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1、XXXX市第一人民医院HRP调研报告调研时间：2014年5月8日至5月10日调研地点：XXXX市第一人民医院调研对象：物资供应科科长、财务科副科长、绩效办科长、人力资源部科长、信息中心工程师、医务科、物价审计科科长、护理部、心内科主任、手术室护士长、眼科护士长、骨科护士长（缺检验科主任、设备科科长、院领导）调研顾问：XXXX公司 BCZ调研内容：医院运营管理（HRP）现状，包括财务、预算、成本、物资、资产、人力资源、绩效等方面的管理流程、信息化程度和建设设想。调研结果：一、经营管理现状财务科使用统配的仁寿会计核算软件进行账务处理；材料物资应用了独立的物资管理软件进行管理，资产设备也应用了独立的
2、管理软件；人力资源、绩效考核和成本核算未使用信息系统，主要通过手工和电子表格的方式处理；采购了供应室管理系统，尚未上线。在医院管理层面上，有较为严密的管理流程和制度，并得到较好的贯彻执行，尤其是在物资管理、资产管理和绩效成本核算方面，形成了较好的控制体系，收入、成本与绩效严密挂钩，对医技临床科室有非常明确的考核标准和业务行为导向，因此，在物资材料耗用、资产设备实物保管与成本控制方面均取得较好的效果。与此形成鲜明对比的是，与管理制度相配套的信息化支撑体系不能满足，支撑管理制度执行的工具有许多短板，极大限制了管理的深度和广度，比如，现有各系统之间没有任何业务关联和数据共享，导致所使用的软件只覆盖了
3、科室的部分业务环节，科室间存在大量重复的手工数据录入、统计和分析工作，导致数据不全不准、效率较低，并且现有系统只覆盖了单一科室的部分业务环节，管理面、精细化程度均有较大缺失，已不能满足医院精细化管理的要求，同时，缺少医院层面的经营管理和分析工具，对全院业务、经济数据的整合、挖掘和全盘分析不足，只停留在单一科室或单一业务的有限分析上；而且由于基础信息规范不统一、统计口径不统一、信息孤岛严重，导致数据获取难、对账难、核算难、分析难、监控难等问题，更深层面的管理、分析工作难以展开。二、会计核算层面1、财务使用统配的会计核算软件进行会计核算处理，主要是记账会计的工作，而因软件功能限制，不能发挥管理会计
4、的作用；2、不满足新制度对财务、成本管理的要求，如现金流量表、全成本报表不能准确出具，在预算管理、成本核算等方面存在不满足新制度要求的情况；3、往来核销、工资、物资采购、领用、资产采购、折旧等均需手工录入，也没有与HIS做收入支出数据的对接，数据需要重复录入，工作量大；4、尚不能对科室、项目、病种等进行科学的成本分析，以帮助提升经营管理水平；5、没有一体化的信息系统支撑，存在大量重复的手工工作，高层面的财务分析工作开展难度很大。三、成本核算层面1、没有实现新制度要求的全成本核算；不能提供新制度要求的全成本报表；2、目前进行的成本核算是不全成本核算，主要为绩效核算服务，会计核算和成本核算分离，口
5、径不一致、数据不一致；3、成本数据的获取大部分由手工录入，未能与业务系统（如HIS）、财务系统、人事数据实现数据共享和互通；4、由于成本核算主要为绩效服务，故绩效考核中涉及到的成本控制项目，如物资材料的耗用，得到科室比较好的自觉控制，其他未设计到考核方案中的成本控制项目，有些得不到很好的控制；5、由于成本核算目的单一，也无信息系统支撑，故深层次的成本分析开展困难；6、目前绩效成本核算由绩效办负责，应用全成本核算后，全成本核算的责任部门不明确。四、预算管理层面1、预算管理没有信息系统支撑，目前只做到全院层面的年度收支预算，没有细化分解到科室和季度或月度，操作性控制性不强；2、预算编制更多依靠经验
6、，缺乏科学的分析和数据支撑；3、预算执行预警、预算调整、超预算等欠缺明确的流程和制度；4、预算管理在物资消耗方面初步形成了事前预算、事后统计分析的管理流程，尚缺乏事中控制手段；5、比较急迫的希望加深预算管理方面的深度应用。五、物资管理层面1、应用了单独的物资管理系统进行信息化管理，管理环节完善度和深度尚有欠缺，没有实现规范的二级库管理，实物管理没有实现追踪溯源（高值耗材）；没有实现条码或序列号的信息化管理；管理流程和业务数据不能与上下游科室及时对接；2、部分高值材料或专科材料直接配送到科室，而从总库领用到科室的材料使用情况缺乏及时统计汇总，故存在实物管理与账务管理脱节、实物核算环节与实物使用环
7、节脱节的问题；3、由于库房面积较小，故存货较少，物资库存周转率高，积压很少，效率很高，手工工作量很大；同时要考虑在库房面积扩大后对库存的控制手段，如最低库存、最高库存、最佳采购量、定额控制、效期管理、条码管理等手段；4、由于材料消耗作为科室直接成本与科室绩效挂钩，故医院普遍节约意识很强；存在科室报账不及时，使得上报消耗量与实际用量不符，导致成本不准的情况；5、欠缺供应商管理、评价等手段；供应商、物资的三证管理由手工管理，存在风险；6、物资采购、领用的合理性、实际耗用情况、责任跟踪等不能及时掌握；7、对于合同、发票、付款等没有信息系统支撑，采用手工报账、手工对账；8、高值耗材由使用科室管理实物的
8、领用与消耗，管理科室只管发票和科室使用记录，缺少对比监控环节；在科室使用环节，如心内科的高值耗材实现了手工记录序列号进行追踪溯源，但未实现信息化管理；高值耗材没有复用的情况；9、物资手工盘点后录入HIS系统，工作量很大， 效率较低；10、深层次的应用如零库存管理模式、二级库实耗实销管理、高值耗材全价值链管理未实行，深层次的分析无法开展。六、固定资产管理层面1、资产管理由物资供应科和使用科室共管，其中设备采购、维修、报废、效益分析等环节由设备科负责；2、未使用条码管理，由物供科和使用科室按季度和年度进行盘点，资产盘点困难，工作量大，效率较低；3、对资产设备的维修、保养、巡检、设备计量检测无信息化
9、管理；4、资产维修、折旧与绩效考核挂钩；设备购置有可行性报告，设备采购未编制预算计划；5、有较严密的管理制度和较强的执行力度；实物有责任科室和责任人；6、对高价值设备的附件或备件管理困难；7、缺乏较先进的信息化技术和手段支撑。七、人力资源管理层面1、人力资源没有信息化系统支撑，人力资源信息靠手工管理和电子表格记录，工作量繁重，管理质量不高；2、半年更新一次职工花名册，信息严重滞后；3、合同管理、人员变动、工资异动均由手工统计；4、考勤信息由院办负责统计，人力资源部不掌握在岗情况；医护人员调动分别由医务部和护理部负责，人力资源部未参与，不能及时掌握人员调动情况；5、人力资源部每年负责组织新人岗前
10、培训，护理部和医务部负责各自部门的培训；培训计划没有统一编制，培训过程和结果没有记录，人力资源部对人员培训、进修、考试、评奖评级等信息掌握不及时；5、动态的人力资源管理无法进行，欠缺全职业生涯的人力资源规划，深层次分析无法进行。八、绩效考核层面1、新的绩效考核方案在讨论中，指导思想仍以科室收支盈余作为奖励基数，与医改精神和新制度不相符；2、绩效成本核算采用不全成本核算，管理费用未分摊入成本；3、绩效核算以半手工的方式进行，以电子表格的方式进行记录和计算；4、绩效奖金进行二次分配，首先按照科室收支结余的一定比例计提科室总奖金，再由科主任按个人考核情况发放个人奖金；5、临床、医技科室采用平衡计分卡工具进行绩效考核，行政管理和医辅科室按360度考核方法进行考核；6、收入分配方面，开单与执行科室的分成比例为：开单科室计50%，执行科室计100%，总额为150%；临床科室收入是直接收入加上分摊的间接收入；医技科室计算直接收入；7、成本归集方面，按临床科室的固定成本（资产折旧、工资等）加上变动成本（耗材、办公费、清洁费、水电费等）；8、行政管理与医辅科室按临床医技科室的平均奖金作为基数，乘以不同的系数和考核分数来计算奖金。由于调研时间、范围和能力所限，错漏在所难免。调研过程中，部分科室和关键人未能调研，如检验科、设备科和医院领导层。
