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1、肯德基竞争战略研究摘 要：本文从跨文化管理竞争战略的角度研究了肯德基公司在中国所取得的成就。分析了肯德基(中国)公司成功的跨文化管理模式，说明跨文化管理已经成为培养企业国际经营核心竞争力的重要因素，能给企业带来巨大的机会和收益。文中阐述了企业国际化经营中进行跨文化管理的必要性和重要意义，影响企业跨文化管理的相关因素，以及如何有效实施跨文化管理的方法和手段。同时，对我国中华老字号餐饮企业如何进行跨文化管理提出了相应的建议。通过肯德基(中国)公司成功的跨文化管理的研究，希望能给中国企业一些启示，使其在国际化经营的道路上能借鉴这些成功的经验，打造中国品牌，不断提升国际知名度，走出国门，走向世界。关键
2、词：肯德基，公司，跨文化，管理 Study on KFC competition strategyAbstract: From studying the successful cross-cultural management of the KTC Corporation of China, this paper aims at illustrating that cross-cultural management has become one of the most important factors in a firms international business, and succes
3、sful cross-cultural management can create lucrative income and good opportunities when a firm is competing in international businessIt describes the essentials and important meanings of cross-culture in a firms international business，analyses some relevant factors that can usually influence the cros
4、s-cultural management，and also discusses how to perform the cross-cultural management successfullyMeanwhile，the author hopes to draw enough and wide-spread attention to the Chinese time-honored brand firms in fast-food catering industry and try to give them some advicesIt is no doubt that crosscultu
5、ral management is supportive for a company in creating a predominant brandSuch being the case，the author hopes to give some advice to Chinese companies through this paper and help them go to the world market successfullyKey words: KFC，Company, Cross-cultural, management目 录1 引言12 竞争优势和竞争战略概述121 产业结构性
6、分析222 基本竞争战略23 中国快餐业的概述331 中国快餐业的发展历程与现状332 中国快餐业发展中存在的问题44 肯德基在中国市场的竞争地位641肯德基在中国市场的发展概况642 肯德基（中国）公司成功的本土化战略84.2.1产品本土化84.2.2 供应商本土化94.2.3 人才本土化94.3 肯德基（中国）公司成功的跨文化营销策略104.3.1 特许经营104.3.2 品牌策略104.3.3 店面设置114.3.4 公益营销114.4 肯德基（中国）公司成功的跨文化创新战略124.5 肯德基（中国）公司成功的企业文化135肯德基（中国）公司跨文化战略管理的实施145.1 加强管理人员和
7、员工的培训145.2加强对社会文化变革和市场需求变化的研究155.3 创建不断创新的企业文化166 肯德基（中国）公司跨文化战略管理的启示176.1 跨文化管理中的文化渗透战略176.2跨文化管理中的本土化战略186.3 跨文化管理中的创新战略197 结束语20参考文献21致谢221 引言随着经济的全球化发展，各国经济相互交织、联系在一起，企业国际化脚步逐渐加快，竞争的国际化趋势也愈来愈明显。由于中国经济在总体上的良好发展趋势，众多跨国企业纷纷来华投资。中国国内市场也发生着巨大的变化，大量跨国公司纷纷在华投资，促进了中国经济的发展，但同时，也给中国企业带来了巨大的竞争压力。在与跨国公司的直接竞
8、争中，中国企业面临着机遇，也面临挑战1。中国在加入WTO之后，中国企业呈现出迎合市场全球化的转型趋势。国际化经营成为这些企业发展的新主题，由于中国企业大多处于国际化的初级阶段，国际化竞争的经验不足，国外企业在中国的成功经营，则为中国本土企业打开了直接了解跨国经营的窗口。本文通过对肯德基(中国)公司跨文化管理的研究，分析了肯德基在其经营过程中，针对中国不同的文化，以及由此带来的文化差异而采取的一系列本土化经营策略和管理方法，不仅赢得了中国消费者的青睐，为肯德基(中国)公司树立了卓越的品牌形象，而且赢得了巨大的利润，取得了突出的成就。本文希望通过这一研究，能给中国的中华老字号餐饮企业带来一些借鉴和
9、启示。使中华老字号餐饮企业不仅能了解和学习国外竞争对手在跨国经营中的竞争策略和经营方法，而且能结合自己本民族的文化特点，创造出真正的世界品牌，在跨国经营中有效实施跨文化管理，从而成功地在激烈的全球竞争中获胜2。2 竞争优势和竞争战略概述竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否恰当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值3。价值是客户愿意支付的价钱，而超额
10、价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。企业如何获取成本优势或差异，取决于企业对于竞争范围的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发挥重要的作用。2.1 产业结构性分析决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力，以及现有竞争对手之间的竞争
11、。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本的平均投资收益率的能力4。五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响。影响产业结构的演进趋势最具有战略重要性。2.2 基本竞争战略竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势
12、和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性又由产业结构所左右5。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、差异化和聚焦战略。1成本领先战略：成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益的应用，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础
13、上全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。2差异化战略：差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。实现差异化可以有许多的方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面标新立异。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。3聚焦战略：聚焦战略是主攻某个特定的
14、顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略一样，聚焦战略可以有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。公司可采用两种集中化战略为某一特定、独特的细分市场的顾客创造价值，这两种战略是集中成本领先战略和集中差异化战略。3 中国快餐业的概
15、述3.1 中国快餐业的发展历程与现状随着世界经济的发展和全球化的市场竞争脚步的不断加快，人们对时间的价值越来越重视，为迎合人们节约时间的需求而出现了一种简约的供餐方式-快餐。中国的快餐业起步较晚，以1987年岢德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。在90年代中国快餐业以20的年递增率迅速增长，行业利润率在15-25之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。1996年底，全国专业快餐公司已有800个左右，连锁经营企业超过4000家，快餐网点近40万个，快餐业年营业额达到400亿元，约占餐饮业营业总额的15。到1999年，全国快餐企业及经营网点达8
16、0多万家，快餐业实现营业额750亿元，比上年增长20以上，高于餐饮行业7个百分点，占餐饮业营业总额的13。到2004年，中国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长216，净增1330亿元；全国快餐连锁经营网点有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到餐饮业营业网点数的22年营业额的20左右，快餐行业规模继续扩大6。2005年，全年餐饮业零售额为88868亿元，同比增长177，比2004年净增1336亿元，高出社会消费品零售总额增幅48个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到132。2005年快餐业发展迅速，中式快餐开始走向专业化、连锁化。2006年，餐饮业市场运行将继续以17左
17、右的速度高速增长，全年营业收入超过9000亿元而直接突破10000亿元大关，达到10400亿元。在餐饮业高速发展的大好形势下，快餐业也加速发展。东部省市快餐的营业规模明显超过正餐，以广东为例，快餐业已占到餐饮业市场份额的90，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等东部省市也已达到50以上。表3.1揭示了中国百强餐饮企业中快餐企业的地位和做出的贡献。 表3.1 快餐企业开店情况 从此表可以看出，快餐业已经占据了整个餐饮营业额的三分之一，比例相当大。同时，也说明了快餐业的发展速度在不断加快。3.2中国快餐业发展中存在的问题（1）企业间经营水平差距大快餐行业整体现代化水平不高，传统餐饮特征比较明显，现
18、代经营管理、科学技术应用和社会组织化程度仍然较低。由于缺乏成功的经验和模式，在餐饮企业的运营的各个阶段，如企业战略定位，供应链管理，产品开发和营销，餐厅营运管理，企业的信息化管理等等方面都存在这样或那样的问题。餐饮的市场竞争加剧，企业利润率低，附加值小，内资餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。（2）连锁经营问题多连锁经营不规范，连而不锁，连而无序的问题比较突出，很难形成有竞争力的大型连锁餐饮集团。麦当劳和肯德基是特许经营的巨无霸，70的门店都是特许加盟的方式，但受制于中国的市场环境，麦当劳在进入中国的12年后才开始招收全面开展特许经营业务；肯德基在中国市场也不轻易授权，他们对于受许方的要求是非常严格
19、的。然而国内的一些企业经营状况稍微有起色，就迫不及待地开展特许加盟业务，急功近利地进行开始其规模的扩张。由于其在产品上无法做到标准化，加盟制度及加盟店的管理体系不够完善，在这样的情况下，连锁快餐企业的经营能力和产品品质参差不齐，往往形成真正有影响力的品牌7。（3）品牌意识单薄在现在竞争如此激烈的餐饮市场，能否建立起自己“金字招牌”，对于一个餐饮企业能否做大做强是有至关重要的意义。而在中国，大多数的快餐企业盲目追求发展速度和经济效益上，把大把的精力花在扩张店铺和网点建设上，进行资源整合的很少，不重视自身品牌建设和品牌维护，不注重宣传广告，影响了品牌的扩大。例如在主体硬件上动辄投资几十万，但在支持
20、和保障系统的投入则少得可怜。另一方面，大多数企业还处于销售产品的发展阶段，没有充分挖掘、弘扬传统文化内涵，追求深层次的文化品位，创建品牌是未来餐饮产业发展的大势所趋。（4）标准化程度低产品的标准化是连锁经营的重要基础，要求在原料选择上、生产工艺和服务流程等都能够保持统一和稳定。缺乏统一标准是中国快餐的薄弱之处。餐饮业有“二八开的说法，即中式餐饮80是艺术，20是科学。由于中国菜的特殊性，制作过程不易标准化，所以更多的时候，产品的质量和口味往往取决于厨师本身。例如卖“狗不理包子”商家很多，几乎所有店铺的包子都有不同的标准。而与之相反的，麦当劳和肯德基，它们的产品无论在世界哪个地方，其味道都是一样
21、。中式快餐的这种限制，使得中式餐饮难以形成规模化。纵观国内前二十大的连锁餐饮集团，除去西式连锁餐厅和火锅类餐厅，仅仅剩“真功夫、“昧千”“大娘水饺等寥寥几家中式快餐连锁餐厅。因此多年来，中餐一直很难再定量，定性上有所突破。（5）服务水平低下，就餐环境差快餐行业的整体服务水平不高，除了肯德基和麦当劳等国外的著名品牌，中式快餐的服务水平和服务意识普遍较低，往往缺乏专业的岗位培训，服务形态多随意性。而在就餐环境上，由于快餐行业大都是采用成本领先战略，多数在店铺装修、厨房设备、餐桌餐具上投入较少，也较少做后期维护，餐饮卫生无法保证。“脏乱差”成为了中式快餐行业的代名词。（6）餐饮从业人员素质参差不齐作
22、为归属于第三产业的餐饮企业来说，人力资源的在企业运营过程中的重要性自然是不言而喻的。然而当前我国的餐饮企业，特别是快速连锁餐饮企业的人力资源问题突出，人才素质低下。主要表现在如下几个方面。第一，人员素质普遍较低，低端劳动人群的比例很大。据中国餐饮网在国内几大城市所做的调查表明，在快餐连锁企业中，整个学历层面上还有接近2343的员工是初中及以下学历。大部分的员工为高中学历，大学阶段的大专和本科更是寥寥无几，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。第二，人员流动频繁，由于中国餐饮自身的特点，行业进入门槛低，其从业人员的流动一直高居各行业之最，据调查，如今餐饮企业的年人才流动率达到了30%以
23、上的平均水平。流动率过高就带来了如服务和菜食质量不稳定，管理成本过高等问题。4 肯德基在中国市场的竞争地位4.1 肯德基在中国市场的发展概况 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，现代快餐从而开始了在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在中国的发展就如同燎原之火，1992年时餐厅总数为1l家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到71家8。1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成
24、立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。肯德基在进入2l世纪后大大加快了成长速度。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同行业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数量之最。2001年lO月发展到500家，2002年2月达到600家，到2003年1月，突破800家连锁餐厅。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。肯德基
25、近年来发展迅速，2004年1月才庆祝了坐落于北京市朝阳区中日友好医院对面的、中国第1000家店，2004年12月就达到l200家，而不到十个月叉庆祝1500家店，可以说是发展速度惊人，远远超过规模不到700家的老对手麦当劳，其开店速度是麦当劳的三倍以上。2005年10月11日，位于上海控江路的肯德基风城餐厅于当日喜庆开业，但这绝不仅仅是一家普通餐厅的开业，它标志了肯德基在中国的开店数量再创新高，冲破1500家。同时这也是肯德基在中国的第二家、在上海的第一家汽车穿梭餐厅。至2006年10月17日，肯德基已在全中国200多个城市开设了1700多家餐厅4，在中国餐饮业遥遥领先。这样的发展速度和规模，
26、使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业9。肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍不断壮大，经营体系日趋完善。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，其中绝大部分来自肯德基。如图4.1显示了肯德基进入中国以来的开店发展情况。 图4.1 肯德基的开店数量在1999年，全球著名的Ac尼尔森调研公司曾在中国30个城市进行了问卷调查，16677份问卷结果显示，最早进入中国市场的西式快餐一肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的
27、”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。“中国第一”无疑令肯德基很骄傲。因为这是它在全世界范围内屈指可数的超过麦当劳的地方，为其带来了可观的利益，并且还是一个有着十几亿消费者的巨大市场。4.2 肯德基(中国)公司成功的本土化战略 肯德基通过多年的探索，吸取了在香港失败的教训，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的本土化战略，获得了巨大的成功。其本土化战略主要体现在以下几个方面：4.2.1 产品本土化肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照10。它在保持原有特色产品的同时，不
28、断致力于开发新的、适合中国人13味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。肯德基的市场优势主要在于鸡类食品备受青睐，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客称许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。2000年肯德基推出了第一道中国风味汤荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡
29、萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的13口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”、“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。2002年4月，肯德基在洋快餐中首开先河，推出中式快餐最具代表性的食品-米饭。命名为“寒稻香蘑饭”。第一天，仅前门店就在卖出100多份后出现断档，但执着的消费者仍排队等候下一拨米饭出锅。仅2003年一年，肯德基就推出了5款新鲜蔬菜、两款汤类产品，多款早餐和清爽不腻的食品。肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。2004年，肯德基
30、又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单，推出连锁加盟模式等。4.2.2 供应商本土化 肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国对，只有鸡原料是100来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化，向肯德基提供各种食品和包装原料的国内供应商已从2000年的200家增加到现在的480多家，承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务，仅鸡类供应商就有20多家。资料显示，为了采购鸡肉、蔬
31、菜、面包、餐巾纸、包装盒等原材料，2000年，肯德基共向本地供应商支付了18亿元人民币。”目前全国的20多家鸡类供应商如今都已成为国内鸡类行业中的佼佼者11。十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，还带动了国内一大批相关待业，形成了一个规模庞大，良性循环的经济链。本土采购不仅带动了中国本地供应商的发展，而且提升了肯德基的知名度，拉近了它与中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国市场。4.2.3 人才本土化从在中国的第一家餐厅起到现在，肯德基一直做到了员工100本地化。肯德基在中国提供大量就业机会，创造许多个人发展的机遇。仅根据2000年的数据表明，肯德基在这一年就为中国市场提供就业
32、岗位约30000个。间接产生的连锁效应也相当可观，其中产生1623万间接就业机会，使中国劳动者成为肯德基在中国投资的最大受益者12。目前，肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名。并且，在近20年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长，成为企业出色的管理人才。肯德基(中国)公司着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高
33、级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。肯德基本土化战略的实施，就是充分利用了跨文化管理的优势，利用本土化经营提升其核心竞争力，提高其国际竞争能力，成为中国第一13。4.3肯德基(中国)公司成功的跨文化营销策略肯德基(中国)公司的跨文化营销策略主要体现在特许经营、品牌策略、店面设置，公益营销等。4.3.1 特许经营特许经营可以说是肯德基在全世界拓展业务的一种有效方式，至今已超过20年。在中国，肯德基也比麦当劳更早地使用了连锁经营上共同的杀手锏-特许经营。肯德基1993年就在西安开始了特许加盟，目前，肯德基的特许经营店已拥有40多家。作为特许经营加盟，肯德基与许多其他行业
34、不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业一旦树立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应地，任何一家店一旦形象不好，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险能力是很脆弱的14。肯德基在中国实行的是一种“中国特色”的特许经营模式，其实质就是让加盟者出资购买一问正在运营中、且已开始盈利的餐厅，因为肯德基坚信“不从零开始经营”对合作双方而言都是最稳健、最便捷的做法，此外，“不从零开始经营”还可以保证加盟商更快地融入肯德基的运作系统。肯德基采用此种“中国特色”的特许经营模式，就是适应了中国目前发展的阶段。中国的市场经济还不成熟，而经济又在高速地发展，市场还不是很稳定，有些规则还未建
35、立起来，中国企业自主经验还不足，所以，“不从零开始经营”的加盟模式正是弥补了这一不足，从而减少失败的机率15。4.3.2 品牌策略品牌是肯德基获得成功的重要筹码，主要体现在两个方面：首先是肯德基具有明确的品牌策略。百胜大中国区总裁苏敬轼先生在20世纪90年代初，一到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最爱欢迎的餐饮品牌。肯德基的每个员工都知道公司发展的品牌策略，知道肯德基以后将是什么样子。在肯德基的特许经营策略上，肯德基一直把“品牌”放在重要的地位。所有特许经营业务都以肯德基整体品牌形象为主要出发点。肯德基还一直把顾客忠诚度当作品牌战略的重
36、要组成部分，通过顾客免费传播肯德基的品牌16。将品牌融入客户的生活，使之免费为其品牌做宣传，极大地提升了肯德基的品牌价值。其次，肯德基成功地塑造了品牌形象。肯德基进入中国近二十年，一直努力塑造一个健康向上的品牌形象，借着奥运的东风和在中国扩军的丰硕成果，肯德基推出了一系列健康主题活动，为其树立良好的形象做出了杰出的贡献。在许多快餐业面对“垃圾食品”这一责难漠不关心时，肯德基就已经重视食品健康问题了17。早在2000年10月，肯德基就成立了“食品健康咨询委员会”，该委员会定期把食品营养学知识和该领域的最新动态及科研成果传递给公司高层，同时对产品的研发方向提出建议，为普及饮食健康、营养常识提供专业
37、指导。为了进一步向广大消费者推广“均衡饮食、健康生活”的理念，帮助中国消费者养成正确的餐饮习惯，消除对洋快餐理解的误区，肯德基在2004年年初即它在中国分店达到1000家的时候，推出了健康白皮书，这是肯德基面对全球日益高涨的反快餐潮流和人们对健康饮食的企盼做出的重要举措。肯德基还致力于帮助消费者树立均衡饮食、适量运动、健康生活的科学理念。近年来，肯德基利用其分布在全国200多个城市的餐厅发放了营养知识餐盘垫纸20多版，总数超过3亿张，发放健康生活宣传单页12期，总数近850万份。这些活动不仅符合消费者追求饮食均衡、营养、健康的消费潮流，也从侧面促进了肯德基各种促销计划的成功。4.3.3 店面设
38、置1999年一向以美国文化、美国风格著称的肯德基，首次打破全球惯例，“入乡随俗”换上了整套中式装修。位于北京前门箭楼古城墙附近的肯德基中国第一店，装修后以长城、四合院等中国传统建筑风格为主要基调，辅以天津和无锡彩塑泥人、山东潍坊风筝、山西皮影、民俗剪纸和民间布制手工艺装点各层餐厅。在前门餐厅三楼的空间内，还特意布置一个文化长廊，免费不定期展出民问艺术家们的作品。肯德基在餐厅布置的本土化还体现在：尽管所有肯德基餐厅外观的装饰基本相同，但内部装饰却各有特色。每个肯德基餐厅都会根据其周围地区的文化特点，本地区就餐人员的口味来选择装饰画，所以各店又有各店的风格18。4.3.4 公益营销坚持友善政府、友
39、善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。肯德基积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基会等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。“中国肯德基曙光基金”成立于2002年9月，为期10年，目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。它是中国青少年发展基金会与中国百胜餐饮集团所属肯德基集团联合设立的专项基金，其宗旨就是长期资助那些品学兼优的贫困大学生，帮助他们完成四年大学学业。此外，基金会还倡导受助学生在毕业以后，在有条件的情况下，自愿向该基金会捐款，以使更多的贫困学生不断得到资助，此举也是培养受助学生的诚信观念和回报社会意识。值得一提的是，肯德基分布在全国各地的干余家餐厅
40、为那些受助学生提供了广阔的勤工俭学、参加社会实践的真实舞台，使他们获得学费资助的同时，也有机会用自己的双手实现自己的价值，通过勤工俭学的方式补充生活费用，在社会实践中提高自身的生存技能。实际上，“中国肯德基曙光基金”的建立，在某种程度上也是人才培养战略的延伸。肯德基还捐建“希望小学”，捐助贫困儿童，举办“爱心捐助”活动。肯德基的公益营销活动在社会上树立了良好的企业形象，并得到了媒介、政府、公众的高度赞许。也正是通过这一系列的社会公益活动，形成了一个对肯德基发展宽松有利的社会环境。4.4 肯德基(中国)公司成功的跨文化创新战略创新是企业生存的灵魂。正是因为在本土品牌上不断创新，才使肯德基在中国保
41、持持续的发展19。肯德基利用创新战略拉开与同行在市场份额上的差距，拉开与对手在产品定位上的差异性，为了迎合消费者求新求变的饮食潮流，肯德基在这些年不断打破常规，相继推出独特的大桶“外带全家餐”、“劲爆鸡米花”等创新产品。肯德基将“墨西哥鸡肉卷”在厦门的近十家连锁店同时推出，更显示了肯德基的品牌及营销理念的不断创新。汉堡包是18世纪在德国的港口城市汉堡初步形成的，至今也有近三百年的历史，这种“面包夹肉”的传统模式一直是世界各地西式快餐店里的主打食品。而肯德基推出的一种全新的快餐一“墨西哥鸡肉卷”，颠覆了传统的汉堡吃法。肯德基另一个创新的例子是首次在中国市场推出“K-咖啡店”。根据肯德基的调查显示
42、，在中国市场尤其是上海，消费者表现出对休闲餐饮很浓厚的兴趣和需求，肯德基就是在这样的市场需求下适时推出了K-咖啡等系列休闲类型产品，为到肯德基就餐的顾客提供一个轻松休闲的氛围。“K-咖啡店”独特的与快餐复合式的经营方式，给予到肯德基就餐的消费者尤其是都市上班族在工作之余有一个轻松片刻的场所，这也是肯德基为就餐的顾客提供的一项新的服务。与都市一般的咖啡店不同的是，“K-咖啡店”设在肯德基用餐区域内的一个体闲小区，区域内设有单独的点镁柜台，舒适的座椅，提供不同类型的餐饮服务。中国的首家K-咖啡店设在上海徐家汇美罗城餐厅内，美罗城餐厅整个店堂的三分之一经重新装饰成为“K-咖啡”专门的售卖区。在营销方
43、面，肯德基也有很大的创新举措。2003年春节期间，一身中式打扮的“肯德基爷爷”现身重庆，肯德基爷爷一改平日白色西装的经典形象，在全国800家餐厅同时换上红色唐装，头戴瓜皮小帽，身穿大红色中式长袍。“唐装版”肯德基上校将是肯德基针对中国的一个“秘密武器”。“唐装版”的肯德基爷爷还做成一个个20公分高的玩具，作为随餐送出的礼品。4.5 肯德基(中国)公司成功的企业文化 肯德基的成功还信赖于其以人为本的人性化企业文化和“立足中国、融入中国，并为中国而改变”的经营理念。“立足中国，融入中国”，是站在中国的角度，不是完全照搬国外的东西，而是融入了中国的生活。“为中国而改变”-打造“新快餐”是针对不断变化
44、发展的中国而制定的企业核心理念20。肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队凝聚力。将“以人为本”和“人高于一切”的价值观作为其企业文化的核心。这价值观认为员工是重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，员工也因为受到鼓励而不断成长，希望实现他们自己的最大潜力。以人为本，是肯德基公司文化的“精髓”与“核心”是实现企业远景的关键。具体体现在以下几点：（1）餐厅经理第一：把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的。连锁整个肯德基才能实现真正意义上的核心连锁。该公司有针对性的辅导和训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使
45、经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。（2）群策群力、团队合作：每年举办“群策群力”(How We Work Together)巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作能力及凝聚力。（3）鼓励先进、表彰杰出：不断对优秀员工进行表彰和认同如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。（4）强化员工培训：公司具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、是否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。并建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。5 肯德基（中国）公司跨文化战略管理的实施5.1 加强管理人员和员工的培训随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，跨国公司内部员工文化背景多元化趋势日益明显，在影响跨国公司的诸环境因素中，文化因素是非常重要的，它几乎对其他所有的环境因素都产生作用。在全球化时代，跨国公司必须重视不同的文化对企业跨国经营与管理带来的影响21。跨文化管理如此重要，那么企业如何实施跨文化管理呢？
