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1、浅谈企业如何成功实施流程化管理 杨淑琴如何使企业适应不断变化的外部环境？特别是在全球经济一体化的信息时代，从80年代末，90年代初，就提出了流程再造的概念。流程再造思想潮起潮落，十几年之后，中国企业早已完成了从流程再造到流程管理的转变。我们的期望是建立流程化管理企业，但流程是什么？企业如何实施流程化的管理呢?所谓流程就是做事的顺序。业务流程简单的说就是业务的接力跑，也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑，做好跨部门，跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运作加快。现在流程化的管理越来越成为衡量一个企业管理水平的重要标志。企业要引进流程化的管理就要持续渐进把传统的事
2、后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，把部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变。流程管理包含三个层面，规范流程、优化流程，再造流程，对于已经比较优秀的而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造。一、企业在实施流程管理时一般存在的问题1、流程没有标准化企业没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的 依据，工作多以个人经验为标准，随意性大，
3、有一部分流程也是各部门编制的部门级的流程，跨部门的流程很少。流程没有标准化、程序化。2、流程的执行缺乏强制性 现有的流程相关部门的权责与角色不明确或界定模糊，部门与部门、员工与员工职责男人与合作方式缺乏统一规范，导致工作流程中有些部分的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中有些部分由于权限不明确而导致无人实施。3、审批繁琐，环节多。 由于缺乏事后的报告与质询环节，管理层层层审批，无论业务的重要程度，均才去事前控制，公司很多流程的 签字都要超过10个，签到最后跑到了总经理那里了，很多签字都是复核，本身缺乏实际的意义，如此实际上控制失效，因为真的出了问题，无法问责，总不能把所有的责任都归
4、到总经理那里。思路决定出路，对于流程管理我们不能一开始就纠缠到“如何优化”的细节上，因为企业往往有大小流程数百成千个，我们不能陷入流程的汪洋大海，对企业进行流程化管理，学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。具体实施可分成几步。一组织建设。企业要想取得流程管理的成功，组织建设是业务流程管理优化的前提，流程管理初期需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案
5、，最终落实新方案。其中需要由业务人员、IT专家及企管人员共同组成，业务人员就是业务流程的使用者，他们了解流程的目的与运作方式，一旦实际情况需要，他们就会采取行动调整现有的流程，IT部门提供了企业流程运作的技术和基础设施，他们知道如何管理数据，以及整合与系统运作的要求，企管人员对流程管理的方法及企业的大局有所把握，起到协调汇总的作用，这样相互协助，相互配合，为企业成功实施流程管理保驾护航。二、流程梳理流程梳理是流程管理中的一个必要环节，打一个简单的比方，你管理固定资产，你得将你管理的资产摸个底吧，各种资产的状况，重要性等等，要是没有一个清楚的资产清单，谈何管理，所以流程梳理的意义就象做一个流程的
6、资产清单，只是其难度要大很多，但是做了流程梳理并不会带来实质性的收益，只是让你清楚了你有多少家当，这些家当的状况如何，或者扔掉了一些明显没有用的东西。流程梳理是全面优化流程的一个前期过程，但是在流程梳理的过程中并不仅仅是对现有的流程做一个描述，描述的过程中也必然会有对业务模式的思考、对问题根源的思考，列出流程清单知道有哪些流程，缺哪些流程，有哪些流程做得好，哪些做得不好，这些仅仅是流程梳理的部分意义，更大的价值还是在于流程的梳理提供了一个比较全面的视角来对业务模式和业务问题的思考。为实现这种从“部门思维”向“流程思维”的转变，需要企业首先在“面”上建立流程体系，包括建立流程清单、明确流程拥有者
7、、进行流程描述这三个主要过程。首先明确公司一级流程，一级流程还可以细化出二阶流程，建立子流程。二阶流程还可继续细化出三阶子流程等。当每一个一阶流程的子流程都细化后，则企业整体的流程清单就建立起来了，在建立流程清单之后，需要为清单中的每一个流程指明“流程拥有者”。具体来说，该项工作就是要明确流程的负责人和流程的参与者，以建立流程和部门之间的关联，为流程的建立、执行和优化找到责任归属。三、流程筛选企业大大小小的流程往往成百上千，如果一一进行优化，工作量就过于庞大，如何找准流程中的切入点，再从点逐步的拓展开来呢？，首先流程优化需求调研。重要的流程优化需求机会来源于业务前线。最好在做流程优化需求分析之
8、前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求调研是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点，二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续需求改善的质量。其次收集其他各种渠道的需求。公司战略：流程规划：；标杆企业对比分析：流程绩效报告也为流程优化提供方向；在就是对流程优化需求的整合方法很多，以流程导向整合最科学。具体一点就是说按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解、归类或整合。对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的。特别是来源于流程所有者本身提交的需求申报，更需要与流程所有者进行专门的沟通，以便对每一
9、个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的筛选。 流程筛选中眼睛要看着面，但是手要放在点上，只要找准了点就能事半功倍的效果，如果没找准，没在点上，那很有可能员工不关心，推进项目都会举步维艰，前期重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。为公司整个流程管理开个好头。四、 流程优化在流程优化过程中首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：1、 剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输、重复的活动
10、（反复的加工、检验）、跨部门的协调、过量的库存等，通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反应速度。2、 在工作过程中设置质量检查机制：如对企业用以规避风险的关键点（财务预算流程）、企业用以强化控制的关键点及有利于提升客户满意度的关键环节都可设置检查点或停止点，以确保组织的资产、资金安全、产品质量合格，提升客户满意度。3、 使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加。部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的岗位层面完成；传统的职能等级企业的工作协调模式是凡事汇报给部门主管，部门主管
11、对具体问题的了解比基层人员少，反复的上下沟通可能会带来信息的失真。由部门主管进行沟通和解决问题的方式极易造成时间资源浪费；部门主管最好的方式应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定。4、 整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。5、 简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系
12、统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。6、 流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达到降低人工成本的目的。待添加的隐藏文字内容2企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是一次优化。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。流程管理需要企业做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
