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1、毕业论文 题目：浅论现代成本管理对提高企业竞争力的作用 姓 名： 专业班级： 会计学 指导老师： 日 期： 2012.11 目录中文内容摘要03英文内容摘要04浅论现代成本管理对企业竞争力的作用05一、现代成本管理的基本理论05（一）现代成本管理的对象05（二）现代成本管理的目标05（三）现代成本管理环节05二、运用现代成本管理的作用05（一）成本管理范围的扩大，有助于企业目标的实现05 （二）成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理05（三）引入成本管理的先进理念，以提高企业的社会竞争力06 三、我国企业成本管理的现状06 （一）企业参与成本管理的积极性不高06 （二）企业成本管理缺乏全
2、局观06 （三）企业成本管理缺乏市场观06 （四）企业成本管理观念陈旧06 （五）企业成本管理信息内源化，管理人才稀缺化07 （六）成本管理短期行为严重07四、现代成本管理的现实思路07（一）从长远的战略目标来看06（二）从总体发展战略来看07（三）从外部环境来看07 五、现代成本管理的方法和手段08 六、现代成本管理改进措施08（一）控制采购成本08（二）控制生产成本08（三）控制销售成本08 七、树立现代成本意识，实现成本管理观念的转变，为企业创造更大的收益08 参考文献09中文内容摘要 成本管理体现企业管理的思想，它能够有效降低企业的成本，形成企业的长期竞争优势。通过对现代成本管理作用和
3、我国企业成本管理现状的分析，为企业决策者和管理者确立现代成本管理的立体思路，提供降低企业成本的方法，为企业在这种激烈的竞争中生存和发展，提高企业的竞争力。关键词： 企业成本管理 作用 竞争力Abstact Cost management can reflect the idea of business management, it can effectively reduce the companys costs, and become long-term competitive advantage. The analysis of the role of modern cost manage
4、ment and the present situation of Chinese businesss cost management , can establish the idea of modern cost management for enterprise decision makers and managers , and provide a way to reduce costs, which can help the enterprise to survive and develop in the fierce competition, and enhance the comp
5、etitiveness of enterprises.Key words: Enterprise cost management Role Competitiveness 浅论现代成本管理对提高企业竞争力的作用 随着我国现代企业制度的建立和不断完善，尤其是加入世界贸易组织后，近几年来，我国企业直接面对众多国际化的企业以及一些国家各种各样保护主义的制约和冲击,，竞争日趋激烈。要想在这种激烈的竞争中寻求生存和发展，必须加强企业的成本管理，增强现代成本管理观念，提高企业的竞争力。一、现代成本管理的基本理论（一）现代成本管理的对象现代成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的
6、历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。（二）现代成本管理的目标现代成本管理的目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为
7、企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。（三）现代成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，
8、为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。二、运用现代成本管理的作用（一）成本管理范围的扩大，有助于企业目标的实现随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争力。然而，对处于开发型、竞争型市
9、场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的价值链，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现等。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，也有利于改善和加强企业经营管理，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径，更有助于企业目标的实现。（二）成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理
10、是不可或缺的重要部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营策略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。 （三）引入成本管理的先进理念，以提高企业的社会竞争力 企业成本控制与
11、管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统。必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况。由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与。成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程。企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。成本控制要达到预期目标，必须通过实
12、现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。将成本管理会计导入企业管理并与之相融合，在成本管理会计中引入企业管理思想，实现企业的功能扩展，从而形成了企业成本管理。从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为企业管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造，从而提高企业的社会竞争力。 三、我国企业成本管理的现状 （一）企业参与成本管理的积极性不高 成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅
13、限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。成本管理必须企业化，要通过成本的自我管理，提高产品的成本优势，从而提高产品在市场中的竞争能力。 （二）企业成本管理缺乏全局观 我国企业不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都
14、有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。 （三）企业成本管理缺乏市场观 成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。成本管理形成了偏好“产量”不重“销量”的思维误区。由于企业片面追求效率，只重产而不重销，表面上降低了单位
15、产品的固定成本，降低了产品的成本，但实际上这些成本被隐藏了起来。如果销量不上去，则会导致存货的积压，从而使生产过程中发生的成本被转移或隐藏到存货中去。虽然短期内利润会上升，但长期销量搞不上去，这些成本还是始终得不到转化。造成这种后果的根本原因在于企业成本管理缺乏市场观念，没有在市场的导向下以销定产，利用适度规模经济的效应使效率转化为效益，从而使企业从成本管理中真正地获得长远的、可持续的利益。 （四） 企业成本管理观念陈旧 我国企业成本管理没有抓到本质的东西，还仅停留在节约各项开支的表面管理上。这种管理方式会使成本费用降低，但降低的弹性很小，没有认识到通过提高效率才是降低成本的有效途径。效率的提
16、高又离不开技术的进步，所以重视科技发明并使之迅速转化为生产力也是我国企业迫切需要解决的问题。当然，这不仅仅是企业自身的问题，也包括要有国家的大力支持，这种支持主要体现在资金及政策上。效率的提高同样离不开人的作用，“以人为本”的管理理念使人的能动性发挥到极大。所以我国企业很容易忽视对员工的培训，员工不知道他们做的工作对产品的整体形成有什么作用，只有全面了解了整个流程以后，他们才会知道自己所处的位置，在此基础上才有可能发现哪些流程是多余的或者说是可以改进的。 （五）企业成本管理信息内源化，管理人才稀缺化 传统的成本管理往往只关注企业内部信息。如果成本管理信息只源于企业内部，那么就会缺乏市场观念、市
17、场思维，忽略消费者的需求，忽略来自供应商、中间商的信息。只有产品价格在最终环节被消费者接受，其价值才算实现。如果产品供应系统中的任一环节不协调，那么就会破坏整个价格竞争的实现。所以，企业必须重视内外部信息的搜集，注意与供应商、中间商的协调，将各环节上的成本降至最低。这样才能有效实现价格竞争。随着市场经济的发展和经济体制改革的深化，企业对管理人员的要求也越来越高。从一定程度上讲，“人”的问题是企业成本管理的根本。而传统成本管理环境下，管理人员缺乏市场观念，不懂科学管理，缺少相关生产、技术知识，从而影响了企业的成本管理水平。随着技术与经济的不断渗透，现代企业的成本管理呼唤有新思维、新技术、新信息的
18、一体化管理人才。（六）成本管理短期行为严重由于近年来承包经营责任制不够完善，许多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在当前市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本较量这个重要问题。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。四、现代成本管理的现实思路（一）从长远的战略目标来看现代成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以促进企业长期生产和发展，比如企业进行人工成本管理，按降低成本要
19、求，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以成本优势标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。（二）从总体发展战略来看现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成
20、本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客购买产品后的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业发展全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种应对战略。（三）
21、从外部环境来看在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供保障。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处的环境进行正确分析和判断，才能预测和控制生产和经营风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外
22、界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。 五、现代成本管理的方法和手段 在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整
23、体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。 六、现代
24、成本管理改进措施（一）控制采购成本 建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。（二）控制生产成本 树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是
25、企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。还要控制加工成本，加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。（三）控制销售成本 改革售后服务模式。可以通过与当地经销
26、商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑
27、，有利于实现合理利润。七、树立现代成本意识，实现成本管理观念的转变，为企业创造更大的收益 与传统成本管理相比,现代成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性等优势,从根本上解决了传统成本管理在新环境下所面临的问题。2004年初，由于手机厂商一味地推出带摄像头的手机，导致当时摄像头的价格相比原价格翻了两倍，好多手机因此而停产。诺基亚公司在这个抢购风中却没有受到任何影响，起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。这种垄
28、断优势来源于其全球战略，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当市场大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求IT公司为其设计单一模块平台。使得简单功能手机可以用不到30美元买到；但是，诺基亚公司并没有立即推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。但是如何有意识地构建这种“大鳄力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业，即使具有了高额的采购量，也常常因为与战略脱节，并不能形成集中优势。单纯的成本管理如果不与战略相结合，企业是很难在竞争中站稳脚跟的。 总之，在市场经济的今天，
29、信息技术的发展，使得经济环境发生了剧变，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面也使得全球经济一体化。市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法增强企业的竞争力。参考文献： 孙茂竹，姚岳，成本管理学M，中国人民大学出版社，2003. 石志芳，浅析企业的成本管理EB/OL 任飏、陈良猷，作业成本管理及其对提高我国企业竞争力的作用，北京航空航天大学学报（社科版）， 2003（05）。
