现代企业管理教案.doc

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1、第一章 现代企业第一节 现代企业及其特征现代经济社会中，人们所需要的各种产品和服务都是由企业提供的，企业作为现代经济社会的经济细胞和国民经济的基本单位，在提高人们生活水平和社会经济发展中起着非常关键的作用。一、企业的形成与发展过程企业是一个历史概念，它是社会生产力发展到一定水平时才产生的，是商品生产与商品交换的产物。企业的发展大致经历了以下三个时期：（一）手工业生产时期：主要是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。（二）工厂生产时期：19世纪三四十年代，西方各国相继进入了工业革命时期，工场手工业逐步发展到建立起了工厂制度。（三）企业生产时期：19世纪末到20世纪初期，从工厂生

2、产时期过度到成熟的企业生产时期，是企业作为社会的一个基本经济单位的最后确立和形成。二、企业的一般概念与特征（一）企业的一般概念：所谓企业就是指从事生产、流通和服务等经济活动的，为满足社会需要并获得利润，进行自主经营、自负盈亏，实行独立核算的经济组织。（二）企业的基本特征：1、企业是一个经济组织。2、企业是自主经营和自负盈亏的经济组织。3、企业是一个法人。三、现代企业的基本内涵现代企业作为企业的先进组织形式，是在社会生产力的进一步发展、企业的技术装备不断现代化的条件下产生和发展起来的，它是相对于传统企业而言的。（一）所有者与经营者相分离（二）拥有现代技术（三）拥有现代化的管理四、企业的类型（一）

3、按照生产资料的所有制性质分类：1、国有企业2、集体所有制企业3、私营企业4、混合所有制企业（二）按照企业所属经济部门分类：1、工业企业2、农业企业3、商业企业4、建筑安装企业5、交通运输企业6、金融企业7、邮电企业8、服务性企业（三）按照生产力各要素所属部门分类：1、劳动密集型企业2、技术密集型企业3、知识密集型企业（四）根据企业社会化的组织形式分类：1、单厂企业2、多长企业3、企业集团4、公司：无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司（五）根据法律形式分类：1、自然人企业：是指具有民事权利能力地和民事行为能力的公民依法投资建立的企业。2、法人企业：是指具有法人资格的企业。五、现代企业的职能（

4、一）为社会创造财富和实现企业增值（二）承担和履行必要的社会责任（三）推动社会技术进步（四）满足了人们日益增长的物质需要六、现代企业系统的构成与特征（一）现代企业系统的基本构成要素：1、人，即劳动者。2、物，即物质资料。2、财，即资金。4、信息，是指企业在生产经营过程中所需的各类指标、数据、报表、图纸、情报、规章制度、指令等。（二）现代企业系统的结构1、静态组织结构：（1）水平分系统结构；（2）垂直分系统结构。1、动态组织结构：（1）物流；（2）人流；（3）价值流；（4）信息流。（三）现代企业系统的特征：1、企业系统是一个人机复合系统；2、企业系统是一个动态的开放系统；3、企业系统是一个多层次、

5、多目标的系统。第二节 现代企业制度一、现代企业制度的基本概念（一）现代企业制度的基本内容1、完善的企业法人制度2、严格的有限责任制度3、科学的组织管理制度现代企业制度，是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以有限公司为典型形式的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。可以说，现代企业制度是由行为准则各异、各种企业组织形式构成的一个网络，其核心是公司制，即企业法人制度，其重点表现形式是股份有限公司。（二）现代企业制度的基本类型企业在发展过程中，经历了三种基本形式：1、个人业主制企业：公民个人出资经营，归个人所有和控制。重要存在于零售商业

6、、个体农业、“自由职业”中。2、合伙制企业：由两个或两个以上出资者共同投资并分享企业所得、共同监督和管理、对企业债务共同承担无限责任。主要存在于规模较小、个人信誉具有明显重要性的企业。3、公司制企业：由两个或两个以上的出资者集资，依法定的条件和程序而成立的，具有独立人格的法人企业。我国现代公司制企业的基本模式：1、有限责任公司：又称为有限公司，是指由50个以下的股东共同出资，每个股东以出资额为限对公司行为负有限责任，公司是以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。国有独资公司和一人有限公司为有限责任公司的特例。2、股份有限公司：是指全部资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购的股

7、份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。（三）现代企业制度的基本特征1、产权明晰：2、权责明确：使企业法人有权有责。3、政企分开：政府调控企业主要用财政金融手段或法律手段，而不用行政干预。4、管理科学二、现代企业制度的法人治理结构（一）公司法人治理结构的内涵：公司法人治理结构：是指公司作为一个独立的法人实体，为保证正常运转，其自身所具有的一整套组织管理体系。这套组织管理体系是由所有者股东大会、董事会、监事会和经理层四者组成的一种组织结构。公司法人治理结构是公司制的核心。（二）公司法人治理结构的层次分析：1、股东大会是公司的最高权力机构；2、董事会是公司的最高决策和管理机

8、构； 3、经理层是公司的执行机构；4、监事会是公司的监督机构。（三）公司法人治理结构的制衡关系1、股东大会与董事会之间的信任托管关系；2、董事会与公司经理人员的委托代理关系；3、监事会对公司的董事和经理的监督制衡关系。第二章 企业管理概述第一节 现代企业管理的概念、性质和职能一、企业管理的概念企业管理：是指由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。企业管理包括两个部分：生产管理（企业内部活动）、经营管理（企业外部活动）。二、企业管理的性质1、企业管理具有两重性：自认属性生产力属性（企业管理的共性）。社会属性生产关系

9、属性（企业管理的特殊性）。2、企业管理的科学性：管理学是一门科学，是管理艺术性的基础。3、企业管理的艺术性：主要强调的是管理的实践性，是管理的魅力所在。三、企业管理的职能企业管理职能：是指企业领导者为了实行有效管理所必须具备的基本功能。即企业管理者在进行管理时应该从事的活动或内容。（一）计划职能。是企业的首要职能。（二）组织职能。（三）指挥职能。（四）协调职能。是管理的综合性职能。对内协调的核心是沟通，对外协调的核心是公关。（五）控制职能。第二节 企业管理理论的发展一、传统的管理阶段：18世纪末期20世纪初期，历经100多年时间。此时的管理还是小生产者管理方式，一切凭经验。主要特点：（1）管理

10、的指导思想认为工人总是偷懒的，必须强制管理。（2）管理的方式是家长制的独断专行。（3）管理的依据是靠个人的经验咯感觉，靠主观判断进行。（4）管理的内容为生产管理、工资管理和成本管理二、科学管理阶段：20世纪初40年代中，历经近半个世纪。代表人物：1、美国的泰罗科学管理理论2、法国的法约尔的经营管理理论3、韦伯的组织理论4、梅奥的行为科学理论及行为科学相关理论主要特点1、冲破了传统管理的观念，将实践经验上升为科学的管理理论。2、泰罗、法约尔等人做创立的科学理论和方法，对提高劳动生产率、减低成本、获取高额利润起了很重要的作用。3、企业内开始实行计划管理、生产管理、劳动管理、物资管理、销售管理、质量

11、管理、财务成本管理等多项管理，管理水平不断提高。4、 管理组织设计理论和方法趋于合理。5、技术与经济密切合作。三、现代管理阶段：从20世纪40年代中期开始，直到现在。现代管理理论包括如下学派的理论：1、巴纳德的组织理论。2、西蒙与决策理论学派。3、权变管理理论。代表人物：英国的伍德沃德等人。4、管理科学学派。代表人物：美国的伯法等人。5、系统管理学派。代表人物：卡斯特等人。以上归纳起来，主要有两大学派：管理科学派和行为科学派。前者主要从生产力角度研究管理问题，后者主要从生产关系角度研究管理问题。现代管理学的主要特点1、强调系统化，以防止片面性和局限性。2、重视人的因素，强调人本主义原理，注重人

12、力资源开发与管理。3、广泛地运用先进的管理理论和方法。4、加强研究与开发，强调不断创新。5、现代信息技术发展导致企业管理发生了深刻的变革。四、现代企业管理的发展趋势1、重视企业战略研究属于理性化管理。2、强调企业文化的建设属于感谢管理。3、加强全面质量管理。这里质量的含义是广义的，不仅包括最终产品的质量，还包括售后服务。它包括：强烈关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。第三节 企业管理的基本原理一、系统原理。系统的特征：全局性；目的性；层次性；动态性二、人本原理。具体包括以下原则：人性化发展原则；引导性发展原则；动力原则（物资动力、精神动力、信息动力）；环境创设原则。三、效益原理

13、：价值=效益/耗费四、动态原理。“反馈原理”与“弹性原理”一起补充了“动态原理”。五、激励原理。激励的方式与手段：物资利益激励、社会心理激励、工作激励。第四节 现代企业文化一、企业文化的内涵（20世纪80年提出）企业文化的定义：企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是一种具有企业个性的信念和行为方式。企业文化的三层次结构：1、精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质。2、制度文化是在精神文化基础上表现出来或形成的形式和结果3、物质文化是在精神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。三个层次紧密相连、密不可分。他们互相影响、相互作用，共

14、同组成企业文化的完整体系。二、企业文化的特征和功能(一)企业文化的特征：1、整体性；2、人本性；3、凝聚性；4、稳定性；5、时代性；6、独特性。(二)企业文化的功能：1、导向功能；2、凝聚功能；3、激励功能；4、约束功能；5、辐射功能；6、调适功能；7、互益功能。三、现代企业文化的内容1、经营哲学，也称企业哲学，是指导企业行为的基础。2、企业价值观，决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。3、企业精神，是企业文化的核心是企业的灵魂，在整个企业文化中起着支配的地位。4、企业道德，具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。具体表现为：企业道德；企业领导道德；员工道德。5、团体意识，是企

15、业内部凝聚力形成的重要心理因素。6、企业形象，体现着企业的声誉，反映着社会对企业的承认程度。7、企业制度，属中间层次，是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。四、企业文化的发展趋势1、企业更注重学习型组织的培养2、企业文化将与生态文化有机结合3、跨文化管理将成为企业文化面对的新课题4、“客户导向文化”大兴其道，以CRM、CS等为代表的新信息技术推动企业文化变革。第三章 企业管理组织第一节 企业管理组织一、企业管理组织的概念及构成要素（一）组织的概念1、静态的：组织是按照管理目标和任务的要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的有机整体。也就是说，组织是一个由两个或更多的人在相互影响和作用的

16、情况下，为达成共同目标而组合起来的人群结合体。这是从静态意义上来理解组织，组织就是一个单位。2、动态的：组织是按照管理目标和任务要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的活动。也就是说，组织是是按共同目标的要求，建立组织机构，确定职位，明确职责，交流信息，协调关系，在实际既定目标中获得最大效率的组合工作。这是从动态意义上来理解的组织，即组织是一种工作。（二）组织的构成要素1、有形要素：人员、职务、职位、关系、必要的资金和物质条件。2、无形要素：共同的目标、协作的意愿、信息的交流。（三）企业管理组织的概念企业管理组织是指企业中从事生产经营活动的部门和人员所组成的组织系统。1、静态的：企业管理组织

17、是由全部企业成员相互作用而形成的一个经济单位。2、动态的：企业管理组织是通过设立一定的组织机构，协调各种关系，适应市场环境，确保企业利润最大化，使企业不断求得生存和发展的一种复杂性工作。二、正式组织和非正式组织(一)正式组织：是指企业内所有成员彼此互相沟通，为既定的共同目标采取行动，并依照法律或依照有关的规章制度而组建的正式机构。每一个正式组织都包括了以下内容：有一个职能系统，使人们可以实行专业分工。有一个有效的激励系统，引导成员为实现企业目标而努力。有一个权力（权威）系统，是成员接受管理者的决定。有一个科学的决策系统，为企业的发展指明了方向。 (二)非正式组织：是指人们不按正常的隶属关系，而

18、是因感情、爱好、兴趣等因素联系在一起形成经常来往的群体。1、非正式组织的优点：有助于加强组织的信息沟通。有助于增强工作满意感。有助于增强组织的凝聚力，减少离职。有助于完成组织任务。有助于制造良好的舆论环境，提高士气。有助于及时解决成员的困难，增强组织成员对组织的安全感。2、非正式组织的缺点：对领导产生抵触情绪。影响工作效率。抵制变革。传播谣言。3、对非正式组织的管理主要方法利用其积极的因素，抑制其消极的因素。主要有：利用非正式组织的积极因素为实现组织的总体目标服务。对不同类型的非正式组织采取不同的策略（支持和保护积极型非正式组织，信任中间型的非正式组织，积极引导消极型非正式组织，坚决取缔破坏型

19、非正式组织。）做好非正式组织的核心人物的工作。加强正式组织的力量，削弱非正式组织三、组织理论（一）传统组织理论：1、形成时间：19世纪末到20世纪初。2、代表人物：泰罗、韦伯、法约尔、古利克等。3、理论的主要依据和原则：分工原则、专业化原则、统一指挥原则、控制幅度原则。4、基本内容：认为权力是绝对的。认为决策权必须高度集中。宝塔式的组织结构，教条式的监督。组织的普通成员只能被各级管理者所支配，好像机器上的一个零件，根据需要，服从指挥，消极被动地进行工作。5、优点和缺陷：这一理论的中心思想是强调工作效率，以工作为中心，以努力完成任务为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。不足之处在

20、于它没有考虑人的心理需要，把人看成“机器人”，没有考虑组织外部的环境、竞争、市场等状况，把组织看成是一个封闭系统。（二）行为组织理论该理论是以人为中心，强调人际关系和信息沟通。1.形成时间：20世纪3060年代。2.代表人物：梅奥、麦格雷戈等。3.主要原则和依据：发挥人的主导作用；人员录用和组织安排时，考虑人的需要和特点；重视和发挥非正式组织的作用；以信息沟通代替指挥监督。4.基本内容：认为人是组织的主宰。根据人的兴趣、爱好分配工作，因事择人，量才而用。根据人的需求和特点设置组织单位和组织层次。重视和发挥非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。要求组织内部的领导者与下属成员建立比较融洽的

21、关系。5.优点和缺陷：该理论强调人的因素，注意发挥人的作用。不足之处在于过分强调搞好人际关系，满足人们的社会心理需求，满足人们的工作丰富化和扩大化的需求，从而降低了专业优越性的发挥，是工作效率受到影响。（三）现代组织理论1、形成时间：20世纪60年代以后2、代表人物：巴纳德、西蒙、明茨伯格等。3、理论依据：该理论是在传统组织理论和行为理论的基础上，为了适应各种情况的巨大变化而发展起来的系统权变性组织理论。用人与人相互合作的系统观念来解释组织，提出了激励的新观点。4、理论要点：领导人的首要作用在于塑造和管理好组织中的有共同价值观的人，强调个人的独创精神和组织的战略。对人的基本需求的看法是人们需要

22、生活的有意义，人们需要对自己有一定的节制。把组织中的人的行为作为分析的对象，而不是把组织的表面结构作为分析的对象。把决策作为主要认识对象，而不是把操作作为主要认识对象。领导不应建立在权力的基础上，而应建立在领导与被领导相互影响的基础上。注重信息沟通。5、现代组织理论从更深层次上研究组织，比传统组织理论和行为组织理论更加全面和系统。第二节 企业管理组织设计一、企业管理组织设计的概念和内容（一）企业管理组织设计的概念：企业管理组织设计是在企业管理目标已经确定的情况下，将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次和部门，将控制各类活动所必须的职权授予各层次

23、、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。（二）企业管理组织设计的内容：企业管理组织设计 结构本身设计 运行制度设计 职能设计 框架设计 协调设计 规范设计 人员设计 激励设计（三）企业管理组织设计的依据：1、战略：是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略需要。2、环境：环境对组织的影响是客观的，表现在三个方面：对职务和部门设计的影响。对组织内各部门关系的影响。对组织结构的总体特征的影响。3、技术：技术及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员素质的要求。4、规模与组织所处的发展

24、阶段：创业阶段；职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段。二、企业管理组织设计的原则1、层级原则2、管理幅度原则3、统一指挥原则4、责权一致原则5、适当授权原则6、经济原则7、分工与协作原则8、执行与监督分离原则9、精简与效率原则10、稳定性与适应性原则三、企业管理组织设计的步骤1、工作划分：根据目标一致和效率优先的原则划分。2、建立部门：根据工作分工的不同建立。3、决定管理幅度：根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定。4、确定职权关系：上下级间的职权关系纵向职权关系；直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系。5、通过组织运行不断修改和完善组织结构第三节 企业管理组织结构

25、一、直线制组织结构：是最早也是最简单的组织结构。厂 长车间主任 车间主任 车间主任班组长 班组长 班组长 1、直线制组织结构的特点：管理的一切职 能基本上完全由行政领导人自己执行，各种职位均按直线排列，一个下属只接受一个领导者的指令。 2、优点：结构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。3、缺点：这种结构要求主管负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事务。在组织规模扩大、业务复杂、技术要求高的情况下，这种结构就不适应了。4、适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。二、职能制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能科室 职能

26、科室 班组长 班组长 班组长 1、特点：在组织内除了直线主管外还相应地设立一些职能机构，这些职能机构有权在自的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还要接受上级职能机构的领导和指令。2、优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工精细的特点，能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。3、缺点：它妨碍组织必要的德集中领导和统一指挥，造成多头领导。不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。4、适用范围：由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般不采用职能组织结构。三、直线-职能制组织结构 厂 长 职能科室 职能科

27、室 车间主任 车间主任 车间主任 职能科室 职能科室 班组长 班组长 班组长 1、特点：是在“直线制”和“职能制”的基础上，取长补短而建立起来的一种组织结构形式。其特点是在各级行政领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，使各级领导的参谋或助手对下级业务部门职能进行业务指导，无权进行直接指挥。2、优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政领导者的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，职责分明，工作效率高，工作秩序井井有条，整个企业有较高的稳定性。3、缺点：各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，使其主动性和积极性不

28、易发挥；各职能部门之间互通情报少，因此协作和配合性较差；难以从企业内部培养全面型管理人员。4、适用范围：这种组织结构形式在我国企业中被广泛采用四、事业部制组织结构 最高管理层 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 职能科 职能科 车间 车间 车间 1、特点：是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制。企业组织按照陈品的类别、地区或经营部门分别成立若干事业部。2、事业部门必须具备三个要素：具有独立的产品和市场，是产品的责任或市场责任单位。具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位。是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。【也就是说，事业部的经营活动在不违背

29、公司的总目标、总方针的前提下独立经营、独立核算、自负盈亏。】3、最高决策当局必须保持三个方面的决策权：事业部发展的决策权。关于资金分配的决策权。人事安排权。4、优点：有利于总公司最高领导层集中精力搞好经营决策和长远规划，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，增强各事业部领导人的责任心。 使各事业部组成一个相对独立的经营管理系统，增强了企业的经营灵活性和市场适应性。是培养全面管理型人才特别是高层管理人才的最好组织方式之一。5、缺点：对事业部一级的管理人员水平要求高。横向联系差，各事业部只考虑自身的利益，影响了事业部之间的协作。职能机构重复设置，管理人员相应增加，导致企业各类人员的比例不合理。事业部

30、领导权力下放过大，容易产生本位主义。6、适用范围：一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂和市场广阔多变的大型企业，通常是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年来，我国一些大型企业集团也开始采用这种组织结构形式五、模拟分权制组织结构这是一种介于直线-职能制和事业部制之间的组织结构形式。车间总经理市场采购财务人事生产单位生产单位生产单位职能部门职能部门车间车间六、矩阵制组织结构又叫目标规划管理，是一种新型的企业管理形式，该组织形式是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能系统；另一套是横向项目系统。 项目C 厂长职能部门职能部门职能部门职能部门项目A项目B七、组织结构的变化趋势1、总的发

31、展趋势：表现出非层级制的趋势。2、具体表现为：组织结构的扁平化趋势组织结构的柔性化趋势组织结构的分立化趋势组织结构的网络化趋势第四节 组织变革一、组织的生命周期理论组织象任何一个集体一样有生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为五个阶段，每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。1、创业阶段组织的幼年期2、聚合阶段组织的中年期3、规范化阶段组织的中年期4、成熟阶段5、在发展或衰退阶段一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同的时期面临不同的问题需要采取不同的管理方式。任何组织要生存和发展都需要变革。二、组织变革的动因（一）组织老化的标志1、机构臃肿2、反

32、应迟钝3、文山会海4、模式僵化（二）组织变革的动因1、外部的动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分原因是管理者控制不了的。2、内部的动因：主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。三、组织变革的实施（一）发现问题征兆，认识改革的必要（二）诊断问题。诊断问题是整个变革过程的关键环节，此阶段必须将变革的目标具体化。（三）选择变革的方法。以人为本的变革方式；以技术为中心的变革方式；以组织为中心的变革方式。由于变革牵涉的问题和影响到的面很广，必须全面考虑、权衡。（四）分析变革的限制条件。一般受三个因素的影响：领导的支持；改革要综合配套；变革要立足现状。（五）正确地选择推行改革的方式和策略1、

33、推行改革的策略：根据下级参与变革决策的程度分为命令式、参与式、分权式。根据变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良性的变革。2、改革进行的步调：分为突破式和渐进式。（六）实施变革计划：1.说服宣传；2.设计变革方案；3.权衡利弊；4.充分磋商与协调；5.及时收集信息。第四章 企业经营决策与计划管理第一节 现代企业经营思想、方针和目标一、现代企业的经营思想现代企业的经营思想是指现代企业从事生产经营活动，解决经营问题的指导思想。它是由一系列观念或观点构成的，是对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总的指导思想和行为准则。在生产经营活动过程中，企业所遵从的经营观念主要包括如下内容：（一）市场观念

34、（二）竞争观念（三）人才观念（四）创新观念（五）效益观念（六）战略观念（七）资本经营观念二、现代企业的经营方针现代企业的经营方针是在一定的经营思想的指导下，从事各种经营活动所必须的基本纲领与准则。经营方针是企业经营思想的具体反映，是实现经营目标的行动指南。一般来说，现代企业经营方针包括以下内容：（一）满足市场需求的方针（二）技术发展方针（三）生产经营方针三、现代企业的经营目标现代企业的经营目标，是现代企业生产经营活动在一定时期内预期达到的经营成果与水平。常见的经营目标有：（一）贡献目标（二）市场目标（三）发展目标（四）效益目标第二节 市场调查与预测一、市场的概念及分类（一）市场的概念1、传统的

35、市场是指商品交换的场所。2、现代市场是商品交换关系的综合。（二）市场的分类1、按商品的经济用途分类，可分为生产资料市场和生活资料市场。2、按商品的性质分类，可分为商品市场和生产要素市场。3、按流通领域分类，可分为国际市场与国内市场。4、按流通领域分类，可分为批发市场和零售市场。二、市场调查的内容及一般程序（一）市场调查的内容：1、市场环境调查；2、市场需求调查；3、消费者和消费者行为调查；4、产品调查；5、竞争者调查；6、销售调查。（二）市场调查的一般程序：市场调查的步骤一般分为三个阶段：1、市场调查方案制定阶段；2、实施调查阶段；3、资料处理阶段。三、市场调查的方法（一）文案调查法1、文案调

36、查的方法：（1）文献资料筛选法；（2）报刊剪辑分析法；（3）情报联络网法。2、文案调查资料的来源：（1）企业内部资料；（2）企业外部资料；（3）国际互联网、在线数据库等资料。（二）实地调查法1、访问法；2、现场观察法；3、实验调查法；（三）网络调查法1、网络调查的特点：组织简单、费用低廉；调查结果的客观性高；快速传播与多媒体问卷；采集信息的质量可靠；没有时空、地域限制；网络调查的周期大大缩短。2、网络调查的分类：（1）主动调查法；（2）电子邮件法和随机IP地址法；（3）视讯会议法。3、网络调查的途径：（1）监控在线法；（2）测试产品的不同价格组合；（3）请求反馈信息；（4）发送信息给目标对象；

37、（5）发送电子调查表单给目标对象；（6）使用电子邮件直接调查目标市场；（7）结合传统媒体开展调查。四、市场调查表和调查报告（一）市场调查表1、市场调查表的定义：市场调查表是指调查者根据调查目的与要求，设计出由一系列被选答案及说明等组成的向北调查者搜集资料的一种工具。它是市场调查收集的基本工具之一。2、市场调查表的基本结构：一般由起始部分、过滤部分、主体部分和背景部分组成。3、市场调查表的设计：高质量的市场调查表的首要条件是能够准确地把握市场调查的主题，使提出的的问题相互独立、相互联系、简单短小、内容完整，形成一个能够和其他资料接口的有机整体。需要设计者具有多方面的知识，精心设计和反复筛选。市场

38、调查表的设计方法主要有开放式和封闭式两种。（二）调查报告市场调查报告是市场调查的综合结果，凡是进行市场调查，都要撰写调查报告。1、市场调查报告的类型：一般性报告；专题性报告。2、市场调查报告的额格式：封面；序言；正文；附件。3、市场调查报告应坚持的原则：真实性原则；具体化原则；简明扼要原则；紧扣主题原则。五市场预测的定义及其分类（一）市场预测的定义市场预测是指根据市场调查所取得的有关信息资料，运用科学的预测技术，对市场商品的供求状况、影响因素和发展趋势所作的分析和判断，为决策提供依据的过程。（二）市场预测的分类1、按预测的范围分为宏观预测和微观预测。2、按预测时间的长短可分为长期预测、中期预测

39、和短期预测。3、按预测方法的性质可分为定性预测和定量预测。4、按预测对象可分为行业预测、产品群预测和某种产品预测。六、市场预测的内容（一）市场需求变化预测；（二）市场占有率预测；（三）与企业相关的科学技术发展趋势预测。七、市场预测的方法（一）经验判断法：1、经理（领导）人员判断法；2、专业人员分析法；3、专家意见法；4、用户意见法。（二）分析计算法分析计算法是以市场发展的历史数据为基础，运用一定的数学模型和统计分析方法进行科学的加工处理，对市场未来的发展变化，作出定量预测。常用的方法有：时间序列法；因果分析法。【注意：本页是新的课次】第三节 现代企业经营决策与方法一、决策的概念及分类决策时管理

40、的重要职能之一。（一）决策的概念：所谓决策，就是在企业外部环境及内部条件约束下，为了实现企业目标，从所拟定的若干个备选方案中选择最为满意的方案并付诸实施的管理活动。这一定义包含如下含义：1、目标的确定性；2、环境条件的约束性；3、方案可选择性；4、决策的风险性。（二）现代决策理论的产生及主要内容决策理论学派是从社会系统学派分离而来，决策理论以社会系统理论为基础，吸收了运筹学、行为科学、系统理论等学科的内容，形成了一门独立的学科。西蒙应用决策理论和方法，把经济学、数学、电子计算机技术和行为科学等用于大型企业和跨国公司管理，取得了良好的效果。西蒙创立的库尔侧理论要点如下：1、组织是作为决策者组成的

41、系统，组织成员的第一个决策是应否假如组织；2、“管理就是决策”，决策贯穿于管理全过程。3、创立了用“满意原则”代替传统的“最优化原则”的新理论；4、决策时既重视数学模型、计算机技术等定量分析方法，又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响；5、决策不是一瞬间，而是包括搜集信息资料、拟定备选方案、选择方案等一系列过程。（三）决策的分类在企业的生产经营活动中存在着大量的决策问题，这些决策问题各具特点，乐意从不同的角度加以分类。见P80图表二、企业经营决策的内容及程序（一）企业经营决策的内容：1、企业生产经营过程决策2、企业经营资源决策3、企业管理活动决策。（二）经营决策的程序1、提出问题与确定

42、决策目标；2、拟定备选方案；3、评价和选择方案；4、方案的执行与反馈。三、经营决策的方法（一）定性分析法（二）定量分析法（三）确定型决策方法（四）风险型决策方法（五）非确定型决策方法第四节 现代企业经营计划经营计划是根据企业经营战略的目标、方针和所抉择的方案，对企业生产经营活动及其所需资源所作出的具体规划和进度安排，是统率企业全部经营活动的总纲，是进一步落实企业战略的一个必要环节。一、企业经营计划的作用1、企业经营计划是在科学预测的基础上，把企业的战略思想、经营策略和战略方针加以具体化，从而有利于企业的经营战略的顺利执行。2、企业经营计划是在依据市场环境和内部条件的基础上，将企业的经营战略与国

43、家政策、方针和市场需求结合起来，从而使企业提高其适应环境的应变能力。3、企业经营计划的制定，有利于从时间、空间商协调企业生产经营活动的各个方面，充分发掘和利用企业内部的各种潜力最大程度地减少生产经营活动中的浪费与损失，取得最佳的经济效益。二、企业经营计划的分类（一）企业经营计划的种类：长期计划、年度计划、月度计划。（二）经营计划指标体系1、按指标的性质分类：数量指标、质量指标。2、按指标采用的计量单位分类：实物指标、价值指标。3、按指标的作用分类：考核指标、计算指标。三、企业经营计划编制、执行和调整（一）企业经营计划的编制：四个步骤1、认真调查研究；2、统筹安排，全面确定计划的具体目标；3、编制不同计划方案，经过反复比较，寻则最优或最满意的方案；4、综合平衡，编制正式计划。（二）企业经营计划的调整1、企业经营计划的执行2、企业经营计划的控制3、经营计划的调整方法：（1）滚动计划法；（2）备用计划法。第五章 企业营销管理第一节 市场营销概述一、市场营销的含义市场营销是企业市场营销的简称。市场营销有广义和狭义之分。广义的微观的市场营销的定义：市场营销是通过交换满足目标顾客需