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1、浅析全面预算管理在企业中的应用 【摘要】 随着经济社会体制的不断发展，公司体制发生了重大变化公司在管理方式等方面随之发生了重大变革。公司注重吸收先进的管理理念来提升其管理水平，采用了全面预算管理的管理方式来对资源分配、生产运营等进行控制。本文在介绍了全面预算管理的基本概念的基础上，分析了企业全面预算管理中存在的问题，进而提出了完善企业全面预算管理模式的方法。 【关键词】 全面预算；管理体系；问题；措施 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。它功能全面，能够进行计划、沟通、协调、控制、考核、激励以及评价。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重
2、要的意义。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。为了达到提高企业效益的目标，企业投入了相当的人力和财力，期待通过加强企业的全面预算管理，以提高其管理水平。 一、全面预算管理的概念 （一）全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 （二）全面预算管理的内容 全面预算管理主要包括预算编制、预算执行与控制和预算的分析与考核三项内
3、容。 1.全面预算的编制 预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。公司战略能否得到落实，年度经营目标能否得到实现，预算指标能否得以顺利执行，全面预算管理的激励与约束机制能否充分发挥作用，控制和考评功能能否有效实施，均取决于预算编制是否恰当。 （1）预算编制程序。预算编制一般采取从上往下和从下往上相结合的方式，分级分层次进行编制，然后逐级往上汇总。首先由董事会下达目标；其次预算执行部门编制草案上报公司预算管理部门；接着公司预算部门会同有关职能部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在讨论调整的基础上，预算管理部门编制正式年度全面预算草案，提请董事会审议
4、批准；最后由公司预算管理部门将经审议批准的全面预算下达给个预算部门执行。 （2）预算编制内容。预算编制的内容应包括：经营预算，指在某一预算期间内，根据企业经营活动中现金收支情况编制的预算。投资预算，指预算期内企业进行长期投资活动的总体安排，涉及企业进行规划、评价、选择、决策、实施长期投资活动的全过程。筹资预算，指企业因为筹资需要而在证券市场上对各种债券进行购买和交易而发生的预算。财务预算，指通过现金流量表、资产负债表和损益表等途径体现出来的预算。 2.全面预算的执行与控制 全面预算管理编制完成并批准下达，即意味着企业预算期内的各项经营活动均有了明确的目标和方向。但能不能达成预期的经营目标和预算
5、目标，关键还在于企业能否搞好预算的执行与控制。必须要以预算为标准进行严格的控制执行，以预算编制列出的各类各级预算的目标为其控制标准。在预算执行过程中，二级单位必须向预算管理委员会报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。在日常工作中，企业应按生产经营计划严格执行，完善各项制度，要记录真实详细的文字档案，并及时监控，如发现异常，应马上找出原因，最重要的还是找到解决的方法，让企业按计划继续执行，以确保完成企业的利润目标。 3.全面预算的分析和考核 在全面预算管理体系中，预算分析与预算考核处于承上启下的关键环节。通过预算分析，
6、可以发现预算执行中存在的问题和造成问题的原因，有助于落实责任和纠正偏差；通过预算考核，可以增强全面预算管理的严肃性和激励约束作用，不仅为预算的全面执行注入活力，也为下一周期的预算管理打下基础。 二、企业全面预算管理的现状及存在的问题 发达国家的企业多年积累下来的成功秘诀之一就是采用全面预算管理。有不少企业也建立了自己的全面预算管理体系，但是仍不能达到预想的状态那么这就说明这些全面预算管理体系仍然还存在着不容忽视的问题。 （一）企业的预算未与实践相结合 很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动做出评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算
7、的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值是难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。 企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 （二）企业的预算管理未与战略管理相结合 企业战略是企业生存和发展的方向，是企业一定时期内所需要达到的目标。根据企业发展战略编制预算，将优势资源配置到
8、与战略相关的事务上面，把预算与战略紧密相连，才能保证战略得到有效落实，减少资源浪费。但在实际工作中，很多企业会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。 （三）企业的预算管理未与预算分析相结合 经营分析与预算结合不充分，导致分析与预算脱节。公司对预算的实际执行情况与精细化的预算要求之间的差异分析形式单一，同时在广度和深度上都缺乏深入、充分的研究，导致预算分析只是走过场，不能找出真正产生差异的原因，导致重复发生类似的错
9、误。由于全国各地的市场竞争环境不同，虽然总公司下达的预算总体看比较符合各单位实际，但在实际完成中某些单项指标却总会与预算数有些差异。 （四）企业的预算管理未与预算考核相结合 预算考核是全面预算管理的重要组成部分，是全面预算管理权威性的保证，通过预算考核，才能真正避免预算管理流于形式。 在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被 考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；
10、或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。 因此，在进行预算考核时，不仅要考核指标的完成情况，还应考核指标的偏离程度，即实际完成值与预算目标之间的差异情况。对于偏离程度较大的，应该详细分析差异原因，即使完成了预算指标，也应该根据具体的差异原因来确定最终的奖惩方法。 三、企业全面预算管理体系改进的措施 经以上分析可知，我国企业目前正处于全面预算已经建立且加以实施和部分参与考评的阶段，但实质上还没有真正进入到全面预算管理的全新阶段。全面预算管理体系的完善应从以下方面试着加以改进： （一）与实践相结合，确定预算组织架构 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在财政部
11、颁布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，对财务预算管理机构的划分及其各自的功能都作了详细的阐述，在预算组织架构中，我们必须明确财务部和其他各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部门的事情”的错误观点，部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 （二）与战略管理结合，采用科学的方法编制预算 年度预算是企业战略计划的具体化，它应该根据企业的发展战略和年度生产经营计划，综合考虑企业的内外部环境等因素来进行编制。每一个预算目标都应该有明确的量化标准，同时也应该有具体的时间要求。 在编制过程中，应该根据企业的
12、实际情况，综合考虑企业的业务特点、发展阶段、人员素质、预算项目的性质，分别采用或综合运用科学、恰当的预算方法进行编制。例如处于成长期的企业可以以销售为起点编制预算；处于成熟期的企业可以以成本为核心编制预算。对于新建项目，肯定采用零基预算进行编制；而对于货币资金的预算，为了能够更有效地利用闲置资金，提高资金的使用效率，应尽可能地采用滚动预算。 同时，预算的目标应具有一定的准确性与可实现性，在企业内外部环境和条件未发生重大变化的情况下，预算的最终执行结果与目标之间的差异应保持在一个合理的范围内，才能够通过预算的执行来实现企业的最终战略目标。 （三）与预算分析相结合，完善全面预算管理的经营分析 公司
13、全面经营分析工具作为整个评估管理体系中的另一部分，与公司预算管理工作也同样存在紧密联系。公司的经营分析体系包括公司及部门关键绩效指标、市场与竞争分析、战略行动、下月工作重点、主要讨论议题几个方面，均由经营分析职能部门填写。 （四）与预算考核相结合，做到全面预算管理的真正执行 预算考核考评估体系。在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。针对这种情况，设计一整套的预算管理考核方案完全是必要，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。 参考文献： 1李雷.企业全面预算管理中存在的问题及决策J.露天采矿技术，2009，2 2韦秀长.中国电信运营公司融资问题的理论与实践J.经济科学，2009 3张海相.企业加强预算管理问题探究J.经济研究导刊，2010（8）
