毕业论文ERP在企业管理中的实施.doc

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1、山 东 大 学毕业论文ERP在企业管理中的实施 年 级: 学 号: 姓 名: 专 业: 工商管理ERP 2013-06-16目录ERP的概念与历程第一章 11.1 综述11.2ERP在我国的发展2第二章 企业与ERP32.1 ERP的基本概念32.2 企业信息化32.2.1 企业ERP需求特点32.2.2 ERP的经济效益4第三章 我国企业ERP引入和实施的状况53.1 我国企业的阶段发展53.2 我国企业ERP的现状5第四章 企业ERP成功实施的关键因素64.1 企业实施ERP时需考虑的问题64.1.1 先要有战略投资和战略布局观念64.1.2 定需求、确定目标74.1.3员素质分析84.2

2、 影响ERP成功实施的几个重要因素84.2.1 一把手坚决支持，对中低层员工充分培训84.2.2 良好的管理基础84.2.3 长远规划，分阶段实施94.2.4 选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司94.3 小结9第五章 企业成功实施ERP的对策和建议105.1 为企业实施ERP提供各种配套支持,做好工程项目前期准备工作105.2 重视人员配置和培训工作105.3 完善咨询机制，减少ERP实施的盲目性11总结11参考文献13ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策

3、运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系

4、统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 二是综合应用了客户机

5、/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展

6、中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源

7、。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 ERP的发展历程信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 MRP阶

8、段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 MRP阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 ERP阶段(Enterpri

9、se Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有

10、企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。第一章 综 述1.1综述当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和

11、信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)业务

12、流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，

13、减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。1.2ERP在我国的发展我国MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。 第一阶段：启动期 这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们成为“三个三分之一论”阶段。 第二阶段：成长期 这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较

14、好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件。 在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有： 1.企业在选择和应用MRP-II是缺少整体的规划，往往是“只观一点，不观全局； 2.应用范围的广度不够，局限在制造业内； 3.管理的范围和功能只局限于企业的内部； 4.部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理、需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷；或是根本无法使用，束只高阁或不得不重新

15、购买其他软件，造成不必的浪费。 第三阶段：成熟期 该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；应用效果将显著提高，因而进入了成熟阶段，同时它也将是ERP应用的“成熟阶段”。 第二章 企业与ERP2.1 ERP的基本概念IT界普遍认为ERP是一种软件产品，是结合了客户机服务器(cs)、浏览器服务器(BS)、关系数据库、面向对象的方法、UI(用户界面)技术、第四代语言(4GL)等信息产业的成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。管理界认为ERP是种管理思想，一种基于企业管理系统体系标准和MPR II基础进一步发展而成面向

16、供应炼的管理思想。制造企业则认为ERP是一种管理系统，即一种整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件与硬件于一体的企业资源管理系统。ERP即Enterprise Resource Planning，企业资源计划，是基于计算机技术和管理科学的最新发展，以信息技术为基础平台，融合了先进的企业管理理念，对企业各方面的资源进行充分的调配和平衡，并以最科学的方式整合企业资源，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，快速达到组织目标。ERP超越了传统MRII的概念，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持Interme

17、nt企业内部Intranet、电子商务等。ERP对于改善企业运营流程、提高企业核心竞争力有着显著的功效。 2.2 企业信息化 2.2.1 企业ERP需求特点企业已成为我国经济发展的主力军，而企业管理是企业管理的主题之一。据赛迪网2006年上半年调查报告，截至2006年6月底，我国的型企业已超过4000万家，占企业全部注册总数的99。其中已经采购和正在选型ERP软件的企业占到31.4%。企业与大型企业一样需要管理信息化主要是因为：一型企业和大型企业同样，都有采购、销售、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题。企业的高速成长性，中国企业的高速成长性是远远大于其他各国的，这种高速成长性使得企业的管

18、理滞后，这就必然需要有一些工具、一些思想去帮助企业。相比于大型企业把管理信息化作为提高效率的手段， 企业的ERP心用研究企业则更把管理信息化作为生命线。不能够百分之百地把型企业ERP与大企业ERP区分开，型企业ERP应用需求，从本质上讲，与大型企业没有很大区别，其差别在于管理层次，企业的管理流程简单一些，因而反应就较大型企业快一些。型企业ERP同样需要全面集成和协同。从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个企业的信息系统，最终实现整体运营活动的全面集成和协同。与大型企业一样，必须按照ERP的整体范围内容来实施。二企业实施周期短，见效迅速，只要是其规模比较小，资会有限不太可能像

19、大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，一旦将资金投入信息化建设，也希望短时间内获得回报。三型企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点：层次性一即满足信息化需求由低到高：系统性一即满足信息化需求出点到面：灵活性一即满足信息化需求的不规则变动：个性化一满足企业信息化需求的特殊性。2.2.2 ERP的经济效益美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRPII/E RP系统平均可以给企业带来以下经济效益:库存下降30%50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高等。第三章 我国企业ERP引入和实施的状况3.1 我国

20、企业的阶段发展我国对ERP的研究与应用已超过20年，经历由初步应用到推广应用的阶段。首先是20世纪80年代MRP的最初的应用，早期的系统强调物料库存管理与生产计划，且在应用中取得较明显的效益，同时也展示了现代企业的管理模式。自20世纪90年代以来，越来越多的企业应用ERP系统。国家863计划也开始大力推动其进程。九五期间，863计划支持国产化的ERP软件的研发和应用，推动早期的产业发展。之后ERP便逐渐的进入深入应用与快速的发展阶段。2000年后，我国进入信息化和现代化时代，这时提出的“制造业信息化工程”、“企业信息化”行动掀起了ERP的高潮。近期，我国许多企业也积极的实施ERP系统.现实用E

21、RP系统的企业已有数千家之多。且ERP在不断的深化应用，功能也更加强大，集成化程度也越来越高。先进的ERP管理系统在提高了企业的市场竞争力的同时使企业获得了显著经济效益。ERP巨大的市场也刺激国产化ERP产品应用不断的深入和我国ERP软件产业迅速的发展，现已有国产化ERP软件商数十家之多。863计划也在大力支持与推动ERP管理系统的研究，且重点支持了ERP软件产品的研发。这对ERP应用实施与产业发展产生大的影响和推动作用。ERP系统应用实施热潮也正在全国各省市全面铺开!3.2 我国企业ERP的现状我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的，比较强调的是交货期与时间进度的计划，

22、强化多个阶计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理，强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。相对而言，在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面的相对薄弱。而未完成工业化进程国家制造企业，成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。我国企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。统计显示,目前，我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、

23、商贸等行业都有少量企业在实施,但整个行业的大面积推广运用得还是很少。在银行、证券、交通等重要的行业,ERP的应用也是刚刚开始。 第四章 企业ERP成功实施的关键因素4.1 小企业实施ERP时需考虑的问题4.1.1 先要有战略投资和战略布局观念ERP项目的投资和实施是企业的重大投资项目，它已不同于一般的软件系统，将影响到所有层面的业务流程。启动ERP项目首先要有战略决策观念，充分考虑到ERP系统所具有的巨大的管理能量，投入ERP系统之根本目标便是要把企业的决策体系和执行体系建立在高度信息化的平台之上，谋求建立高效的、科学的决策体系。由于ERP系统不仅仅需要庞大的投资，更重要的是要建设好ERP需要

24、巨大的人力投入，以及来自所有部门的通力合作。因此，ERP项目的投资是企业进行战略投资的一部分，其价值和决策高度应该与企业进行行业定位、建立发展战略相一致。ERP系统从投资决策到实施都是一个复杂的过程，并且要影响到企业各个环节的决策和执行。而且短则35个月，长则超过一年，历经几年才使ERP系统正常发挥作用也并不鲜见。ERP系统的布局需要纵向考虑设定项目目标、建立组织体系、展开培训辅导、构造运行环境、准备基础的调整，保证整个企业能全面支持ERP项目的实施。进行项目布局就要考虑企业各部门的联动和各个部分的启动时机，在坚定地推行ERP系统的同时，要衡量每一步的影响和对全局成功的目标期望，也就是要有整体

25、的行动罗盘，否则企业赖以运行的系统便可能是支离破碎的，成为企业发展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。数据、启动模拟运行等等各个阶段的目标，也要横向进行业务上和机构上。 4.1.2 定需求、确定目标 （1）分析企业需求要上ERP项目关键是有弄清楚企业需求真正的管理瓶颈所在，ERP系统应该是为管理服务的，是用来解决管理瓶颈的，在ERP市场，软件公司、顾问公司都喜欢把ERP当成是包医百病的万用药方，把ERP项目的成功期望放得很高，实际上切合企业管理瓶颈的解决方案更为可取。在ERP项目的决策过程中，分析企业需求也就显得格外重要，只有在分析了企业的需求之后，才知道其管理瓶颈所在，购买实施ERP项目也就

26、有更多的依据。建立企业需求模型，为确定ERP的实现目标进行铺垫，分析企业的管理瓶颈和管理成本的分布，就能更好地预期到ERP项目可能为企业带来的收益，进而在实施过程中观察目标实现情况。（2）建立ERP实施目标在明确企业的管理瓶颈之后，ERP的前进路向也就可以规划出来了，如何使投资获得最大程度的回报也就清晰了。需要拟定出ERP项目的实现目标，比如库存周转率提升的目标、减少在库金额的目标、提高设备利用率的目标、提高准期交货率的目标等综合性目标应该被定义出来。这些目标也许不是很容易确定准确，但至少要把企业在导入ERP系统之前的状况搞清楚，目标至少是要在启动ERP之后，使这些目标得到改善和提升。当企业建

27、立了各种目标之后，ERP项目的启动才开始具有意义，否则便可能做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的结果仍然是形式化的东西。4.1.3员素质分析在ERP的成败中，人员也是至关重要的因素之一，企业自身的人员素质不够的话，ERP系统也很容易成为形式化的东西，并不能帮助企业提升管理水平。我们需要全面理解企业的管理和ERP系统本身，知道系统与企业的实际运作是怎样联系起来的。进行人员素质分析，不仅要从企业内部进行，请顾问公司协助也是重要的安，并安排必要的培训课程，为企业培养合格的人员。4.2 影响ERP成功实施的几个重要因素4.2.1 一把手坚决支持，对中低层员工充分培训ERP的实施不是一个简单的技术软件

28、培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训。4.2.2 良好的管理基础企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且

29、固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。4.2.3 长远规划，分阶段实施由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业

30、整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。4.2.4 选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在

31、财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格缺乏优势。企业应该根据的需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。 4.3 小结总体来说,企业在实施ERP时,需注意以下几点:（1）根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。（2）选择合适的样板工程作为参考。（3）ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可出现的后果进行预先的准备。而

32、不是仅将现阶段落后的管理方法信息化。（4）对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。第五章 我国企业成功实施ERP的对策和建议5.1 为企业实施ERP提供各种配套支持,做好工程项目前期准备工作ERP与传统管理思想、方法、手段都有所不同,其成功运行必须要求准确与完整的生产、经营、管理等等数据作前提。而我国大多数的企业生产、经营和管理数据往往是不规范的,生产过程也常无法按预定计划来运行,处于不可控制状态,此外外部市场法规的不健全,行政干预的发生等等因素,均能造成项目实施基础不完备,影响ERP项目成功实施。因此,企业实施ERP项目时,应在项目实施基础上下用功。一方面

33、要转变观念,大胆学习、借鉴国外先进管理理念和经验,对企业中存在不合理工艺流程与物流过程进行必要优化调整。善于权衡传统的管理制度利弊得失,逐步的建立先进合理管理制度。另一方面在企业的内部的各相关部门间要进行反复协调,以对传统手工管理基础数据的不统一、不完整、不准确混乱的局面加以整顿,解决传统管理中因条块分割机制造成从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算口径的不一致问题,建立、规范统一数据标准,使得信息收集、输入、处理、输出与使用流程符合ERP逻辑的要求,以便系统顺利的集成。5.2 重视人员配置和培训工作企业有一支知识结构合理的、技术过硬的ERP专业的人才队伍，才能使得企业ERP系统不断的进行完

34、善、改进与运行的维护，保证信息资源充分的开发与合理利用；其次加强对员工尤其各级管理者信息化技术应用的培训，培养信息技术应用与现代化管理强大的队伍。ERP的应用是年轻的行业，往往由专业人员引人，许多企业领导人员容易误认为ERP应用是专业技术人员工作，忽视对该项关系到企业竟争与生存大事的关注与指导。部分领导干部出于短期行为，对应用此信息技术持观望的态度，对信息技术应用带来管理变革认识不够，改革决心也不大。所以，实施ERP关健是企业领导真正的参与。正因这样必须利用各种的机会，通过各种的方式，加强对企业领导成员在信息技术的应用知识方面培训。5.3 完善咨询机制，减少ERP实施的盲目性建立ERP系统需巨

35、额投资，因此，企业对建立ERP系统目的必须明确。建立ERP系统需资金到位、竞争压力到位、领导决心到位、管理基础到位等等。若不考虑企业条件与时机，仓促运行，极有可能是半途而废的结果。我国许多企业不重视ERP实施前期工作，忽略了行管理需求分析与投资效益的分析、编写可行性报告的重要性，匆忙购买软件与硬件，有极大盲目性。所以，企业在实施ERP之前委托咨询公司或院校进行管理需求分析与可行性研究是很有必要的。而选择受委托单位时单位应该必须熟悉企业管理，有一定管理实践的经验，能进行管理需求分析与软件评价，同时，能正确诊断企业管理中问题，并提出有效解决方案。总结ERP是标准计算机管理系统,是先进现代企业管理模

36、式,对于我国多数传统企业来讲,它是很年轻的产物。对于其实施的过程,目前没有一套完善、成熟的理论,这就需要我们不断地总结失败与成功的经验及教训,去寻找与重视那些规律性的、有重要作用共性的成功因素。只有这样,我们ERP才会成功的实施，在我国稳定快速的发展。而本文通过从其实施的现状，存在的问题出发，分析出现在影响ERP成功实施的因素，对其以后的发展提出建议与决策，而决策是从开始的准备，其间的管理和对于从业人员的培训方面对现存问题进行解决的。参考文献【1】颜安企业ERP应用研究成都西南财经大学出版社2006年6月【2】刘凤琴，马俊海企业信息化管理软件开发思想与方法探讨企业经济，2003(6)【3】朱顺

37、泉，姜灵敏管理信息系统理论与实务北京人民邮电出版社2001年6月【4】陈启申ERP一从内部集成起步北京电子工业出版社2004年4月【5】罗鸿ERP原理设计实施北京电子工业出版社2003年1月【6】刘春林中国企业的ERP关键成功因素情报科学【J】，2004【7】刘泰，李从东，王宇峰企业如何成功实施 J工业工程，20047(1)【8】程相春ERP与业务流程贡组【J】经济论坛，2007【9】耿树霞企业资源计划(ERP)在国内企业的实施与应用研究【D】山东：山东科技大学，2003【10】穆晓芳ERP在中国实施的问题及对策D】北京：对外经济贸易大学，2002【11】卢向华企业信息系统项目的评价研究 J科学学与科学技术管理，2003【12】仲秋雁，闵庆飞，吴力文中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究M中国软科学。2003