物流与物流企业管理.doc

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1、物流与物流企业管理案例1： 广州宝供：中国第一家第三方物流企业 我国物流企业的蓬勃发展，是从 20 世纪 90年代开始的。但是，目前我国物流企业发展中存在很多问题。 比如说物流企业特别是第三方物流企业如何适应社会发展的需求呢？下面研究一个案例：作为中国第一家第三方物流企业的广州宝供。 “宝供”是 1992 年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”，目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。 那宝供物流是如何发展起来的呢？ 1. 抓住机遇，小货站做大文章 1992 年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物

2、转运站。刘武信奉“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能 24 小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。 1994 年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。 美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两

3、家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点， 但“蜜月”仅两个月就宣布分手， 由于长期计划经济形成的官僚主义、 管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时， 哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟

4、着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。 宝洁成为宝供的主要客户， 宝洁从此开始给宝供加大业务量， 甚至一度把宝供生产基

5、地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这过程中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。刘武自己也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户”。 2.先进信息系统的建立 此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近 30 万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传统的记帐式管理，信息的瓶颈已经凸

6、现出来。比如客户规定的发运时间、到达目地地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量。 宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时

7、准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统计上来的信息有水分。这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。 3.物流信息管理系统的提升 1997 年起宝供开始着手提升信息管理系统，包括引进 IT 人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张， 但信息化建设已是刻不容缓。 就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先 DOS 平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数

8、据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的 INTERNET 的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。 目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了 IT 的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短 1/3，准点率达到 95%，公路货运达到 99%以上。主要的物流操作全部由公司完成。总公司业

9、务部 12 人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。” 至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。 在 2001 年，借助 VPN 平台和 XML 技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。 去年，宝供物流企业集

10、团追加 1000 万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。 4.靠服务一体化提升客户价值 此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路， 结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送服务。 宝供物流

11、企业集团以提升客户服务价值为出发点， 通过为客户提供供应链一体化解决方案，改善客户的仓库设置、运输线路及配送中心的布局，并运用高效的全国性物流网络体系对客户不断深化的销售渠道给予有力的支持。从 2000 年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL 等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。目前，宝供已与 95%以上的客户实现了电子对接，其中部分客户所使用的信息系统完全由宝供提供，提供物流系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。为客户提

12、供从原材料供应到商品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。 5.管理 规范化标准化系统化 宝供将成熟的工业化质量保障体系和管理体系运用在物流的实践中， 建立一整套的质量保证系统和管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。宝供的核心业务管理系统主要包括运作管理系统、质量保证系统、客户管理系统等。 为规范业务部门的运作，宝供建立了业务运作管理系统，明确规范了业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。 而各项作业的标准操作程序非常具体明确， 包括仓储、 铁路发运

13、、铁路到达、公路运输、空运、海运等的 SOP对于新开发业务则严格按客户要求制定相应的新业务运作流程和规定。汇辑成系统手册，作为物流业务运作的工作准则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。 基于对质量的极大关注与重视，宝供自 1996 年就制定了一套质量管理系统，将 GMP 的质量保证思想运用到物流运作上。 以此规范企业和员工的质量行为， 以确保质量目标的实现。 它确立了物流质量管理的 19 个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成质量管理手册，在公司内全面施行。公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻质量管理手册。质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从

14、而确保了运作质量。去年全公司的运输残损率控制在 0.01%，基本上做到了万无一失。将工业化标准运用在物流服务中，是宝供实现物流服务产业化、规模化的关键所在。宝供储运有限公司从小货运站到做大物流，有外方推动的力量，更有它自身深入学习钻研物流运作理念的动力。在市场中，他以自已的优质服务，避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信息网服务和减少流通环节中去，打造了它的服务品牌和企业形象，因此，许多外资客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理有关货物流通的一切业务。刘武说：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更没人这家大，说到底，只有搞好为客户服务的这

15、套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”宝供的发展经验，引起了同行的关注，也引起了广东省委省政府的关注，对宝供在自身的发展中，借鉴学习外资企业的做法来完善自己的发展经历，予以充分肯定。多年来，宝供从一个轻资产型的企业， 运用完善的统筹调度手段， 整合社会运输资源， 为客户提供低成本、高效率的服务，为客户建立完善的供应、销售物流体系，不断发展壮大自已。宝供的一套物流信息网系统是全国最完善最便捷的物流网上服务体系。2000 年起，宝供开始向资产实体经营方向发展。在全国建立若干个完全自主控制的大型物流配送中心，更有利于加速仓储、运输管理网络化自动化，让客户现时掌握货物的品种和库存、在途情况，更合理调

16、整资源。 如今，宝供已经发展成为全国第一物流企业和资产型的物流服务大企业，它的思路，它的运作理念，它的企业文化，它的管理经验，为中国物流业界提供了范例。技能训练：分组考察一个物流企业的发展，分析其优势劣势，并讨论其发展对策。物流与物流企业管理案例2：王经理的等级链 王经理总结自己多年的管理实践，提出在改革企业的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全企业的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找经理，不能找副经理。下面的主管只能听从一个副经理的指令，其他副经理的指令对他是不起作用的。 这样做中层干部高兴，认为是解放了

17、。原来企业有 13 个企业级领导，每个企业级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次，有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没有回来。事后，王经理问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨企业级领导。后来他们规定，同一个时间只能开一个会， 并且事先要把报告交到党委和经理办公室统一安排。 现在实行固定会议制度。 经理一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过 15 分钟，超过 15 分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副经理是经理的下级，经理作出的决定他们必须服从。副

18、经理 和主管之间也应如此。经理对党委负责（注：当时实行的是党委领导下的经理负责制），要 向党委打报告，计划、预算决算，经批准就按此执行。所以经理跟党委书记有时一周一面也 不见，跟副经理一周只见一次面。王经理认为这样做是正常的。他们规定，报忧不报喜，企 业一切正常就不用汇报，有问题来找经理，无问题各忙各的事。 王经理认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56 人。 他现在多了一点，有 9 个人（4 个副经理，两个顾问，3 个主管）。他提出，这 9 个人我可以 直接布置工作，有事可直接找我，除此之外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 本案例主要说明了三个问题。一是王经理提

19、出的“一个人只有一个婆婆” ，即一个人只 有一个上级。这样，每个人都有自己的直接上司，听从直接上司的命令， 并对直接上司负责， 提高了管理效率，避免了由于多头指挥造成的管理混乱。二是王经理主张的“报忧不报喜” ， 其主要目的是鼓励大家努力寻找管理中的问题，把目光集中在管理的问题上，发现问题及时 报告，并寻求解决，从而逐步提高企业的管理水平。这种做法在管理实践中有一定作用，但 必须把握一个度，过度地追求“报忧不报喜” ，容易打消员工的积极性。三是王经理提出的 “任何人不准找我，找我也一律不接待” 。这一思想是在“一个人只有一个婆婆”上的进一 步深化，即经理管好其直接下属，其他人员有问题直接向其直

20、接上司报告，不应越级直接找 经理。作为领导，不应该陷于琐碎的繁杂事物中，而应该把主要精力放在公司管理存在问题的解决及发展等重大问题上。 本案例中，王经理提出的这三个思想在管理实践中都有一定的意义，使用适当能在一定 程度上起到很好的作用。但我们不能照搬照抄，必须根据实际情况具体问题具体分析，将其 管理思想化做管理实践中的具体方案。 【分析与讨论】 1王经理主张“一个人只有一个婆婆”在理论上的依据是什么？ 2该企业的组织结构属于哪类组织结构？物流与物流企业 海尔的物流改革 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上 发展起来的我国的特大型企业。现在海尔已在海

21、外发展了 62 个经销商，30000 多个营销网 点， 产品批量出口到欧美、 中东、 东南亚等世界10 大经济区域共 87 个国家和地区。 海尔 “创 立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量 生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活 动，转变为整个集团集中的国际化采购。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也 增加了物流复杂性，同时也使海尔面临着全球物流壁垒的挑战，即 4D 挑战（距离、需求、 多样性、单证）。这种全球化的作业，要求海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由 大量的不同国家的供应商及经销商所组成

22、的复杂供应链。在考虑如何将企业做强时，海尔集 团的领导在总结世界制造业先进企业的物流管理系统的基础上，将物流重组提上了日程，突 破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在了增强企业竞争优势的战略高度上，希望能通 过物流重组，有力地推动海尔的发展。 在海尔国际化战略的指引下，实施物流重组，使国际物流能力成为海尔的核心竞争力， 从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。 这是海尔实施物 流改革的发展战略。海尔物流改革的主要做法是实施物流重组，科学地推进企业的物流管理 建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。 为此，集团制定了一系列的发展战略，对企业资源管理系统等各个方

23、面进行物流重组。 组织机构和职能管理是改革的有力保证， 集团已成立了物流推进本部，统一协调和管理全集 团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部 门，由制造部长牵头， 具体实施推进本部部署的工作。 目前，按照集团物流改革的总体战略， 以市场链为依托制定了详细的中期和长期实施计划，以确保达到预定的目标和效果。 物流推进本部由集团见习总裁负责， 本部下设采购、 配送、运输三个事业部，使得采购、 生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 集团对企业内部的运输资源进行了整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部， 统一协调控制运输业务。 海尔的物流改革，依托基础

24、资源，为了保证物流改革的科学性，海尔邀请了专业的物流 公司协助确定企业的物流系统设计方案， 并成立了物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊 团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法， 使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划。该计划突出了以 点带线、以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点建设现代化的立体高架库， 以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点， 向集团各事业部全面推进。 1以立体库为突破口，两翼推进 海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流

25、改革。空调事业部首先 开始建造海尔的现代化物流中心库。 海尔的国际化物流中心库采用世界最先进的硬件及管理 软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车， 重型货 架由世界著名的货架供应商精确公司提供，软件系统则由世界著名的企业 ERP 供应商 SAP 公司提供。该库共有 9168 个库位，日进出托盘 1600 个。 该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。 （1） 代外租库。 采取适度集中存储解决方案， 利用现代化的立体仓库取代了落后的6 5 万平方米的外租库，用 48 人的库管人员取代了原雇用的 389 人的仓管人员，提高了效率， 降低了仓库管理费用，仅外租费用

26、每年就可节约 1200 万元。 （2）降低物料库存。采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配 送，降低了生产车间的物流库存，减少了生产面积的浪费。 （3）供应商供货标准化。采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化、标准 化、集装化，极大地减少了倒库和分箱作业的次数，使得“目视化”管理成为可能，极大地 降低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，从而减少了人工 成本。（4）库存管理自动化。通过采用先进的计算机管理系统，适时反映不同产品的库存量， 便于采购员计划的制定和生产计划的执行，为实行 JIT 生产模式奠定了基础。 （5）库存管理柔性化。立体库所具

27、备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔 空调部门的生产车间服务，更可以将其扩展到为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整 个物流成本。 （6）深化了企业物流系统规划。立体仓库的使用，使下一工序车间的物流规划不 合理的问题暴露出来。 海尔已采用先进的标准化的物流设备和器具，对车间进行了物流系统 规范化。 （7）推动实施 ERP 系统。海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的处理等方面与物 流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。 2物流容器标准化及搬运机械化 为配合 JIT生产模式， 海尔大力推行了一

28、系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。 现 在，立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到了使用标准化、单元 化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件、塑料件 等，使用标准的折叠式仓库 6000 个，可以多达 4层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高， 对物料的品质保证效果更好。冰箱、洗衣机的成品出库则采用叉车和软包夹具，效率大大提 高，并节省了人力。 3检验外移及库存控制 利用立体高架库的硬件设施和SAPR3 管理软件， 海尔实施 “立体高架库只保存 3 天库存” 的政策。同时，又根据工厂生产的 JIT 要求，在工厂区域内没有检验区域和时间，要求

29、进入 工厂的物料是 100的合格品，因此进入立体高架库的物料也必须是 100的合格品。为达 到这些要求，海尔选择合适的 3PI服务商，推行物料检验外移的战略，即由海尔派驻检验 人员集中在 3PL 处对供方物料进行检验。 检验外移后，进入海尔的物料间接地达到了免检的 目的，有力地推动了此后免检政策的贯彻，并使海尔能够在尽量压缩库存、节省资金、减少 呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。 4以空调事业部进行试点，带动集团全面突破 在考察物流先进企业的基础上， 海尔聘请物流专家对目前车间的物流现状进行了诊断和 系统的规划，对于从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、 通用化到物料搬运机械化，

30、再到车间物料配送的 “看板” 管理系统均进行了全面规划， 利用 3PL实施 JIT生产管理模式， 分供方也积极地配合海尔的物流改革，实现了良性的互动。 集团计划在尽可能短的时间内， 摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔物流体 系，使海尔的物流能力成为海尔争取竞争优势的核心能力。为此，海尔努力建设企业内部的 物流事业部门，并在为集团服务的基础上，最终实现社会化，使海尔的企业物流最终成为海 尔的物流企业。海尔物流企业事业部门将以崭新的物流管理系统，成为海尔新的增长点，也 成为真正意义上的第三利润源泉，并有力地推动海尔国际化战略的实现。 【分析与讨论】请你谈谈海尔集团的国际物流战略。物流与物流

31、企业 丰田进军国外市场的物流战略 1 2002 年盛夏，墨西哥城街头，仿佛一夜之间，丰田汽车的广告语“你感觉得到” 充斥着人们的眼睛。但对丰田来说，进入墨西哥市场并非瞬间的闪念，历时 3年缜密的物流 计划后，第一辆丰田车经过海运从美国的巴尔摩港运至墨西哥韦拉克鲁斯，同时，第一批汽 车配件也通过空运从美国安大略和辛辛那提起运。丰田美国汽车销售公司的物流计划经理 Minyon 表示，目前一切运输都非常顺畅。 尽管经过如此周密的准备，丰田并不准备把这一物流计划在墨西哥持续运用下去。一旦 两三年内，丰田汽车在墨西哥的销量达到一定水平， 丰田将会在墨西哥单独建一个零部件分 拨中心，当然这其中决定性因素在

32、于，在墨西哥储存零部件要比从美国空运过去成本更低。 相对于零部件来说，从美国和加拿大运输整车至墨西哥的战略将很快发生变化。随着更多的 经销商在墨西哥站稳脚跟，以及丰田汽车在墨西哥销售的车型日趋多样化， 这些汽车将会通 过铁路从美国和加拿大运出，而不再使用海运。 事实上，丰田进入墨西哥市场的途径非常保守。起初，丰田只和 6 家经销商合作，其中 4 家在墨西哥城，另外两个分别在瓜达拉哈拉和蒙特雷。刚刚进入墨西哥时，丰田只带来了 一种车型佳美，半年后，丰田才把另一种车 Corollas 运进墨西哥。 从概念上看，墨西哥市场应是美国市场的一个延伸。丰田在墨西哥没有生产厂，佳美和 Corollas 分别

33、从美国和加拿大的生产地直接运到墨西哥的经销商手中。汽车配件则通过空 运从美国的丰田零部件配送中心运出。但由于文化背景的原因，在墨西哥做生意实际比在北 美其他地区要困难一些。 由于墨西哥使用的是西班牙语， 因此所有的文件都得使用西班牙文， 而不像原来使用英语，而且交易需用墨哥比索，不再是美元，墨西哥海关的要求又与美国和 加拿大海关大相径庭。 作为世界第三大汽车生产商，开拓新市场对丰田来说并非新鲜事，丰田的经验是深思熟 虑、缓步前进。Minyon 表示，丰田奉行逐步发展的原则，不会顷刻间变得面目全非，每走 一步都是逐步积累起来的。例如，丰田从 1957 年就开始在美国市场销售汽车，但配件的运 输一

34、直控制在东京总部，从那里通过空运运给美国的经销商，这种情况一直持续到 1996 年， 丰田才在美国建立了北美第一个零部件配送中心。 在加拿大和波多黎各，丰田的步骤也大致 如此。为了设计在墨西哥的物流计划，丰田多方咨询。以丰田自己的物流人员为核心，并建立 了内部的评测程序。此外，丰田还与咨询公司合作，请了一个墨西哥律师，并与墨西哥的运 输公司结成伙伴关系。 丰田还将自己的计划与已在墨西哥立足的一些企业的物流程序进行对 照。 零部件物流和整车物流完全不同。整车运输要求佳美要有稳定的销量，先用卡车从美国 的生产厂运到巴尔的摩港，再通过日邮的滚装船运到墨西哥。海上运输大概需要七八天的时 间，这足以让墨

35、西哥的经销商和运输公司做好充分准备。丰田将在墨西哥与更多的经销商合 作，一旦汽车销量达到一定水平，将采用铁路运输，时间将会缩短，运输班次更为频繁，从 而使整车产品受损的机会减少。 而且， 在美墨边境来回运输的一些企业也已做了大量的工作， 理顺报关程序。 配件和零部件的运输更强调时间性， 因此在丰田在墨西哥建立其零部件分拨中心之前， 主要采取空运。目前，丰田已经与美国的 Expeditors 物流公司签订合同，由该公司把零部 件从美国空运到墨西哥城，然后， 丰田在墨西哥的一家合资企业将负责运送到各个经销商手 中。最终，随着销售量的上升，丰田将在墨西哥建立零部件分拨中心。 Minyon 称，主要决

36、定因素在于，丰田感到有必要降低运输成本、减少运输时间。 进入 墨西哥市场之前，丰田还研究了海关有关运输零部件、整车到另一国家的要求。此外，墨西 哥在有关产品标签、安全和环境问题上还有一大堆要求，丰田在进入墨西哥之前都进行了仔 细研究。 丰田的物流部门对物流运作继续监测， 一旦实现预先的目标， 就会设立新的目标， 同时， 物流人员正在对丰田何时设立零部件分拨中心和整车生产厂进行考察，那时， 丰田将推出另 一套全新的物流计划。 【分析与讨论】 1谈谈丰田公司在进入墨西哥市场的物流计划策略。 2丰田公司是怎样实施目标管理的？物流企业管理原理 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕法尼

37、亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器 制造商之一，就像 Steinway 的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者 Buffet的单簧管一样， 马丁吉他每把价格超过 10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历 经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他 秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有 哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么， 公司成功的关键是什么？一个重要原因 是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即

38、使近年来在产品设计、分销系统以 及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。 公司在坚守优质音乐标准 和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地 使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公 司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而， 这在其他厂家看来几乎 是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高 标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇

39、员极为专注和耐心。家 庭成员弗兰克亨利马丁在 1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道： “怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细 选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何 一件事不要怕花时间。 优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一 把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然 100 年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。 虽然公司深深地植根于过去的优良传统， 现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新 的方向。例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在

40、低端市场上销售每 件价格低于 800 美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占 65%。公司DXM 型吉他 是 1998 年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾 客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道： “如 果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话， 那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公 司了。”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在 2000 年接近 6 亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理 风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽

41、然马丁吉他公司不断将其触角 伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承 诺决不会动摇。 技能训练： 1. 你认为哪种管理技能概念能力、人际能力、技术能力对马丁四世最重要？ 解释你的理由。 2. 马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意 味着他是以什么方式计划、组织、 领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也 有效吗？说明你的观点。 【知识点链接】 1. 管理是否有效， 在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具 备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和 概念技

42、能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策 等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工 作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。 从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能 对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自 组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司 的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带 来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该

43、会雇用有必备技术技能的员工去制造质 量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技 能必须来自马丁。 2. 马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意 味着他是以什么方式计划、组织、 领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也 有效吗？说明你的观点。 这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对 于其他类型的组织也相当有效。物流企业运作的基本理论 海尔业务流程再造惊险的一跳 国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海 尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保

44、持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在160 多个国家的建立了营销网点的大公司， 怎样避免臃肿和迟钝呢？在 2001 年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字 塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和 资金流的运行，实施业务流程再造。 （1）对仓库进行革命 齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象 成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等 待挺长时间，没想到 10 多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他 送货。齐思佳十

45、分惊讶：“怎么这么快？！” 这 10 几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变 革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看 到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢 板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增 加了一百块钱。 张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快 速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在2001年 3 月正式起动，这个高 22 米的立体仓库相当于 40 多个同样大

46、小的普通仓库，采用世界上最 先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全 部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在 4个小时里即可送达生产。一 杯静止的水变成一条流动的河。 张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”， 卖的东西必须是活蹦乱跳的， 要是搁一宿，肯定是不值钱了。 新成立的物流本部本部长梁海山说： 对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快 车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了 2336 家， 供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了 900 家。 断了 1000 多家供货商的财路，这种大手

47、术对于一个 30 岁的年轻人来说， 是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的 采购周期从 10 天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了 67.5，比整合前上升了 20 ，其中的世界 500 强企业占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前 可以参与前期开发的供货商比例已高达 32.5，韩国 LG 公司与海尔合作已经达 10 年的历 史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。 的确，海尔的供应链随时都会优胜 劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统， 海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔 的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订 单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配 送中心停留的时间只有 3 天到 7 天。 （2）创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁” 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而 言， 创造性的破坏更加有难度。 尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打