(2)机作业时间：填写机械设备从启动时开始，到工件加工后，各装置返回原有各部位停止为止的时间。(3)完成时间：某机械(工序)
22、、要完成1个(装载2个时为2个)零部件所必要的时间，一般是：完成时间=手作业时间+机作业时间加工能力：填写每班在规定时间内，每个机械(工序)能进行加工的最大能力(加工个数)。加工能力项目栏的括号内填写全部工序(流水线)中的瓶颈工序的加工个数。加工能力也指每1班在规定时间内完成的个数：加工能力=1个班工作时间(完成时间/个 + 夹具更换时间/个)标准作业书的制作要求：1)记录每个操作者的作业流程；第 6 页 共 34 页 2)记录每个操作者在各个工位的基本操作IE改善法在进行标准化作业过程中，可以运用IE方法，实施改进工作。IE是Industrial Engineering(工业工程)的缩写，是
23、以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究为起源而发展的，两者并行发展、互相融合、逐渐被系统化，形成了作业研究。IE是仔细看问题的技术。其内容综合了人、物、设备以及信息，通过IE手法可以建立起最经济的工作系统。之所以不能解决浪费和问题，是因为不能发现浪费和问题。之所以不能发现浪费和问题，是因为看东西时粗心大意。IE是仔细看问题的方法。运用IE手法就会发现以前所不清楚的问题。如图2-3所示IE作业研究图： 第 7 页 共 34 页 图2-3 IE作业研究图 IE作业研究由方法研究(调查并分析工序和作业方法、步骤，并对其进行改善)和作业测定(测定作业必须的时间，排除无效时间，设定标准时间)两方法构
24、成。方法研究是分第 8 页 共 34 页 析所有超负荷的人员或设备、浪费和不均衡的工序、作业以及动作，创造经济安全轻松的作业方法。作业测定指以时间为尺度将作业系统和构成要素的工作数值化，以改善和维持为目标。(1)工序分析在作业分析的研究中，首先必须进行的是工序分析。通过工序分析，调查原材料从被加工到变为成品的过程，制订产品工序分析表。工序分析可分为加工、搬运、检查、停止4个部分。加工指组装或分解数种零件以及使原材料变形、变质的程序。搬运指使物体移动，大致可分为机械搬运和人工搬运。检查指用测定仪器等与基准进行比较，大致分为数量的检查和质量的检查。停滞指原材料和零部件没有经过加工、搬运和检查就被一
25、直放置的状态分为停滞(各道工序间的临时等待)和储藏(被指定保存)。缩短停滞期有利于缩短生产周期。通过工序分析，可以明确工作场所的实际情况。比如，把本来应该一次就能完成搬运的物品分为好几个地方装卸、反复进行搬运，通过分析，就能清楚地发现浪费，有利于布局设计和减少搬运(次数和距离)。通过前道工序提供地数量和后道工序领取的数量的差把握生产量，能知晓半成品的数量和半成品存放的时间，就会清楚不能产生附加价值的工序所占的比例，就容易锁定作为问题工序要改善的目标了。(2)动作分析现场作业习惯的人比不习惯的人工作速度要快好几倍，而且能够正确、轻松地灵活作业。因此，动作分析就是系统性地研究有无不合理、有无浪费、
26、有无不均衡的作业方法和步骤，使不习惯作业方式的人也能够有效地作业。2.4目视管理标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及有产品技术、工艺技术、管理技术还有软行技巧，与设备管理、工艺改进和人员管理更是密不可分，跨部门协作、完善标准化作业管理体系、提升干部的标准化作业管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。随着企业间竞争越来越激烈，需要企业的所有部门、所有员工一致协力地投入到经营活动中，目视管理是结集企业全员力量的一种好方法。另外，为了适应小批量、多品种、交货期短的生产要求，如何尽量轻松地、准确地实现管理，目视管理也是一种有效的办法。目视管理在汽车巨头GM、丰田汽车等采用，成为衡量其现场管理
27、水平的一项重要指标。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种各样的视觉感知信息来组织现场生产活动，达到第 9 页 共 34 页 提高劳动生产效率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看的见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。 第 10 页 共 34 页 3车灯生产现场管理分析与改善3.1公司简介上海小系车灯产品与整车同步开发的能力也得到了国内外专家的一致高度评价。上海大众德方的专家对上海小系经过多年考察后作出了这样的结论：上海小系是目前国内零部件企业中屈指可
28、数的真正具有自主开发能力的车灯企业。上海小系的成功在于在高起点瞄准了世界先进水平，锲而不舍地坚持科技改革，通过技术引进，从中消化吸收并创新，不断地增强自主开发的能力，提高企业核心技术竞争力。如今，上海小系正紧跟国际先进技术潮流，采用LED新技术，加快放电大灯等节能环保新产品的开发和研制进程，以早日实现轿车灯具的电子化。随公司规模不断扩大，“上海小系车灯照亮您的前程”，以对用户真诚的信誉和优质的服务，产品在全国乘用车灯具市场占有率达40以上，从市场销售、技术、质量、产量等排名，上海小系已是全国车灯行业名副其实的龙头企业。3.2管理现状分析在近几年汽车行业蓬勃发展过程中，上海小糸车灯在良好的大环境
29、中也逐渐壮大。用户从上海汽车集团公司旗下的上海大众和上海通用，发展到业外的东风汽车、长安福特、四川丰田、天津丰田、奇瑞、一汽大众、北京吉普、东风悦达等，甚至开拓了出口美国的GM、日本丰田和本田等市场。 1.现场状态管理产生杂乱现象物品刚好能堆放且略带凌乱的区域，在产品品种增加的情况下，为空地不多的车间带来了物品堆放的困难，于是发生了新产品场地小抢占老产品场地的现象、同批零件放置在不同场地、零部件寻找困难、零部件遗失或重复生产、指示要求传达至生产现场不明确、零件产品状态不清、生产线状态不规范等问题时有发生。原先在产品不多的情况下，部分工序工艺文件张贴在操作工很容易看到并看清楚的位置。由于产品不断
30、增加，工位前张贴了过多的产品规范要求，使得操作眼花缭乱，无法看清需要查看的产品的要求。这种不规范的张贴方式在产品众多的情况下给生产带来的不便。2.生产能力不足第 11 页 共 34 页 某些产品的用户需求数不断增加，根据预测计划，装配生产线以目前生产能力，即使全负荷运转，也无法完成用户需求。产品品种的增加意味着需要添加装配生产线，新生产线需要布置生产场地，于是发生了生产线需要的场地不足。对于这种情况公司已有计划使产品柔性生产，然而在一条生产线上增加产品，就会增加此生产线的负荷，在一些产量少的生产线上并不影响生产计划。但在某些预计要柔性的生产线增加预测计划后超出了它的生产能力，增加新生产线一方面
31、投资大，另一方面场地要留给产量更大的产品。3.不良品增加产品品种和生产数量在不断增加的情况下，带来了负面影响不良品数量也不断攀升。对于公司的发展，不良品的增加就是成本的增加：材料的浪费、设备负荷的浪费、人员的浪费和管理的浪费。4.用户抱怨呈现上升趋势随着用户数量的增加，产品品种也是逐年增加，在这种迅猛增加的势头下，也发生了用户抱怨的增加。而且某些问题是多次发生，如何减少用户抱怨，保证产品质量等，迫切的需要找到解决方法。5.现场规章制度执行不利在多次的检查中发现操作工有不按照要求操作，设备未进行正确检查，就开始生产、点检记录未按实际状态填写、人员调动频率高，操作不熟练、操作工培训简化，讲解内容不
32、完全。这些现象如何采取有效的管理，监控现场的制度遵守，对于以上在生产过程中遇到的问题，笔者与其他同事经过商讨，提出了一些解决的方案：定置管理、统计技术管理、标准作业法、目视管理等。这些方案都是目前在一些著名的企业运行的，如丰田汽车、GM、GE等，比较有效的管理模式。当然，从公司目前所遇到的问题，通过筛选，决定选用目视管理、标准作业法，应用于生产现场管理和实施改善13。 3.3 现场管理现状3.3.1现状分析针对生产现场状态混乱问题，通过对现场状态的l周的实地调查，发现以下具体现象：(1)自制零部件堆放散乱，区域问有相互交错占用现象，数量差别严重，在同样大小的第 12 页 共 34 页 区域，某
33、些零部件堆得超过所划位置，而某些零部件只有一点点，区域被其它产品占据，抽查发现36处，平均每天7处左右；(2)在一些临时堆放区域中无序堆放着不同产品的零部件，物流工取料时需要花费许多时间寻找，有时还有爬到物料箱上查看，带来了安全隐患，在同一区域在5天中连续发生，从寻找需要的零部件到取出，短的1分钟，长的达lO分钟(需要先移出其它零件料箱、寻找、再取到需要零件)，平均在5分钟；(3)生产线的生产计划和目标等一般放在车间办公室，一线员工基本不了解，对任务要求都需要通过口传方式了解，听过也就忘了，缺少为生产目标努力的意识，且班长每天都要先了解计划再下达生产任务，占用部分工作时间；(4)装配生产线上的
34、零部件堆放料架上，不同的小零件放在一个大箱中，而且凌乱，在叠放的料箱中承放着不同的零件，加料工取零件时时常需要翻箱寻找，此问题几乎存在所有生产线；(5)也有零部件与成品堆放在同一区域中，空箱与半成品、成品箱混放等现象屡见不鲜，且数量多少不均，发生场所处数的占目前所划出区域的80左右；(6)有不良品箱或垃圾箱找不到现象，或不良品和一般垃圾有混放，不良品被当作垃圾处理，造成数据统计不全，平均每天发现6处；(7)注塑工艺卡及产品要求在操作工工位前挂有多份，操作工对照时每次都要查找，影响操作工生产节拍。装配工艺卡张贴在设备和料架上，高低不平，有些随着设备的工作而移动，给操作工照带来不便；(8)装配操作
35、工工作台面零件摆放随意，也无明确标识，每天的位置可能都会有不同，取零件的方位不时会有变化，几乎占90，影响到操作的方便和节拍；(9)文件、记录表、派工单等用一个文件夹子夹住后挂在一个钩子上，操作工使用、填写不方便，要用哪个表要翻开查找，浪费时间14。 第 13 页 共 34 页 表3-1现状问题以上问题反映了公司在产品快速增长下对生产数量的目标管理上的疏漏，使得产品生产上产生不均等，造成定置堆放相互干涉、定量波动大，一定程度上引发了物品堆放混乱。物品状态标识不清影响了堆放的统一，增加了物品寻找的难度，影响了工作效率。料箱位置和状态不能一目了然、清晰可见，也给操作者带来的工作的不便，增加了工作负
36、担。工艺文件张贴不当，使操作者在生产操作中随时使用工艺文件，对照产品质量存在不舒适，影响劳动效率，对产品质量也会产生不良。3.3.2分析对策 针对以上问题，对公司现场状态管理有了较理性的认识，下面是针对性的采取措施。 1.规章制度与目标的公开化在每条生产线上设立一块“生产管理板"，如图3-1所示;在管理板上按区域定置将线上的文件和记录表张贴在上面，并在文件和记录表附近注明各名称。管理板上的文件是通过讨论，认为最需要现场操作工了解、执行、使用的基本规定、工艺文件、记录表等。如生产计划跟踪表使生产目标和计划要求让生产现场的操作工随时能关注，并可以轻松的了第 14 页 共 34 页 解自己
37、的工作进展状况和目标对比，促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务，不多生产，也不少做；标准作业书写明各操作者进行的作业流程和具体作业内容，起到传达、指导作业流程和内容的作用，并成为应对生产故障和改善作业时征求方案的平台。 3-1生产看板管理图2.自制零部件堆放目视化改进在定置的自制零部件堆放区域中，每个零件划分一定的区域，区域的大小根据每个产品的存放区域用导轨相互隔开，目的是为了使堆场整齐。并且规定进出口方向，还标注进出标记，保证零件取用按先进先出原则。出口上方张贴每种产品的标识牌，写有产品名称、产品图片、最大库存量和最小库存量。当看到堆场上库存量接近上限时，此零件可停止生产。当看
38、到零件数量接近下限时，此零件必须安排生产，否则将影响下工序的生产任务。3.装配线零部件堆放改进装配线内零件盒放置根据零件种类的多少和操作工拿取方便决定。种类少的零件盒放在工作台面上，多的料架设置成多层，部分放在台面上，部分放在料架滑槽上。料架上面向操作工那边的相应零件处标有各零件名称标识，这些标识处必须放置相应零件。这样可以保证操作工每次都从同一位置拿取相同的零件，减少了他们的误拿错装发生的概率。4.工艺文件张贴规范化发放到生产线上地工艺文件有操作方法指导归类。操作工在生产加工时质量要求的文件，当操作工对加工的产品质量有疑问时，需要随时对照所以将它挂在操作工容易看到并看清楚的位置，一般挂在各工
39、序的操作工的正前上方，操作工一抬头就能看到。第 15 页 共 34 页 3.4生产能力分析与改进3.4.1生产能力由于汽车市场的不断的扩大，对本公司的生产能力提出了严峻的考验。如以下要求：其下A产品将在下半年增加18的产量，班产要求达到600只，要求我们必须保证供货量。而当时A产品的最大生产能力为498只班，节拍为542秒，5人生产。在目前能力，为能保证增加产量后仍能正常供货，此生产线需要增加1个班的人员5个人，而且，一旦设备发生故障，则可能影响到正常发货。为了减少劳务人员，减少成本，及在发生突发事时有充分的应对时间，我们决定在原生产能力上提高383的目标，班产目标达到620只。用户需求节拍：
40、（27000秒班600只）90(开动率) =40.5秒只目标节拍：（27000秒班622只）90(开动率) =39.1秒只 如图3-2所示车灯的组装示意图： 第 16 页 共 34 页 3-2车灯组装示意图3.4.2分析对策对4月份前照灯周平均班产进行统计分析如表3-2和图3-2，月生产数为20049只，每天开2班，平均班产为419只。 表3-2原生产线班产能力表 第 17 页 共 34 页 图3-2原生产线班产能力 生产线的布局图如图，共有11个工序、3个加料位置和5名操作工。运用工作时间分析法对5名员工进行生产节拍测定，用秒表对每个人进行15次的生产节拍测定，按照测定的节拍计算得到的班产能
41、力表3-4，当开动率为90时的班产能力为448个班，如无停机则最大能力1个班能生产498个产品。 如图3-3所示原生产线布局图 图3-3原生产线布局图 第 18 页 共 34 页 表3-3原生产线操作工生产节拍 表3-4原生产线班产能力 第 19 页 共 34 页 图3-4影响生产节拍的原因反射镜旋入工序是将反射镜用设备装入灯体中，改进前的操作方法为：l、从其它设备上拿灯体放在工位边(2秒)。2、从本设备上拿下半成品放在边上(2秒)。3、拿取灯体放在设备夹具上(2秒)。4、跨一步拿反射镜(2秒)。5、装反射镜(15秒)。6、启动开关(1秒)。7、设备工作(22秒)。8、拿起半成品检查(3秒)。
42、人工总时间27秒，设备工作时间22秒，本工序节拍时间为49秒。改进后操作方法：1、从其它料车上拿灯体放在工作台上(1秒)。2、原地拿反射镜(1秒)。3、装反射镜(10秒)。4、拿取放反射镜的灯体放在设备夹具上(2秒)。5、启动开关(1秒)。6、设备工作(18秒)。7、拿起半成品检查(3秒)。人工总时间18秒，设备工作时间18秒，本工序改进后的节拍为36秒。改进前后动作内容对照表38，人工时间节约了9秒，设备提速了4秒，比原来提高26，且本工序节拍达到了用户的节拍要求。 第 20 页 共 34 页 表3-5影响生产节拍的要因分析 第 21 页 共 34 页 表3-6 反射镜旋入工序改进对比3.4
43、.3人工工序改进后盖安装工序为纯手工工序，其动作顺序为：1、从压实机取灯具放至本工序(2秒)。2、取螺钉旋入灯体2个螺钉（8秒)。3、拿取灯泡旋入灯头后再旋入灯体(6秒)。4、拿取后盖装入灯体(共2个后盖，11秒)。5、质量检查(3秒)。6、取灯具放入冷却风机(2秒)。人工总时间32秒，本工序节拍时间为32秒。考虑方法：1、2个螺钉旋入时间较长，在后道专机上增加1个螺钉自动旋入功能，将1个螺钉移至后道工序安装，本道节约4秒；2、后盖包装每20个一袋，即每装20个灯具后操作工需拆一次包装，平均每个灯费时近1秒；3、后盖安装较紧，每个需4秒，在工位上放1个盛酒精的小盒，盒中放一块厚实的海绵，装后盖前先将后盖在海绵上沾少许酒精，再装入灯体，每个后盖安装可节约1秒：4、将灯泡装入灯头后作为小总成供货至工位上，操作工只要拿取灯头总成旋入灯体，3秒第 22 页 共 34 页 表3.7反射镜旋入工序改进对比改进后动作为：1、从压实机取灯具放至本工序(2秒)。2、取螺钉旋入灯体(共1个螺钉，4秒)。3、拿取灯头小总成旋入灯体(3秒)。4、拿取后盖沾酒精后装入灯体(共2个后盖，8秒)。5、质量检查(3秒)。6、取灯具放入冷却风机(2秒)。改进前后动作内容对照表，人工总时间22秒，本工序节拍时间为22秒，节约了10秒，
