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1、联想的接班人如何培养作为中国老一代企业家里教父级的人物，柳传志曾说过“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”的确，无论是联想的管理者，还是关注联想发展的学者，在总结联想成功的经验时，都会不约而同地想到：联想靠什么生存下来？靠人。联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。BNET：对于联想接班人的培养，您是如何进行的？柳传志：联想特别注意以人为本，为什么呢？因为在我们成长的过程中，在
2、执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会，就是你想做一件事，好行业，钱到了，什么都有了，就是人没到，这时候你别做。这就是后来我们投资的时候，定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事，如果没有联想分拆的话，今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话，实际上对联想集团是一个妨碍，因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好，精力也不够，而且年龄也大，但是杨元庆他们行，所以在那个时候我真的下了决心，把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性，
3、所以朱立南没到位的时候，我就没动。在联想分拆的过程中，朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。再比如说94年我们成立了电脑事业部，当时国外大兵压境以后，我确实研究了，找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿，进行了调整改革，但是我想肯定的说，如果那时候不是杨元庆，而是别人，这件事做不成。当时选择杨元庆，我从来都很坦白的说，不是很有把握的，不是说我眼光多独到，当时只是六七成把握，他比其他任何人都合适，但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟，逐渐成长起来的。所以，人的重要性是我们充分重视的，这也是以人为本的非常重要的一条。我们办企业是为了什么？为了股东，为了客户，还有很重要的一条是为了员工
4、，为了我们自己的员工。员工之中也有不同，因为人的志向本来就不一样，不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候，我对创业者讲过这样一段话，说大树跟小草的关系你想当大树，大树对社会有贡献，但是牺牲的可能性是很大的，因为这里边除了有志向追求以外，还要有这个能力，甚至还包括一部分运气；有很多人愿意做小草，小草也要尽忠尽职的工作，然后得到自己应得的一份，也是很好的事情，人各有志。在联想，对第一种人，志向高远，能力突出，要提供舞台，给长期激励，而他们将来做好了也要明白，他们的权利是哪儿来的，舞台是哪儿来的，将来不管事业做得多大，都不能忘了这个根；对第二种人，要积极帮助他们进步，要考核激励公平，这个很重要，
5、要让他们分享到整个企业发展的成果，但是这个度可要把握好。但是我们确实不能要那种没有责任心的人，不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好，对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。BNET：您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”，我们应该如何理解这个套路？柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
