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1、浅析企业集团母、子公司利益冲突与协调 摘 要：随着公司规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式。但是, 由于企业集团在发展过程中，不加节制地发展子公司，导致母子公司财务关系出现问题。本文通过分析母子公司财务关系的现状，提出协调财务关系的思路。关键词：母公司；子公司；财务关系；协调；企业集团的管理是一项系统工程。母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权。所以
2、协调企业集团母、子公司间的利益关系，是企业集团内部管理的重要内容。有效的协调公司经济利益关系有利于实现公司治理的各项目标一、母子公司财务关系的现状(一)母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应 大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。因此，笔者认为在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要表现在:母子公司关系有名
3、而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系，疏忽了企业集团的管理；并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。 (二)子公司的监管存在很多问题，缺乏有效的监管 企业集团涉及多种利益关系人,管理层次多,管理活动复杂,所以,笔者认为企业集团财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。由于我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 子公司拒绝母公司监管，子公司认为母公司对它的管理是多
4、余的。子公司追求局部最优而损害集团的整体利益,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。笔者认为目前集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人事任免决策往往只是履行一种形式，同时，母公司在对子公司行使监督职权时，也有很大的阻力。如子公司的经理同时也是母公司的董事长或董事。 (三)财务管理体系建设缺乏激励机制 我国企业集团的财务控制普遍存在这种情况:强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。笔者认为企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善
5、的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。二、经营管理权的冲突，表
6、现为管理严重失控、管理过度篡权、管理放任自游由于管理失控，子公司往往拒绝母公司监管。一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。子公司的重大事项决定，不向母公司报告。另一方面的现状是管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。母公司把子公司作为分公司来管理。属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。或者，母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，
7、子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。不承认公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。乃至母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。还有则是管理放任自流，公司各干各的。公司关系有其名而无其实，放任自流，往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。(一)财务管理权的冲突企业集团财务管理权的冲突,说白了就是集权与分权的问题，是母公司财务集中管理，还是分开管理。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层
8、掌握实际控制权的成员企业，两者是公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。在集权型财务管理模式下，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司，子公司主要执行其指令，财务高度集权在一定程度上削弱了子公司的生产经营自主权和财务灵活决策权，容易挫伤其积极性。分权模式下，企业内部的管理权限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味强调权力的分散和下放，无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，集团整体的财务规模效应得不到发挥。母公司决策的目标是实现集团财富最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度，是公司管理活动
9、面临的重要问题，也是关键问题。(二)利益取向相背离1、子公司利益与母公司利益取向可能发生冲突。子公司从自身的直接利益出发，容易产生重子公司利益，轻母公司利益，甚至为满足自身的利益，不惜损害母公司利益的行为。 2、当子公司具有相当实力的时候，容易产生强烈的企业发展、扩张的冲动。利用其对收入优先占有的权利，往往不愿将利润上缴母公司，而是去过度地进行再投资，偏移集团公司发展战略轨道。为谋求自身发展，甚至与母公司争夺发展资源，从而影响或抑制集团公司的发展。3、集团公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营法人的子公司，其经营业绩是子公司股东价值的体现，在母公司对子公司所拥有的股份没有达到10
10、0%比例的时候，必定会造成公司的利益取向产生一定程度上的背离，子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集团整体利益的，但是子公司作为独立的法人实体，它也有着自身利益最大化的目标。子公司往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等，以此来达到自身的利润目标。因此，二者的利益取向是不一致的。三、协调公司财务关系的思路（一）完善公司的运行机制，增强整体性 母公司作为团体的
11、治理总部对整个团体有控制和导向性，为了进步团体整体经营的绩效，保持团体及所属子公司的生存和发展，必须借助于某种特定的机制来协调各个子公司的行动。团体公司内部各层次的财务制度应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务治理部分四层次的财务权限和责任，包括他们各安闲筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部治理制度化和程序化。对于母公司来说，既要维护出资者的参与治理、选择经营者、资产收益等正当权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来
12、说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有上与母公司相同的民事权利，又要承担团体成员企业的义务，服从团体的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和团体章程规定的监管，从而确保企业团体整体资源综合配置效益最大化。 （二）选择适当的公司财务控制模式 我国团体天生的过程依靠甚至屈从于行政的捏合和强制。较之西方企业团体源自母公司衍生的法则，我国诸多企业团体却体现了一种先子公司而后天生母公司直至企业团体的反自然特征。由于上述原因，使得诸多的企业团体普遍存在治理不规范、母公司和子公司等成员企业间契约关系的非完整性，以及彼此对团体整体战略结构缺乏共同的认知等。针对上述，笔者以为必须借助一种同一的强
13、权气力才能驾驭，但完全集权不可能也不，因此恰当集权与分权的结合既能发挥团体母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见，集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的上风，因此对于规模较大的企业团体有必要采用以集权为主分权为辅的控制模式。企业团体经营的主要目的是以效益为中心，追问资本的最大化。集权与分权结合是以团体经营目的为核心，将团体内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司经营自主权和其他决策权，因此，在当前以及未来的可预知的一定时期内，相当一些企业团体首选集权为主分权为辅的控制模式或许更具有现实意义。 （三）构建完善的激
14、励约束相容机制 公司的最大上风在于它的整体性。要使公司的整体上风得以充分发挥，就需要通过建立激励约束机制来实现。团体公司的激励约束机制可以通过各项财务治理制度来体现，由于制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务治理制度时，单纯地约束势必损害子公司的积极性、创造性和责任感，造成控制的低效率。因此在实行财务治理控制和加强财务监控的同时，必须运用公道的激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。进而为满足子公司的利益提供更大的可能性，为了实现公司财务治理上的最佳激励效果，在制定财务治理制度时就应突出激励，形成奖罚分明的业绩考评制度。以激发子公司和领导人的内在动力，调
15、动他们经营和治理的积极性，促使他们在母公司的发展战略指导下，自我发展，不断挖掘自身潜力，为实现企业团体财务目标而奋斗。 （四）完善母公司对子公司的绩效考核评价体系 公司应该建立一套的业绩评价体系，对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性定量考核，以做出客观公正的评价，企业团体母公司作为子公司的出资人，通过开展内部效绩评价，能够全面把握子公司经营治理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利；通过开展企业团体子公司经营效绩评价可发现子公司经营治理中存在的题目，及时制定相应的监管策略，促进企业团体整体资本营运效益水平的进步；围绕母公司下达的投资回报目标，建立自上而下
16、的企业团体效绩考核体系，在评价的同时将各部分的经营业绩目标与其部分的薪酬相挂钩，起到激励和督促、监视的作用。客观评价企业经营效益和经营者业绩，促进完善企业激励与约束机制，正确引导企业经营行为，进步子公司持续盈利能力和未来价值，确保出资人投资回报的实现。（五）向子公司委派财务总监，加强对子公司财务监控力度 为了发挥企业团体的整体组合上风，全面提升各成员企业的财务运行能力，笔者以为团体公司可以通过委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务总监代表母公司的权益，直接对母公司负责，财务总监作为团体公司的派出职员，直接受团体公司财务总监领导，但财务总监同时又是子公司日常财务工作的负责人，参与子公司的重大
17、决策，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。因此要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。同时子公司的财务报告必须经过财务总监审核，并定期向团体公司汇报。这样，团体公司通过财务总监来控制监视子公司的生产经营和财务活动，可以缩短团体内部的信息沟通时间，强化团体公司对子公司的财务控制，而且还能监视子公司信息的真实性和客观性，使其总体经营目标在子公司得到贯彻和实现。同时通过委派财务总监来协调团体内部各层次的财务关系，减少内部各层次由于利益冲突所带来的损失。 （六）加强公司定期或不定期审计 团体公司的关系是受托经济责任关系，审计是一种确保受托经济责任有效履行的
18、控制机制。因此，笔者以为从监视子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性角度来看，母公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。内部审计在处理企业团体财务关系过程中有着不可替换的作用，它既是最直接、最全面、最有效的监控、又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。团体公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的题目，增强内部控制意识，发挥内部治理强有力的控制机制作用，实现对子公司的财务监视。内审部分的作用不仅在于监视子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监视、控制内部其他环节的主要气力。如何在团体内部建立有效的内审机制往充分发挥其
19、强有力的监视功能，这是摆在很多团体治理层眼前一个较为复杂的课题。处理得好则可以大大增强母公司的约束力，保证团体整体利益的实现，处理不好则会令此机构形同虚设，不但造成资源浪费，更使子公司处于失控状态。四、结束语总之，企业集团的管理一项系统工程。协调企业集团母、子公司间的利益关系，是企业集团内部管理的重要内容。有效的协调母子公司经济利益关系有利于实现公司治理的各项目标，促使公司向着预定的目标方向发展。参考文献1谢劲华.试论企业团体公司财务治理J.引进与咨询,2005.10 2程国定.企业团体亟待理顺公司治理关系J.上海企业,2006.1 3丛乐龙.浅议国有企业公司的财务关系J.贸易经济,2005.2 4赵晓葵.公司财务控制关系浅析J.青海师范大学学报,2005.1 5田丰、陈良华.论企业团体财务治理与财务控制J现代治理科学,2006.4 6姬定中.国有公司体制障碍分析J.现代治理科学,2005.47 财政部.新会计准则讲解M.人民出版社，2006（4）
