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1、OEC“海尔”之剑来自海尔模式的报告(上)叶培红（消费时报1994年12月9日）海尔人没想到，海尔模式会成为今年海尔集团公司最火爆的新闻。1994年11月14日，上海证券报以头版头条的显要位置刊发了海尔模式不同凡响，国务院有关领导作出充分肯定并希望推广这一好经验一文，第二天，海尔股票在上海证券市场上立刻上涨，当天涨幅位居第一。与此同时，30多家新闻传媒闻风而动，纷纷打电话和派人前往海尔采访。1994年11月中旬，当本报记者来到海尔时，公司副总裁杨绵绵女士对记者说的第一句话就是:其实被称为海尔模式的OEC管理方法在海尔早已不是新闻，它在我们冰箱厂已推行3年多了。她接着说，海尔近年来被新闻界频频报
2、导的新闻，可以说都与海尔模式的管理分不开。作为中国家电行业的一块赫赫名牌，海尔几乎每年都在创造奇迹，对新闻界来说，海尔确实是个新闻频出的企业从一家濒临倒闭的小厂一跃成为国家一级企业、全国优秀企业金马奖得主并摘取中国电冰箱行业第一块金牌;曾在中国电冰箱行业第一个通过IS09001国际认证，继而又于今年10月海尔空调器和冷柜也通过IS09001认证，成为中国家电企业集团中唯一有三个主导产品都获得这一国际认证的企业，在德国，由德国测试机构抽检了在德国市场销售的包括德国、意大利等世界名牌在内的冰箱之后，并向社会公布的资料中，海尔冰箱质量名列第一。海尔还在中国市场创造了一个令人困惑不解的现象，在冰箱业几
3、经淘汰、名牌鼎立且广大于销的情况下，海尔冰箱不仅需预付款，并且要凭票供应。也许，太快的发展，太多的新闻淹没了作为企业最本质的东西，海尔使人们只来得及注意新闻事件的本身，而无暇探究这些新闻后面的原因。于是，直至今年9月，当国务院经济效益纵深行调查小组来到海尔参观时，才发现了藏在海尔奇迹后面的新大陆-OEC，一个海尔人独创的管理模式，同时也发现了海尔模式带来的一连串令人惊叹的数字。在没有增加新投入的情况下，海尔公司1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻两番;今年的销售收入将比去年净增10个亿，利润净增1个亿。调查组走了，一篇一种值得借鉴推广的OEC管理即海尔模式的调查问世并立即引起国务院领
4、导的高度重视，邹家华、李岚清等领导同志均作了重要批示。OEC，海尔人到底创立了一个什么样的模式?OEC管理现场一瞥OEC是英文 OVERALL，EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天每人、每事进行清理控制。但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC的精髓与活力。理论是抽象和枯燥的，但现场与人的活动却是生动和形象的。记者来到了海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。连一块玻璃都有专人负责从一进入厂区大门，记者便发现了
5、一个惹人注目的现象:每条道路、每块花坛草坪旁都挂着负责人xx检查人xx并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。6S大脚印在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60公分见方的图案赫然映入记者的眼内，红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。副总裁杨绵绵告诉记者，这是海尔现场管理的6S大脚印，站在6S大脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、
6、素养、安全几个大字。杨绵绵介绍说，这就是6S的内容。这6个词的英文拼写第一个字母都是S，因此简称6S。6S脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按6S要求做了，符合不符合6S标准，每日班后，班长都站在此处，总结当日6S及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日6S工作和当日要求，并且要将昨日6S较差员工请在脚印上检讨自己的工作。记者在当日下午1点50分再次来到车间的6S脚印处，当场看到了班前会的召开。绿色的大脚印上站着一男员工，红着脸低着头，其它员工则排成一排，认真地听班长总结昨日情况。让自己的名字保持绿色标志在总装车间，记者发现了另一块新颖醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，
7、名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部部长周云杰介绍:这是我们在工作上实行的绿色工作认证。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈说明工作有偏差，要尽快纠偏，如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。记者连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据周云杰介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。每人每天的工作质量都有证可查、有价值可计来海尔之前，就听说海尔生产线上的每个员工工资是根据质量责任价值券和三E卡每天计点到位的。在车间，记者看到一个质检员在检查了一台冰箱后，往一个小本子上写下了记录，
8、然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子向记者介绍，这是每个班组人手一册的质量价值券手册。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少钱全都印在质量手册上，对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。在海尔各车间转一圈，印
9、象是各种牌子，各种单子多。每个车间都设有车间日清栏，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录，到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着出生记录找到责任人和原因。在海尔，你随时都可以听到 “日清”这个词，无论是工人还是科室干部，都把“日清”挂在嘴上。工人持有三E卡，每日奖罚数据都在上面的“日清”栏内反映出来，根据三E卡考核，工人自计日薪，每
10、个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立日清台帐。在海尔，任何一个环节都不可能发生当日事当日未完成的情况。在海尔，你会感到每一个环节的控制方法都透着新鲜，都体现着一丝不苟的严谨，真可谓环环紧扣，疏而不漏。OEC“海尔”之剑来自“海尔模式”的报告（下）叶培红（消费时报1994年12月10日）我们需要创立自己的管理体系OEC爆出新闻之后，许多人都误以为这是海尔“引进”的一种国外管理方法。甚至一家报纸在报道中，也将海尔模式理解为引进后的改良。到了海尔，才知道海尔模式实实在在是海尔人的独创，用张瑞敏总裁的话来说，OEC凝聚了全体海尔人的心血，它从实践中来，升华到理论高度后又有效地指导了
11、实践工作。全方位地对每人、每件事进行清理控制是对OEC的概括，它的(主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度)。具体地说就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为总帐不漏项、事事有人管、人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。作为起步于中国冰箱业已名牌争雄市场之时的海尔，从诞生初始就认识到了企业基础管理的重要性。他们试过每月定期的质量考核和质量分析会，
12、并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在市里介绍推广。然而，海尔人仍然感到了高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。海尔人的目标是创世界名牌、争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，总裁张瑞敏清楚认识到这样一个事实:我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与老师竞争，因此已失去了硬件的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。张瑞敏同时对企业行为提出了这样一个理论:企业就像置于斜坡上的圆球，要向上发展，需要动力，动力来源于差距，要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。海尔人对以前的管理方式进行了总结，得出了这样一个结论
13、:仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都对每天的工作目标、绩效以及出现的问题和原因、责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主，监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。因此，OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺陷。张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话向记者阐述了OEC模式的这一核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。而这只有通过对每个瞬间都严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了运动式的管理，乐衷于搞这个月那个日的，
14、看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。张瑞敏说，海尔生产线每天要出近3000台冰箱，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。中国家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊式小生产的集体企业。尽管引进了一流的技术与设备，散漫的生产操作方式和传统的思维定势仍然以强大的惯性成为影响企业提高竞争能力的隋性力量。没有一种无懈可击的严谨管理方法强制性地将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。基础管理归根结底是对人的管理。对OEC，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。在海尔，记者听说了这样一个小故事:1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装
15、配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批评，并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。张瑞敏对记者说，重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。记者曾问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式?张瑞敏回答，
16、作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。日本一家著名公司的代表在中国大陆寻找合作伙伴，走访了许多企业，仍没有找到最理想的，后来他来到了海尔，在参观时经过放置一边的模具旁，顺手摸了一把模具，发现手上竟一尘不染，当场对海尔的管理刮目相看并最终与海尔签了合作合同。自己打倒自己的日高追求如果说OEC管理严谨的闭环性起到了张瑞敏提出的止动力作用，那么，它在管理过程中所带来的激励性又实现了动力源作用
17、。OEC管理的主要内涵是日事日毕、日清日高的制度。日清指完成当日目标，但日清之后还有更高的目标，这就是日高。每日寻找差距，以求第二天干得更好这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。在车间的6S脚印处，记者问一位刚开完班前会的班长，是否每天都有一位最差员工站在这儿反省检讨，他说是的，因为最差是针对每天的情况比较而言。记者又问，如果有一天大家都做得很好，没有任何缺陷呢?这位班长几乎是不假思索地回答:那么我就得寻找我本人的工作缺陷了，我会想是否我们班组的指标低了，应该制定更高的标准了。海尔的每位管理人员和工人在日清的基础上都自觉民地追求“明天我
18、是否能做得更好？”而公司推出的优秀员工、合格员工、试用员工三工并存制以及金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着日高。在冰箱厂车间，记者发现了一个以职工高云燕名字命名的小发明云燕镜子。高云燕所在工序的工作是给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔打准打好了没有，既影响工作效率也影响正品率。经高云燕琢磨发明了在打孔处放一面镜子，工人在操作时可以清楚地观察打孔情况，于是大大提高了生产进度和质量。像这样以职工名字命名的小发明仅在一个车间就有10多个，它肯定和鼓励着员工们不断超越自己。有了全体员工的这种超越意识，企业自然有了发展的巨大动力源。对此，张瑞敏对记者说，有了先进
19、硬件之后，企业的氛围是一个企业生存发展的重要基础，基础管理就是要创造一种氛围。企业要进入国际市场与世界一流名牌竞争，就要追求每天向上发展;而企业要不断向上，又必须为全体员工创造每个人通过自己的努力都可以登上更高的台阶、更好地实现自己的机会和氛围。这位与海尔相伴10年的海尔创始人，面对海尔模式引起的震动和反响，异常平静。他对全体员工说，练为战，不为看。我们不能为形式所累，更不能搞花架子，要将OEC管理模式千锤百炼，使之成为市场竞争中的一把利剑。他对记者说，海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己的产品，不断地自已打倒自己，才能在市场上
20、永远不被打倒。这就是海尔模式的精髓所在，这就是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的奥秘。邹家华、李岚清建议全国推广OEC ：海尔集团管理新模式(东方讯报1994年11月30日六版头条)本报讯(记者张广传) 青岛海尔集团经过近4年的实践，创造了一种强化企业内部管理的新模式OEC管理，引起国务院有关部委的重视，国务院副总理邹家华、李岗清等作出重要批示，建议在全国推广这一经验。该模式的主要内容可以用OEC表达它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的缩写。即:全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，即企业每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏项;所有人都有管理、控
21、制的内容，各自控制的事项依据工作标准按预定计划执行;每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物按预定目标发展。其主体管理方法可概括为以下几方面。总帐不漏项，是海尔OEC模式实施的基础。把企业内所有事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整无漏项。事事有人管、人人都管事(物)。将总帐中的所有事物通过层层细化，分解落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台帐，明确各人的管理范围、工作内容、每项工作的标准、工作频次、计划进度、完成期限、
22、考核人、价值量等等。为确保其完整性，个人台帐由其上级主管审核后，方可生效。由于每个人的工作指标明确，使其工作既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的自觉性，真正树立以人为本的思想。管事凭效果，管人凭考核。任何人在实施过程中，必须依据工作台帐的要求，作本职范围内的工作。在相对的自由条件下，进行创造性发挥，力求在规定期限内用最短的时间，完成各自标准规定的甚至高于标准的工作。对管理人员实行月度帐加日清表控制。即每天一张表，明确一天的任务，上班时交上级领导考核，没有完成者要说明原因及解决的办法;对工人实行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表
23、由检查人员每两小时填一次，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审是海尔OEC模式的关键环节。结束后，工人一天的工作成绩和报酬即可显示出来。在建立分配机制上，海尔模式采取计点到位，一岗一责、一岗一薪的分配形式。管理岗位依据工作范围、应具备的知识面、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力分配比例、知识更新快慢的速度等科学划分，最终依据工作效果考核，计算实得报酬，月末凭此卡兑现工资。海尔集团创立并推行OEC管理模式后，在原有设备、人员不变的条件下，1992
24、、1993年利润的年增幅达到63.1和301，两年翻了两番。今年该集团1至10月份实现销售收入23.36亿元，利润1.68亿元，分别比去年同期增长91.2和89。产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出了一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。OEC模式的启示(东方讯报1994年11月30日一版)搞活国有大中型企业喊了很长时间了，时值今日却未见明显成效。海尔集团的OEC管理模式，对在市场经济条件下企业走向成功之路不无启迪。学习推广这一经验，对于树立加强管理常抓不懈的意识，加速管理与国际接轨，提高国有企业管理水平，深化企业改革，转换经营机制，适应现代企业制度
25、，都具有重要的指导意义。强化企业内部精细化管理，是一项艰苦细致的系统性工程。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:企业就象置于斜坡上的圆柱，要想不滑坡，必须有充分的止动力。止动力便是企业基础管理。对每一个企业来说，第一步应先把基础管理抓实抓死，否则即使有了好机制，有了先进的设备，同样也会滑下来。当前，一些企业热衷于轰轰烈烈搞改革，扎扎实实抓管理，却显得苍白无力，似乎改革是万能的。其实，任何一项改革措施都要靠扎实的管理工作贯彻实施，没有行之有效的内部管理，改革就难免流于形式，难以收到预定效果。从这一点讲，要改革就得强化管理手段。现代化大工业要求有更严格的分工、更严格的管理，如果忽视它就无法创造良好的经济效
26、益，但真正做好却难乎其难。稍予留心，就会发现，任何一个国有企业，规章制度都不少，镜子、框子挂了一墙又一墙。然而，却仅此而已，说到执行便要等下文分解了。海尔集团之可贵就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我们的企业都能念好此经，国有大中型企业活力断不会是现在的样子。海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定(企业家报1995年元月9日)编者按 国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察了青岛海尔集团后，撰写了一种值得借鉴推广的强化内部管理模式关于青岛海尔集团OEC管理即海尔模式的调查一文，国务院副总理邹家华、李岚清审阅后分别作了重要指示。邹副总理认为，海尔集团是集体企业，但国有企业能做到这样，也
27、会产生好效果，并建议，选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推广;李副总理认为，搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还要深入群众，深入实际。类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。之后，青岛市委书记俞正声和市长秦家浩也作了批示。海尔集团总裁张瑞敏强调，我们不仅要把OEC看作企业文化的组成部分并进一步达到共识。而且要发挥海尔人的聪明才智，不断完善、提高，向新高度冲击。其次，对OEC采用、推广的目的是要在市场上取胜，我们要使之在企业围墙内更趋成熟，在企业围墙外接受考验今天我报推出OEC的调查报告，意在使其他企业从中受到启示。青岛海尔集团从1991年创立并推行OEC改良工程
28、即海尔模式以来，由于强化了内部基础管理，在没有新的投入条件下，1992、1993年的销售收入年增长速度分别为44.80和105.5，利润的增幅则达到63.1和301，两年时间翻两番。今年该集团的销售形势也很好，销售收入和利润又比1993年增加了94.8和170。由于他们的产品高质量、高信誉。产品不仅要预付款，甚至要凭票供应，在目前市场状况下，成为一个较特殊的现象，大多数企业资金紧张的情况下，该企业流动资金没有任何问题。海尔强化管理模式的成果还表现在工厂的面貌上，我们在该企业调查时发现，这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。该厂厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，空中传动链都用干净的蓝布罩着，而且布罩
29、上也没有灰尘一、海尔模式的基本情况OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，即全方位对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这一管理方法可以概括为五句话:总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。总帐不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业所有事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中
30、所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，使其工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。就生产运行而言，事事有人管相对容易，但物物有人管很多企业做不到。而我们调查中发
31、现，海尔小到一扇玻璃、一台消防器材，甚至道路、花草、树木，都挂有张三负责，李四检查的牌子，没有发现任何管理死角。管理凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核。没有完成的要说明原因以及解决的办法;对生产工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记，通过自我
32、审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查来验证系统受控程度，复审是海尔模式的关键环节。复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来。在建立分配机制上，海尔模式是采取过点到位，一岗一责、一岗一薪的分配形式，管理岗位依据工作范围知识面应具备的程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在3E卡上，月末凭3E卡兑现工资。二、对海尔模
33、式的思考国有企业管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。管理是一个企业的基础，海尔的总经理张瑞敏曾说过这样一个观点:企业就象置于斜坡上的圆柱，要想不滑坡，就要有充分的止动力，而止动力就是企业的基础管理，对于企业，第一步应该是先把基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样会滑下来。我们正处在一个改革和发展的关键时期，一些同志热衷于“轰轰烈烈”地搞改革，而扎扎实实地抓管理却没有劲头。然而，虽然搞好国有企业的关键在于深化企业改革，转换企业经营机制，但是任何一项改革措施都要扎实的管理工作去贯彻实施，没有行之有效的内部管理，改革就难免会流于形式，甚至会走过场，而难以收到预期效果。
34、因此，改革与管理是紧密相连，不可分割的，必须把两者有机地结合起来。同时，现代化工业要求有更严格的分工、更严格的管理。生产越社会化，这方面的要求就越高。如果用手工生产的方式来对待现代化工业，忽视严格分工基础上的严格管理，就无法保证创造出良好的经济效益。这一点现在必须引起我们的高度注意。然而强化内部管理又的确是一项艰苦细致的苦功夫。道理很多企业也都明白，但真正要他们去做，就往往没有上项目扩规模那么热衷了。即使做了，也往往虎头蛇尾，规章制度定了一堆，但坚持不了几日就检查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海尔经验的难能可贵之处则不仅仅在于它们制定了科学的、系统的规程，更在于它们三年如一日，日复一日、不厌其烦、一丝不苟地按规定的条条框框实施，并逐步形成了每个职工的自觉行动。
