毕业论文呼叫中心团队管理效率.doc

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1、网络教育学院毕业论文题 目：提升呼叫中心基层团队管理效率的对策姓 名：李琳学 号：7011101052010专 业：工商管理指导教师：刘晓砚2012年 8 月摘 要团队管理已经成为呼叫中心运营的重要组织形式，建立和谐高效的呼叫中心基层团队对呼叫中心提高绩效至关重要。现代呼叫中心基层团队建设过程中存在效率不高、协作力度不够等诸多问题，致使基层团队绩效不高，目前大多数呼叫中心的基层管理者都缺乏有效而合理的执行能力，这是大多数呼叫中心管理中的弊病，使得呼叫中心的发展因为管理上的缺陷而不能很好的达到目标。本文分析了呼叫中心基层管理者效率欠缺的原因，并着重阐述了如何有效提升基层管理者管理效率。 关键词：

2、基层管理 呼叫中心 管理效率 工作绩效目 录第一章 绪论.4第二章 管理效率研究的基础知识.52.1 管理及管理效率.52.2 管理效率在企业经营管理中的重要作用.52.3 我国企业低效率管理的主要表现及原因.62.4 提高企业管理效率的基本途径.8第三章 ABC呼叫中心基层团队管理现状.93.1 ABC呼叫中心发展简介.93.2 ABC呼叫中心管理架构.93.3 ABC呼叫中心工作流程.103.4 ABC呼叫中心的管理措施.11第四章 ABC呼叫中心基层团队管理效率问题分析.134.1 影响呼叫中心基层团队管理效率的因素.13 4.1.1管理过程与管理效率.13 4.1.2管理方式与管理效率

3、.13 4.1.3管理者与管理效率.144.2 ABC呼叫中心基层团队管理中存在的问题.15 4.2.1管理者与团队成员的沟通问题.15 4.2.2团队的目标分散、缺乏凝聚力.164.2.3管理成本高而管理收效小.16 4.3 ABC呼叫中心基层团队管理问题的表现.17第五章 提升ABC呼叫中心基层团队管理效率的对策.195.1 有效控制和降低管理成本，提高管理效益.195.2 合理设置管理体制，科学选择管理方式，提升管理者素质.205.3 多方着手，提升ABC呼叫中心基层团队管理效率.215.3.1进行时间管理，提高时间的使用效率.215.3.2用人所长，提高组织的整体效率.215.3.3关

4、注目标，提高工作的绩效.215.3.4与同事建立有效的沟通.22第六章 结论.24致谢.25参考文献.26第一章 绪论一般的呼叫中心有500甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，以此计算，班组长的人数也为数不少。对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中

5、心不容忽视的重要课题。通过该课题的研究，加深对我国呼叫中心基层管理现状及其存在问题的认识，从而提升自己的工作能力和业务水平，为企业发展尽职尽力。同时，通过理论研究这个平台，提升自己的理论研究能力和水平，提高自己的学术修养，增强自己的学术科研能力，以期对于自己事业的发展有所裨益。第二章 管理效率研究的基础知识2.1 管理及管理效率管理是管理者为了有效地实现组织的目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的内涵有如下几方面：首先，管理是人类有计划、有目的的活动；其次，管理不仅要有较高的效率，同时还要较好的效果，即不仅要正确做事，并且要力争做正确的事；第三，管理的本质是协调，包括两方

6、面协调：一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，二是组织与外部环境的协调；第四，协调是运用计划、组织、指挥、控制等各种管理职能的过程。管理效率是运用投入产出分析工具研究管理状况的一种科学方法。广义的管理效率是指管理活动中投入和产出的比例关系，具体到一个企业和单位，就是总的投入和总的产出的关系。广义管理效率与企业效率在量上保持一致，在企业财务上难以严格区分。狭义的管理效率是指管理活动本身所耗费的成本与所带来的收益的比例关系，广义管理效率和狭义管理效率的划分只有在数量分析中才有意义，在理论分析中往往混同使用。效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估

7、和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题，只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。2.2 管理效率在企业经营管理中的重要作用第一，管理效率是科学管理的重要内容和基本原则。第二，管理效率是选择管理模式的根本标准，不同的管理类方式、管理手段具有不同的效率结果。同一种管理方式在不同的社会历史条件下所产生的管理效率也不尽相同。第三，管理效率是管理制度兴衰的重要标志

8、。制度发展，事实上必然表现为管理效率的提高，反之，则是管理效率的下降。第四，管理效率是制约管理绩效和企业效益的重要原因。低效率管理必然影响企业管理绩效，从而造成企业的低效益，甚至严重亏损。同样的经营环境、同样的产品、同样的技术设备，为什么有的企业亏损，有的企业盈利？关键在于企业内部管理状况和水平不同，有的管理效率高，有的管理效率低。凡事亏损、效益较差的企业，都表现出内部管理混乱、人浮于事、管理机构臃肿、管理人员明争暗斗、管理机关指挥失灵、产品经营不稳定、劳动纪律松懈等共有的管理低效性。第五，管理低效率是制约我国企业管理的一大难题。改革开放三十几年来，我国企业管理已向现代科学管理的方向前进了一大

9、步，管理水平明显提高。但是，企业管理总的情况仍不容乐观，管理人员整体年轻结构偏大、知识老化、基础管理薄弱、领导体制不顺、政出多门等现象并未得到根本扭转，仍旧或直接或间接地制约着管理效率的提高和企业效益的提高，企业管理水平不搞，成为我国企业走向市场，增强竞争力，提高经济效益的薄弱环节。2.3 我国企业低效率管理的主要表现及原因一、管理理念存在问题管理理念是管理者对管理理性的认识，是对管理是什么以及将会是什么的一种认识。管理理念的定位是企业能否可持续发展的关键。企业的理念中有五大内容不可或缺：1、高水平的道德标准。具有高水平道德标准的企业，更能激发员工干劲，吸引到高水平人才，更容易与客户、竞争对手

10、和公众建立起良好关系。2、在事实基础上决策。以事实为依据进行决策使决策质量更高、灵活性更高、士气更高。3、环境作用力。企业业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整。4、按业绩评判个人。业绩评估是企业管理理念中影响巨大的要素，企业评员工应看他的行为和成就，而不他的素质与技能。5、对竞争的紧迫感。有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，从长计议，建立竞争地位。我国企业领导者的管理理念落后，表现为不能以人为本建立科学的人才观；人制大于法制，缺乏制度管理；决策程序简单，个人意志强大；风险防范意思薄弱，或坐失良机，或盲目前行；企业至上，利润第一，忽视客户权益；二、管理体制安排不合理管理

11、体制是指管理系统的结构和组成方式，就是规定组织各部门的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则，它的核心是管理机构的设置。各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到管理的效率和效能，在中央、地方、部门、企业整个管理中起着决定性作用。我国许多企业结构臃肿，人浮于事，责权不明，相互推诿扯皮。同时，企业缺乏包括市场运行机制、竞争运行机制、管理运行机制在内的一套协调、灵活、高效的运行机制。三、管理方式落后管理方式，是解决如何进行管理的问题，企业管理方式包括管理方法、管理手段、管理程序三个方面，完善的管理制度、完整的考核评价体系、标准化和规范化的管理是改进落后管理方式的关键。我国许

12、多企业的管理方式存在大量的随意性、管理程序不规范，缺乏科学的管理手段，管理信息系统使用率不高，考核评价体系不健全，管理中有章不循有法不依等现象比比皆是。四、管理主体素质有待提高管理者素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。素质是一种综合性能力，由思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、调查能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力能综合构成。具体说来，企业管理者应具备以下6个方面的素质：1、行业知识和企业的知识；2、在公司和行业中拥有良好的人际关系；3、良好的职业信誉和工作记录；4、要有包括社会技能、

13、概念技能和专业技能在内的基本技能；5、要有正确的个人价值观，一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度；6、要拥有进取精神。我国许多企业由于管理者选拔的标准不明、程序不合理、选择方式简单，使得企业管理者整体素质无法满足企业竞争与发展的需要。五、管理成本过高、管理效益低下高投入、低收益无疑是管理低效的集中表现。我国企业造成管理成本过高的主要原因主要有，一是机构重叠臃仲、人浮于事、冗员过多。二是浪费严重。据报道我国每年吃喝招待费高达2000亿；三是大量闲置的办公设备。如未充分利用的办公自动化设备、电脑等；四是机会成本过高。如人才的浪费，智力的闲置，精神代价等。 我国企业在管理中存在一种偏向

14、，即重投入轻产出，只管做了没有，而不管做的实际效果怎么样。比如在企业管理中重企业产值，轻利润；重劳动投入，轻劳动生产率的提高；重量的扩张，轻质的提高等。管理低收益不仅仅表现在物质形态上，也表现在精神收益上，如企业风气败坏、道德滑坡、自私自利严重、公德意识薄弱、职工集体观念削弱、生产劳动积极性创造性及主人翁意识下降等。 2.4 提高企业管理效率的基本途径提高企业效益必须改善企业管理状况，提高企业管理效率，提高或改善企业管理效率的基本途径是：完善科学的管理体制。管理体制是管理活动得以高效运行的基本条件和基本原则，起制度安排的合理与否，直接制约着管理效率和管理绩效的提高。科学的管理体制，首先要正确区

15、别企业单位和社团单位性质，认识到企业组织是以盈利为根本目标的经济组织，必须吧效率放在首要的地位，并作为企业管理的根本原则；其次，按照市场经济原则和科学管理原则，不断改进和完善管理体制，并作为企业管理的根本原则；其次，按照市场经济原则和科学管理原则，不断改进和完善管理体制，是管理体制经常保持活力。建立科学、务实、有活力的企业管理文化。管理文化既是企业管理的精神环境优势企业管理的基本方法，与管理效率密切相关。选择一套适合实际的管理模式，以效率为标准，我们认为，科学管理应该成为我国管理模式选择的重心。造就一批高素质的管理专家队伍和企业家阶层。企业家阶层是科学管理得以推行的基础和前提，是企业提高经营管

16、理水平和企业效益的关键因素。第三章 ABC呼叫中心基层团队管理现状3.1 ABC呼叫中心发展简介ABC信用卡中心是ABC银行在深圳设立的对信用卡业务进行统一管理、集中操作、独立核算的业务部门，是ABC银行信用卡业务全国总部、首家分行级专营机构。2002年年底，由ABC银行总行与ABC嘉华银行在深圳合作筹建成立；2007年12月，经中国银监会批准成为业内少数几家分行级信用卡专营机构之一；2008年2月，在深圳成功注册。 自2003年年底正式发卡以来，ABC银行信用卡紧紧围绕“建立世界级信用卡中心”的战略目标，始终坚持“立于不败之地”的成本与风险控制策略，坚持“以客户为中心”，不断创新产品和服务，

17、努力培育经营特色和管理优势，推动业务实现了效益、质量、规模的协调发展，迈入了持续盈利的发展新阶段。 2005年10月，ABC银行信用卡发卡量突破100万张；2006年12月，发卡三年实现盈亏平衡，是中国以最短的时间和最少的资本投入实现盈利的信用卡中心；2010年5月，ABC银行信用卡发卡量成功突破1000万张；截至目前，ABC银行信用卡历史累计发卡量已达1500万张。历经几年稳健发展，ABC银行信用卡中心创造了一系列中国银行业的“深圳速度”和“深圳质量”，已成为推动中国信用卡事业发展的一只重要力量，是国内最具竞争力的股份制商业银行信用卡中心之一。凭借雄厚的客户基础、优质的服务水平和卓越的创新能

18、力，ABC银行信用卡在行业和客户中间形成了广泛影响，经营、管理、服务屡获行业内外好评，曾先后荣获CCCS“全球最佳呼叫中心”、哈佛商业评论“管理行动奖金奖”、“深圳市金融创新奖”三等奖及亚洲银行家杂志“最佳客户关系管理奖”、“最佳数据架构奖”、“中国最佳信用风险管理银行”等权威殊荣。 因为自信，所以信任。未来，ABC银行信用卡将继续坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营定位，力争打造最好的支付及消费金融品牌，做中国信用卡行业的领先者。秉承“建立世界级信用卡中心”的战略目标，相信ABC银行信用卡的明天会伴随整个中国经济的发展脚步，更加精彩。 3.2 ABC呼叫中心管理架构呼叫中心作为企业对客户

19、服务的窗口，任何一个座席代表表现的优劣都代表着企业的形象，传递着企业的服务理念；一个座席代表表现优异并不能说明整个客服中心的服务水准有多么得高，所有座席代表持续、高质量的服务才能造就企业良好的服务口碑和品牌。这就需要我们注重团队建设，打造出高绩效团队。作为全行的客户服务中心，必须保证一年365天、每天24小时不间断的服务，这就是最大的难点。管理总是很难覆盖到所有员工、所有层面，比如开全体员工大会，同样的内容要分两次开。ABC呼叫中心采取的是一种团队管理和个人管理相结合的模式，其组织构架如图3.1所示，这一管理模式是逐渐摸索出来的。即按业务性质分小组，一个小组就是一个团队，每个团队15到20人，

20、由组长管理；每个业务室的各个小组都由室主管来管理，主任室成员按分工管理各个业务室。呼叫中心要保证团队成员对外服务的一致性和连续性，还要靠制度的保障和每一个环节品质的确保。服务是一种文化，只挂在嘴上、写在墙上那是不行的。客服中心通过引入先进的品质确保管理机制，建立追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程实行监督和控制，确保服务品质，使所有工作环节的服务品质都在这个体系下受到监控。图3.1 ABC呼叫中心基层团队组织结构图主 管组长1组长2组长3组长4组长515名员工15名员工15名员工15名员工15名员工3.3 ABC呼叫中心工作流程一般说来呼叫中心就是在一个相对集中的场所，由一批服务人员

21、组成的服务机构，通常利用计算机通讯技术，处理来自企业、顾客的电话垂询，尤其具备同时处理大量来话的能力，还具备主叫号码显示，可将来电自动分配给具备相应技能的人员处理，并能记录和储存所有来话信息。以客户服务为主的呼叫中心同时兼具呼入与呼出功能，当处理顾客的信息查询、咨询、投诉等业务的同时，可以进行顾客回访、满意度调查等呼出业务。3.4 ABC呼叫中心的管理措施呼叫中心要保证团队成员对外服务的一致性和连续性，还要靠制度的保障和每一个环节品质的确保。服务是一种文化，只挂在嘴上、写在墙上那是不行的。呼叫中心通过引入先进的品质确保管理机制，建立追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程实行监督和控制，

22、确保服务品质，使所有工作环节的服务品质都在这个体系下受到监控。ABC呼叫中心的管理措施主要有以下几个方面。 一、运营管理标准化ABC呼叫中心是国内首家通过ISO认证的信用卡客服中心。自客服中心导入ISO管理体系后：从整体角度看，树立了以顾客为关注焦点的思想，建全了内部质量管理机制，提高了员工的质量意识，变传统管理为现代管理；从个体角度看，明确了各个岗位的职责和权限，理顺了各项工作的过程，规范了各项工作的具体做法，量化了各项工作的评价标准，统一了各项工作必要的记录方式，提高了服务质量和客户满意率；从个人角度看，明确了本职工作的范围和权限，清楚了工作间的利益关系，掌握了岗位要求和服务规范，提升了个

23、人素质、管理水平和工作效率，改善了服务意识和服务质量，增加了员工的责任感和荣誉感。二、训管理层级化随着信用卡持卡客户的不断增加，客服中心的规模的也要不断扩大，员工的培训管理也不能一成不变。客服中心的培训管理分层次进行，从员工入职时间来看，有试用期内员工培训、试用期外员工培训；从培训的内容来看，有业务培训、素质培训和技能培训；从培训的深度来看，有新业务培训、重点业务循环培训；从培训的形式来看，有日常授课培训、老师带班培训、主管班前会培训，等等。正是进行了分层次的培训管理，所以不论员工的入职年限长短、学历高低、个人能力的差异，客服中心的全体员工都能保持一致的服务水平和业务素质，保证客户感受到一致的

24、服务。三、公司环境家庭化客服中心是一个像家一样温馨的大家庭，暖光萦绕的水吧、简单而整洁的休息间、宽敞明亮的工作大厅、生日当天总经理亲手送上的鲜花，处处都流露出家的和谐与温暖。客服中心门口，是员工家属亲笔题写的毛笔书法，它激励奋进；文化墙上，有员工自娱自乐的搞怪照片，它娱乐神经；卫生间里，有员工自我提醒的业务知识小贴士，它充实大脑。这一切一切家的气息环绕在员工的周围，让远离父母和家乡的员工身在异乡，心在家里。四、“诚、信、观、心、态”的服务理念强调人性化管理，深信管理人对员工的态度会直接影响到员工对客户的态度，因此通过不同的渠道增强员工的满意度，并动员员工参与企业管理。诚实可靠、信心坚定、观感良

25、好、心意相通、态度积极，这20个字充分表达了客服中心“凡事以客为先、力求与众不同”的经营管理理念。五、员工激励机制ABC呼叫中心每月在员工中进行“星级员工”评比活动，按照应答电话量、通话时间、质量监控成绩、月考成绩、客户嘉许等客观指标对员工进行评比，成绩最高的员工当选为星级员工。客服中心每月还同时举办“优秀录音”评选活动，从员工自荐、主管推荐的录音中挑选出录音最优秀的员工，授予“优秀员工”称号，获得优秀员工称号最多的团队当选“优秀团队”。星级员工、优秀员工和优秀团队的评比结果记录在员工的个人档案中，在员工晋职、培养、工资晋档、奖金分配等方面优先考虑。六、干部竞聘机制在员工中公开选拔干部，也是客

26、服中心实施人性化管理的一个重要举措。管理干部从基层员工中产生，将经验用于日常管理工作，管理更精细、更富时效。管理干部从基层员工中产生，也可以激励员工努力学习，自觉提升，锻炼出一支优秀的管理干部队伍。管理干部从基层员工中产生，还可以加强团队凝聚力、加强员工的归属感和使命感。第四章 ABC呼叫中心基层团队管理效率问题分析4.1 影响呼叫中心基层团队管理效率的因素4.1.1 管理过程与管理效率管理是为达到目标而协调集体所作努力的过程。管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能，在企业的团队管理活动中，计划、组织、控制、激励、资金、技术、信息和人员等都对管

27、理过程产生影响，从而影响企业的管理效率。计划过程对管理效率的影响。企业基层团队应该通过计划的制定、实施、把组织成员的那些潜在的、杂乱的、有时甚至是相互冲突的需求，通过调节、诱发、强化等工作，转化为现实的工作热情，提高其工作效率，从而提高团队管理效率。组织过程对管理效率的影响。组织的目的，一是使计划有序，二是使激励手段得以顺利实现，即通过对激励的程序化处理，使管理者对激励方法的运用更为正式和有效，以提高管理效率。领导过程对管理效率的影响。领导者通过智慧、激励和各种信息沟通对组织成员施加影响，使之能够努力按预设轨道运行。领导者的领导方式、领导能力、个人魅力都会对团队成员产生强大影响，正向的影响可以

28、提高管理效率。激励过程对管理效率的影响，激励贯穿于管理过程的每一个要素中。在管理活动中，激励要素贯穿始终，与其他要素相互作用，相辅相成。因此，从某种程度上讲，激励直接影响着管理效率。组织成员积极性的提高，会使得管理效率提高；反之，则会下降。控制过程对管理效率的影响。在团队管理中，管理者除了对本团队的预算、财务和生产进行控制外，对组织成员的行为也必须加以控制，使他们的活动始终保持搞水平、高效率。管理效率的提高贯穿于管理过程的每一个环节，任何一个环节出了问题，都会对管理效率产生极大的影响。4.1.2 管理方式与管理效率管理作为人们为实现一定目标而进行的活动，同生产要素（资本、劳动力等）的生产技术一

29、起构成生产过程必不可少的投入组合。就生产要素而言，只有依靠有效的管理，才能实现生产过程中资源的最优配置。而就生产技术要素而言，也只有依靠有效的管理，才能保证现有技术（生产）水平得到充分的发挥，最大限度地提高经济效益。管理方式的改进对管理效率的提高具有重要意义。从实践层面看，不同的管理方式，管理手段具有不同的绩效结果。同一种管理方式在不同的社会历史条件下所产生的管理效率也不尽相同。管理方式的改进，即管理创新，是提高企业管理效率的最重要的途径和手段。4.1.3 管理者与管理效率管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。管理者才能就是管理者整合组织资源的能力，它对组织的管理成本和管理效率有着重要

30、的影响。作为基层团队管理者，其素质高低对团队管理效率的影响尤为重要。原因有三：第一、作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。很明显，对于一个更注重标准化作业的企业而言，不见得是一件好事。第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。第三，班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环

31、，责任可谓十分重大。但在班组长的职责中，还有会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。甚至有些呼叫中心班组长还需承担一定的接通量或外呼量、处理客户的投诉。班组长要做的事情的确不少，但因职责所在，又必须完成。在这一堆工作中如何根据企业的战略方针进行工作，重点又该放在哪里？不同素质和能力的班组长的判断不同，选择不同，其工作的结果也自然不同。管理者对企业团队管理效率提升的重要性主要体现在以下三个方面。第一，较低素质的管理主体必然会制约管理效率的提高。在我国，急需早就一批高素质的管理专家队伍和企业家阶层，这是企业提高管理效率和经济效益的关键因素。第二，好的管理者能

32、够适应环境的变化，设计好的运作框架和机制，准确把握组织的目标，可以降低外部交易成本，减少内部组织成本，降低代理成本，降低管理成本，最终会体现在管理效率的提高上。第三，管理者的人力资本结构对管理效率也有着重要的影响。一般来说，管理者的人力资本结构通过影响组织结构、经营理念、创新行为，进而影响组织的管理效率。第四，管理者的能力影响管理效率。管理者的能力包括许多方面，一般来说，对团队管理者优劣评级及其奖惩皆根据团队的绩效进行。4.2 ABC呼叫中心基层团队管理中存在的问题4.2.1 管理者与团队成员的沟通问题呼叫中心的员工，典型的“动口不动手”的从业群体。沟通技能，更是呼叫中心在日常管理和培训体系上

33、非常重要。可笔者根据多年经验发现，这类沟通技能，基本上都笼罩着“消极心理学”的思维烙印：从问题出发，以方法落地，用答案结束。如果说呼叫中心的话务员工，要通过沟通技能，快速过滤客户的需求，澄清客户的投诉，解决存在的问题以期提高客户满意度、回头率的话，那么当班长对话务员的工作进行监督、指导的时候，也都是把沟通看作“一把刀”，必须“快、狠、准”击中问题，提高成效。毋庸置疑，这对工作的效率而言，是有帮助的。可应用在线下的班组管理上，却会发现存在以下一些沟通问题：1、沟通机会少：很多班组长抱怨，全体人员型的沟通机会很少，个别一对一的业务指导，也只能利用班前班后的十来分钟，班组其他人员之间的沟通就更少了。

34、下了班，连电话都很少。2、沟通信任少：有一位工作了8年的老班长曾经跟笔者说，现在人群流失率很高，他所在的班组达到年20%的流失率，彼此信任还未建立，人就离开。沟通缺少信任，就令沟通如同无水之鱼，毫无生气。3、沟通成效弱：普遍发现班组长的司龄出现两极化：老班长（510年）和新班长（23年）。在沟通成效上，我们有两个共识衡量标准：1、事情做对；2、关系变好。老班长的沟通成效基本上都是能把事情做对（主要依靠经验），但关系不一定变好（只谈事忽略人），因为老班长个人管理风格成型，如不适应，自然就有人淘汰离开。但新班长的沟通成效，却是事情不一定做对（经验不够，不能服众），但关系也不一定变好（事没解决好，关

35、系也处理不好）。4、沟通角色错：如果沟通的思维纯碎是“以解决问题”为出发点的，那么事情本身就变得最重要，而事情的载体“人”就变得不那么重要。在中文词汇中：事情的真正含义：有事必然有情，情隐藏在事的背后，处理了情，事才真正能解决到位。呼叫中心是个问题突发，沟通角色复合的场所。话务员与客户，话务员与班长，班长与客户，角色变化飞快，让人常常适应不及。班长在沟通角色的上，力求“客户满意度”而忽略了“员工满意度”，长期下来，即影响了员工个别的工作情绪，也损害了自己管理角色的树立。4.2.2 团队的目标分散、缺乏凝聚力以一线工作小组为例，多个客户服务代表被组合成一个行政单位上的小组，小组成员大多在工作时间

36、都非常繁忙，其余时间又缺乏更多地了解与沟通，这时的小组处在比较松散的组合阶段，彼此的相对地位尚为确立，小组的目标不清楚，行为规则不够明确；而大多数的呼叫中心组长只起到了简单的日常管理及信息传递的职能，对小组缺乏有效的组织及管理，小组的整体业绩没有同整个小组成员的业绩挂起钩来，小组长的考核也没有同整个小组的考核挂起钩来，只要不出大问题小组就一切都好，在传统以和为贵的思想指导下，很多问题都隐藏在一个相对平静和谐的表面之下。在这种情况下，客户服务代表的工作积极性和主动性无法得到充分的发挥，不仅整个小组的工作业绩偏低，而且也给客服代表的个人的发展造成了很大的影响；同时也为呼叫中心整体服务水准的波动埋下

37、了隐患。小组向团队的发展就是由个人为重向整体为重发展，团队有共同的目标和价值观，而小组则没有；在一个良好的团队中，每一位成员都非常清晰地了解及掌控着达成目标的过程，彼此尊重，每个人都发挥自己的主动性、积极性及创造性，共同完成集体的任务；同时在团队整体的目标设定、团队成员的目标分配、团队成员互相配合的程度如人际关系及相关工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。4.2.3 管理成本高而管理收效小呼叫中心项目初始投资中，技术设备及相关管理费用支出的总和才占项目整体成本的15%，通讯或线路租用等成本占25%。然而，人员方面的成本（运营成本）却占据整个呼叫中心运营周期成本总额的60%。因此，在进行呼叫中心项

38、目整体实施与规划过程中，应充分考虑到这部分的成本支出，并找到有效的控制方法。呼叫中心的优质、优效运营对于管理人员和座席代表的素质要求非常高，对人员的素质要求高，就会使得人员的培训成本也相应提高。加之，呼叫中心的工作压力大，人员流动快，因而导致管理成本加大。1、物质性价值需求影响因素是呼叫中心人员流失的导火线。薪资状况、工作环境和劳动强度是导致人员流失的直接原因。国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，员工忠诚度极低，导致人员流失率高。据统计，国内呼叫中心的薪资待遇相对较低，呼叫中心一线员工的平均待遇2000元，呼叫主管的平均待遇也不高于3000元，80%呼叫人员对薪资待遇

39、不满。薪资待遇较低是导致呼叫中心人员流失的主要原因之一。除薪资待遇低以外，呼叫中心行业的较差的工作环境、较高的劳动强度加剧了人员流失。目前中国的呼叫中心大部分还属于中低端，且缺乏行业统一规范，工作性质单一、工作时间超长、工作空间拥挤、工作环境嘈杂、办公设备简易等。这些因素极易引起员工烦躁、积极性下降，缺乏安全感等从而影响人才稳定性，离职就成为他们的选择。2、精神性价值需求是影响呼叫中心人员流失根源。社会认同度低、工作成就感差、职业生涯规划缺乏是影响呼叫中心人员流失的本质原因。使叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到

40、满足。在我国，呼叫中心行业虽然已经经过了10年的发展，在专业性，业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。大多数人，甚至包含呼叫中心的部分从业人员依然简单的认为，呼叫中心座席人员的工作就是接听和记录电话内容。认识的偏差造成了呼叫中心的人员需求和供给之间出现巨大断层。此外，呼叫中心没有建立适合的职业生涯规划，不知道每一层级的员工在知识、基本素质、业务能力等方面的具体要求，没有针对呼叫中心的一线员工建立合适的职业发展通道，员工就像生产线上的机械操作手，盲目的、重复的工作，不清楚自己的职业发展方向，不知道如何提升自己，看不到发展的机会和希望。行业社会认同度偏低、缺乏职业规划等导致很少有座

41、席人员把呼叫中心当成自己可以为之奋斗的长期事业，而只是个暂时的栖身之所，这也是呼叫中心高居不下的人才流失率的根源。物质和精神的双重因素造成员工流失现象普遍，整个行业人才荒长期存在，严重影响并制约企业及产业的高速发展。从呼叫中心企业运营角度看，员工的离职直接影响了呼叫中心团队的工作效率、团队士气等，并将导致招聘成本、培训成本的增加，而新员工的工作效率降低了呼叫中心整体的知识技能水平和平均运营绩效，引起客户服务质量的下降，导致企业竞争力下降。从产业的角度来说，人员不断更替将直接影响呼叫中心产业人才体系的建设和培养，而人才作为产业发展的根本推动者，人员高流失率引发的恶性循环严重影响了呼叫中心行业整体

42、服务水平，制约呼叫中心产业向高端发展演进。4.3 ABC呼叫中心基层团队管理问题的表现首先，不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。其次，彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过

43、于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。第三，不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。第四，存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导

44、致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。第五，协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。第五章 提升ABC呼叫中心基层团队管理效率的对策5.1 有效控制和降低管理成本，提高管理效益近几年，呼叫中心在我国发展异常迅速，已经有越来越多的企业认识到呼叫中心的作用，纷纷自建或外包呼叫中心，然而对于这些已经运作的呼叫中心，无论是自建型的还是外包型的都会面临着相同的困扰如何有效降低成本。谈到有效控制成本，大家一定会想到将800号码更改为400号码或普通市话，然而这样可能会引起客户的不满。ABC呼叫中心如何才能在不降低客户满意度的前提下降低成本？笔者认为主要应从以下三个方面来考虑：有效控制来话量、将话量分流到更低成本的渠道、提高员工产能。一、有效控制来话量在这里我们谈到的控制来话量是指在不降低客户满意度的前提下通过有效方式降低来话量，而不是指通过某些方式屏蔽客户来电，因为，这样虽然话量降低了，但是客户的满意度也随之降