《(最新)创业需要团队.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(最新)创业需要团队.doc（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、李嘉诚曾说过：“创业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益；二是必须有可以合作的意愿；三是双方必须有共享共荣的打算。”团队创业是大势所趋现 在社会，一个不争的事实就是：这不再是个人英雄主义的时代。取而代之的是团队，团队是英雄的最小单位。从目前中国市场来看，团队创业的企业比个人创业的企 业要多。特别是高科技行业，它所要求的能力远超过个人所拥有的。因此创业要想成功，有一个优秀的创业团队是非常关键的。本文首发于博锐|23 “人” 的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要每个人的参与。一台机器通常是做不出产品的，单独的一个零部件更发挥不了作用，只有组合才能使各个组成部分的作用 得到充分地发挥。
2、共同创业有利于分散创业的失败风险；通过团队成员中的技能互补可提高驾驭环境不确定性的能力,从而降低新创企业的经营失败风险。本文首发于博锐|23 风险投资公司普遍相信，纵然团队创业成功的几率不一定高，但团队创业成功后所产生的回报价值一定相对较高。所以他们在投资新创企业的时候，都会将团队因素列为重要的评估指标。所以，优秀的创业团队是创业者走向成功必不可少的组成部分。本文首发于博锐|23专心于为穷人服务并获得“诺贝尔和平奖”的特雷莎修女有一句话，她说：“你会做的，我不会做；你不会的，我会。我们在一起就能做成大事。”本文首发于博锐|23在创业的过程中，各种有利条件的组成、各种成熟思想的演进都必须通过人的
3、因素才能发挥作用和效益。创业团队的含义是各有所长以弥补各自的缺陷，实现人力资源的充分利用和各种优势的互补，发挥1+12的作用，从而组成最坚强的力量。本文首发于博锐|23在 一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性才会越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发与市场脱 节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的 单打独斗。在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。本文首发于博锐|
4、23 相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其 强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作； 一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该 有一个研究高手，当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。但在团队形成之初，并不需要以上各方面的成员全部具备，在必 要时，一个或
5、多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。 本文首发于博锐|23在一个创业团队中，不能有两个人的主要能力完全一样，比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队散伙。本文首发于博锐|23团 队的搭配上应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功 是大有裨益的。但是，团队人员之间的差异也不能太大。如果成员之间存在较大的差异性，不要说是否能经常就项目本身进行讨
6、论和交流，就是在项目的理解和执行 上都会有很大的困难。英明的创业者主要是从对项目的理解、表达能力、执行能力、社会资源能力、思维创新能力等方面综合考虑，让团队成员之间的能力互补，年 龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。本文首发于博锐|23一个企业具有什么样的人才观念，就决定该企业会拥有什么样的人才，而拥有了什么样的人才，将最终决定其成长为一个什么样的企业。本文首发于博锐|23在 市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。创业者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的 骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在
7、市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。不少人就认为“自己的亲人最可 靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，其中 很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。 本文首发于博锐|23* 曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。对于企业家来说，明白要什么人，比明白如何把身边的人变成什么人更重要。好比以前芝加哥公牛篮球队找到迈克乔 丹帮他打蓝球，连续三次NBA总冠军，后来又得了三次NBA总冠军,中间断了两年，为什么断了两年？因为乔丹退休跑去打棒球了。假
8、如乔丹当时没有退休的 话，芝加哥公牛队可以连续八年得到NBA总冠军。本文首发于博锐|23如 何选择人才，人才能给企业带来什么？这些问题是创业者在招聘之时首先要考虑的。创业期企业与成熟期企业所需要的人才类型是不一样的，因此在用人机制上不能 单纯看学历、资历或者是否优秀。关键在于要根据自己企业的资本、岗位和规模选拔最适合的人才。首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业 发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。本文首发于博锐|23很 多创业者，尤其是中小型企业的创业者通常盲目地追求高阶人才。也就是“大马拉小车”。但很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么呢？因为他不具备在创
9、业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。用 马云的话说就是：“这就好像给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。”创业公司所需要的人，是不是“海 归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，有热情、对中国本地市场是专家、是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。本文首发于博锐|23“大马拉小车”虽然不可行，但也不能“小马拉大车”。由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。 本
10、文首发于博锐|23百 度创始人李彦宏在考察程序员时，除了个人技术能力之外，最看重的是他对公司文化是否认可。他认为如果这个人只是考虑找一份工作，那他就很难和其他人合作， 没有团队合作的精神，就很难认同公司的文化，融入公司的环境。当时百度招收比较多的是刚毕业的学生，这些人虽然没有工作经验，但基础知识掌握的比较牢固。 李彦宏认为，国内当时真正懂搜索引擎的人才本来就很少，所以只能一边干，一边培养，这样的话，是否具有培养空间，是否有潜力比现成的知识和经验更重要。本文首发于博锐|23自 古以来，真正开创大业者，都有个优点，就是能用人、懂用人。别人认为是废铁，到他手里就变成黄金。从个人能力来说，西楚霸王项羽
11、几乎每方面都比汉高祖刘邦 强很多，但刘邦更会用人。他统筹不行，于是找来萧何做“大管家”；他智谋不行，于是找来张良当军师；他诡计不行，于是找来陈平代劳；他指挥战争简直是小学 生水平，于是找来了博士后级别的韩信。值得一提的是，韩信、陈平等名将谋士，都是刘邦从项羽那边挖角过来的。 本文首发于博锐|23而 这边项羽呢？一味靠自己的武勇，开始确实威风得很，但是对人才不重视令他付出惨重的代价。陈平擅长诡计，但项羽却只看到陈平“品德不足”的方面（陈平盗 嫂）。韩信打仗在行，但项羽却因为他出身低微而不重视。手下的人走的走，降的降，连忠心耿耿的范亚父都被他气死了。此消彼长，英雄项羽输给了流氓刘邦, 回想历史，真
12、是令人感叹啊。本文首发于博锐|23像刘邦这样会用人，是创业者成功的必要前提。本文首发于博锐|23刘 永好就说过：“我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事 情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些认识不够的，我们要引进、培养有现代意识的人， 有良好的教育背景，有国外工作经验的人才。”本文首发于博锐|23“对 于空降兵，有的企业坚决不用，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，杂交或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误；但
13、是，他们的视野、效率、对国际管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。所以，我们在引入 空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人谈，看他是不是有基本的德。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯 的错误也不会大；德比较好，能力比较弱，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理 经验的人，我非常看重。”本文首发于博锐|23社会发展到今天，那种个人英雄主义的时代已经过去了。所以创业者一定要学习蜘蛛的织网精神，能够吸引比自己强大的人才。本文首发于
14、博锐|23作为上海复星高科技集团的创始人之一的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人。能不能找到最好的人，有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。本文首发于博锐|231989 年，郭广昌从复旦大学毕业后留校任教。3年后他和四个同学借来3.8万元创业，如今已坐拥200多亿资产，复兴集团也成为我国民营企业三甲，并在医药、房 地产、钢铁等领域都有出色表现。复星的成功源于5人的创业团队。他们5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指握紧，就是一只拳头。本文首发于博锐|23新企业发展过程中，需要延揽许多不同的
15、专才，同时在不同企业阶段，对专业能力需求的程度也不一样，因此成功的创业者知道自己的不足与局限，懂得延揽专才与适时急流勇退。本文首发于博锐|23现 任研祥公司的董事副总裁在进入研祥公司之前是做消费品市场的。让一个不太懂技术的人负责销售，令常人诧异。而事实证明，研祥公司的董事长陈志列的用人是很 成功的。他说，这几年，研祥的销售保持了高速增长。在之前，负责公司销售的是一位工控专家，最早则是他本人。这几个销售的主管，在不同的阶段都带领公司销 售部门取得了很好的业绩。而他们之间的更换，则是公司发展不同阶段的必然要求：在公司发展的初期，生存是非常重要的，他必须身先士卒；而在行业用户逐渐使 用EIP产品阶段
16、，拥有好的技术才能让客户产生信任感；而在产品被广泛应用阶段，对客户需求的关注尤其重要。而且，每个人的激情都是有限的，市场需要不断 地变革和创新精神。让一个做消费品的人员来负责高技术含量的工控机的销售，这不仅需要勇气，更需要老板对业务、客户的深刻理解和对人的了解。 本文首发于博锐|23在 陈志列的手下有一个“不起眼”的重要人物，他就是研祥智能公司的总工程师朱军。朱军因为身体的原因，腿脚不像正常人一样灵便，但是凭着坚强的意志和对成功 的梦想，不远千里跛着脚从老家宁波来到了深圳，投奔到研祥。陈志列见到朱军后只说了一句话：“就凭这样的双腿敢来深圳闯荡，这样的人我要了！”如今的朱军 依靠过硬的技术水平和
17、坚强的拼搏精神成为了研祥智能公司首屈一指的高级工程师，麾下管理着数百人的研发团队，为研祥公司的发展做出了巨大的贡献。本文首发于博锐|23现今，陈志列和他的研祥公司成功了。对此陈志列说：“我没有什么秘诀，如果有，惟一的秘诀就是我舍得付出成本。我愿意支撑中国最大的嵌入式研发队伍，那研祥的产品怎么可能不是最先进的呢？” 本文首发于博锐|23联 想集团董事局主席柳传志说过：“要做大事，非得退下来，让别人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主 持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”柳传志的个人能力毋庸置疑，但
18、为了整个联想帝国的“远航”而 退。可见，找到合适的人，然后放手让他们去做合适的事，是每个创业者都要面临和解决的重要问题。本文首发于博锐|232000 年初，网易北京公司从最初的2个人发展到160人，这时候的丁磊一方面感觉自己在管理方面越发吃力，他清楚地知道，技术是自己的特长，而管理自己并不擅 长，为了不让自己的管理短板阻碍公司的快速发展，他有了效仿比尔盖茨让出CEO的想法。另一方面，一家土生土长没有任何国际化经理人的中国网络公司去美 国融资，势必效果不佳，所以，一番努力之后，在丁磊的让位之下，一批留学英美、在外资公司有过多年工作经验的新人进入了网易的管理层。本文首发于博锐|23戴尔19岁就开始
19、创业，他知道自己对经营管理专业的无知，虚心向许多管理专家请教，并在企业规模逐渐扩大时，将CEO的职务委托给职业经理人。也因为他的虚心求教，所以戴尔电脑的发展不会因为他的无知而受限，同时戴尔本身的经营管理专业水准也随着企业成长而相随成长。本文首发于博锐|23社 会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大。Nike创业团队与其他鞋厂最大的差别在于，成员多半具有运动员的背景，除了发挥团队 合作与竞争到底的运动员精神之外，Nike的销售方式与产品设计，也完全不同于主流市场。一位Nike成员说：“我们外表实在，员工看起来不像推销员，每 一个人都具有丰富的运动场经验，我们知道运动员需要
20、什么样的装备，我们能与运动员说同样的术语，我们了解运动伤害所造成的痛苦，因此球队教练与选手们都非 常信任我们的话语，接纳我们的产品。”由于这样的专业特色，Nike的产品与品牌形象很快就在运动专业市场建立良好声誉，再以此为基础，挥军进入大众市 场。本文首发于博锐|23只有找对人才能做对事。专业的人才可以使你的企业有更高的效率即生产力。对于特定职位，要雇用比你强的专业人员。本文首发于博锐|23李宁初入商海时，采取OEM贴牌方式生产“李宁牌”运动鞋，但因为缺少经验，第一批鞋做砸了。从那时起，李宁就认识到专业人才的重要性。李宁说：“绝不能让自己或自己人成为公司发展的阻碍。”本文首发于博锐|23李 宁公
21、司刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在操作，那时的李宁是个十足的家庭公司。到了1992年，李宁就开始有 意识的聘请专业人才加盟。李宁曾经说过：“当运动员的时候，因为我的水平算是全国最高的，所以我去比赛的时候，所有人的希望都会寄托在我身上，要靠我去实 现他们的理想，为国争光，升国旗、奏国歌，我的努力决定了大家的愿望能否实现。可是对企业来讲，做商人则是我的愿望靠大家来完成。光靠我一个人做不成什么 大事”本文首发于博锐|23专业人才的加入，创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。本文首发于博锐|23李 彦宏也非常重视
22、吸纳专业人才。百度成立后李彦宏第一个邀请加盟的就是刘建国。刘建国当时担任北京大学计算机系副教授和计算机网络和分布式系统研究室副主 任，同时也是国家“九五”重点科技攻关项目“中文编码和分布式中英文信息发现”的研究成果“北大天网”中英文搜索引擎老课题组的三名项目负责人之一，有着 比较丰富的研发经验，在国内搜索引擎研究方面很有名气。李彦宏还没回国时就打探消息，知道有这么一个人，于是便通过电子邮件联系到刘建国，希望刘建国能和 自己一起创业。虽然百度当时刚刚成立，甚至连办公室都还没有租好。但李彦宏的创业激情感染了刘建国，使其辞去北大的公职，决定死心塌地的和百度共生死了。本文首发于博锐|23创 业者之所以
23、多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。我国唐朝著名诗词家 邵谒有云：才靡入用，大厦失巨楹。可见发现人才，使用人才在中国古代就引起了广泛地重视。近代中国开国之父孙中山先生也说过，人能尽其才则百事兴。有了人 才，不一定有事业，但是没有人才，就一定没有事业。本文首发于博锐|23世 上的人虽然是各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信 者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作
24、为创业者，都想找到第三种人。但是这种人不易 识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业者各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作 用。 本文首发于博锐|23创 业需要的是一个系统，而非某一两个单点，作为单独的一个人，不可能具备创业所需要的所有技能和资源，大量创业事例告诉我们，单个创业者通常只能达到维持生 计。要想单枪匹马地发展一家高潜力的企业是极其困难的。如果创业者不顾实际情况，一门心思单打独斗，就很有可能延误企业的发展。创业者如果成为孤独的 “狼”，无法与他人相处共事，那只能算是地摊式的小业主而无法成为统领千军万马的企业家。本文首发
25、于博锐|23从 来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创 新是成功不了的。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做 不大，所以中关村成不了硅谷。本文首发于博锐|23创 业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作（包括合资）可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时代战国七雄尚讲合纵连 横，创业者更需要从创业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备
26、此类技能和资源的合作人，大家的资源和技能实现整 合，共同发展。本文首发于博锐|23携 程计算机技术(上海)有限公司总裁季琦告诉青年创业者，“携程网”的成功，除了抓住当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键。“携程网”的 团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。大家在一起创业，分享各自的知识和经验，同时也 避免了很多创业“雷区”。本文首发于博锐|23团队是公司的魂、是公司最终成功的重要的保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来
27、几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。 本文首发于博锐|23对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会造成见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。本文首发于博锐|23 人有所长，必有所短。创业伙伴之间的优势最好呈互补关系。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容其短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团 队的真正价值，长城不是一人筑成，想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。当你是内向型性格，不善于交际，只适合从事技术工作时，那你就最好找富有公关能 力、会沟通、能处理复杂
28、问题的搭档；当你是急性子，脾气比较暴躁且又自认为很难改正时，那最好找慢性子、脾气温和的搭档因为合作中的摩擦是在所难免 的，一急一缓可以相得益彰。本文首发于博锐|23郭广昌曾这样评价自己的团队：“我们这些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我们要做能力的加法和乘法，企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”本文首发于博锐|23郭 广昌建议创业者：“我觉得在你决定谁可以成为你的合作伙伴这个时候，最重要的是要找到两种感觉，第一种感觉，你的人生的基本价值的信条他跟你一致不一致； 还要找到彼此之间有互补性的人。你就
29、需要对自己加以了解，你擅长的是什么方面？你要寻找跟你互补的人，从共同点上你可以筛掉一批人，有的人对钱太斤斤计 较，你根本就不能要，就不用去考虑。”本文首发于博锐|23找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否会与你福难同当、同舟共济是至关重要的。比如“拳头”。一个拳头由五个手指组成，如果五个指头握紧地打出去，可以打死一个人，但分散开来，用每个手指去戳人，也许连皮都推不破。本文首发于博锐|23团 队的成员应该是一群认可团队价值观的人。团队的目标应该是每个加入到团队里的成员所应认可的。否则的话，就没有必要加入。在明确了一个团队的目标时，作为 团队的负责人，应该以这
30、个共同的目标为出发点，来召集团队的成员。团队是不能以人数来衡量的。如果你有一群人，但没有共同的理想和目标，那这就不是一个团 队，而是一群乌合之众。这样的团队是打不了仗的。所以，你和你的伙伴应是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。本文首发于博锐|23合 伙人应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。电子资讯系统公司（EDS）、佩罗系统公司（Perot Systems）的创始人罗斯佩罗曾经说过：“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”所有的团队成员都必须是对 企业的创业项目有热情的人。因为任何人才，不管其专业水平多么高
31、，如果对创业事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。本文首发于博锐|23俗 话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。团队精神在企业管理中也占有重要地位。微软集团在用人的时候就非常注重团队精神，理由是即使你才华横溢，有超群的技术，可 是如果你不懂得与人合作，那么就不能发挥出最好的成绩，只有把企业内部里有着不同的文化背景和知识结构的各种人才有效地联合起来，才能更好的实现高效的配 合，达到事半功倍的效果。 本文首发于博锐|23虽然现代企业很看重团队合作，但许多创业者依然还有以个人为主、个人为尊的思想意识：我的生意我的事业我作主，容不得他人染指，要掺进来很多人，这个事业倒底是算谁的，其他人不要参与到我的思想中来
32、，更不要参与到瓜分我的利益上来。 本文首发于博锐|23当 你拥有六个苹果的时候，如果你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人 吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这 个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。人一定要学会用你拥有 的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。本文首发于博锐|23在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意
33、识，这里所指的群做群分，就是指创业主导者来寻找一些志同道合的合作人一起来合作起步发展，并且，还要做到清晰且无争议的利益分配。 本文首发于博锐|23创 业团队中无论有几个合作者，所持有的股份上可以做到大家平均，但在统一规划方面必须得确立一个主导者，不然就很容易出乱子。各人的资源不通过一个整体的框 架进行调配整合，就是浪费，每个人的执行力若是没有集中在一个方向上，也是浪费，尤其是大家形成决议后，就必须确保集中所有的资源和力量，向一个确定的方 向前进。若是在形成决议后，每人的思想和行动方向没有一个主导者进行统一规划约束的话，那么很容易大家的新思想就会不断的否定原来的老思想，新的行动方向 又会不断的取
34、代原设定的方向，很快就会导致巨大的内耗和矛盾。本文首发于博锐|23郭 广昌在赢在中国现场告诉创业者：“既然是一起创业，肯定不是雇佣和被雇佣的关系，那当然要有股份了。如果不是在股份合作这个层面的话，就不存在一起创 业的问题。至于怎么分，我觉得你要将心比心，很好地跟你的团队去沟通，也就是合作最重要的一点，我觉得不是你看到对方的长处而是你能不能容忍对方的短处。 如果怎么分变成一个很大问题的时候，我觉得可能你们之间的默契还有问题。就以我们自己为例，怎么分这个问题从来没有成问题。”本文首发于博锐|23另外，创业企业的股权结构不能太复杂，或者说不能在开始阶段赋予别人太多权利，因为后续的投资人特别是风险投资
35、人，会关注公司的股权结构，如果股权结构太复杂，谈判就很难进行。本文首发于博锐|23对于创业者来说，从企业创立开始就需要制定相对完善的股东协议，明确各个创业者之间和原始投资人之间的关系。本文首发于博锐|23现 在创业，已经不是原生态的打白条年代了，而是股份+期权的契约年代。国内兄弟创业也好，伙伴创业也好，能够做大、做好的企业不多，这是因为我们对于创业契 约文化的不了解。在团队组合时，有一些事情是要坐下来板着面孔谈清楚，提前做好约定的。叫朋友到公司来做事，千万别说“请你来帮我”，而是要事先讲好规 则。友情不能维持合伙关系，事实上生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。本文首发于博锐|23俗 话说：“
36、亲兄弟明算账”。凡涉及到权利义务与利益分配问题，还是要一切先说清楚讲明白，不能感情用事，也不能回避不谈。设计团队成员的股权分配是创业规划 时的一项重要工作。创业契约是创业者在找到创业伙伴必然要思考、讨论、制定、执行的公司的第一份契约。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前签好创业契约。 有了创业契约，大家各司其职，那么最后可能是一辈子的兄弟、伙伴。如果没有创业契约，那么最后可能很失败或者股票分持的最大共存都可能失去。如家的股权孙 坚大约占股1.26、季琦占股逾8、沈南鹏占股逾9、梁建章占股逾7。相加起来是多少，正是这份总合才能把握住对于创业企业的掌舵和控制。其中谁 把股票卖给别人，那么这个团队将会
37、可能失去对企业的控制权。Google, Yahoo, 如家，南极人，当当网都是这方面成功的案例。本文首发于博锐|23典 型的创业契约应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形的资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，把最基本的责权利说个明白 透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资等等。这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地 位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。即订出“退出机 制”来，一开始就先小人后君子，免得日后谁也
38、说不明白。 本文首发于博锐|23任 何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字据再行动，千万不要先干再说，因为事情发 生后都是朝着自己有利的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下了祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性的运动的根源。 本文首发于博锐|23选择好合伙人以后，就需要与合作者或合伙人能够很好的相处，这样才能够合作的长久，俗语“和气生财”是放之四海而皆准的一句话，否则创业是创不成、老板也做不成的。本文首发于博锐|23创业者应该有博大的心胸，能宽厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸
39、的度，这样我们才能更多地体会“合作”带给我们的快乐、喜悦和丰收的硕果。本文首发于博锐|23携 程网创始人之一的梁建章说过：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包 括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。”本文首发于博锐|23一个人的心胸决定了他所能达到的事业高度。宽容是合作者首先必备的一种道德品质。内讧是摧毁合作的最大杀伤力。宽容是合作的粘和剂。唯有和谐，合作才能愉快，才能使合作者激发出最大的工作热情和才智，营造一个有竞争力的团体。本文首发于博
40、锐|23在 合作过程中，不要太计较小事。“大海航行靠舵手”，组建创业团队最关键的人自然是企业的领军人物。 企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。难得糊涂对创 业合作的各方都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实不矛盾，前者讲的是在没有形成事实的情况下的 做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。计较了也于事无补。其实，过后经常会发现双方的计较毫无实际意义。 本文首发于博锐|23作 为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，互相尊重对方，摆正自己的位置，既
41、然是合伙人，也就是出资人，请在心中时时提醒自己，双方都是为了共同的利益才在 一起的，无论出资多少，都不会拿着自己的钱出来玩。遇到问题和矛盾时应该向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情 不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前；只有向前看，成功的希望激励着合作的各方摈弃前嫌，勇往直前，抵达成功的彼岸。 本文首发于博锐|23作 为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。十几年来，它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦，众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说，“在中国， 任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方交
42、流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”本文首发于博锐|23俞 敏洪说自己最成功的决策，就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。1995年底，积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美，这里曾是他心牵梦绕的地方，当年就是 为了凑留学的费用，他丢掉了在北大的教师职位。在俞敏洪的鼓动下，昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆陆续续从海外赶回加盟了新东方。经过在海外多年 的打拼，这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东 方。本文首发于博锐|23俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个
43、性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面对的问题。本文首发于博锐|23俞 敏洪说：“在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英 人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能 还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。”本文首发于博锐|23世界上没有完美的个人，只有完美的团队。作为一个企业的老板，与其跟马赛跑，不如找一匹马骑在马上。团队成员就是所谓
44、的“人才马”。老板只有组建最合适的创业团队，才能“马上成功。”本文首发于博锐|23？法制是团队稳定的关键本文首发于博锐|23很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，而忽视了必备的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，有时甚至导致企业步入破产境地。本文首发于博锐|23创 业团队都是基于合作而做事，而非全是利益。如果是利益关系，就可以直接命令做事，而合作关系，如果其中的一个成员不能被其它的成员所要求，那么整个团队就 开始面临分崩离析的地步，如果一个成员要求另外一个成员做事，而另外那个成员置之不理，而要
45、求成员又没有有效手段制约，那么团队就不平衡，仅仅是为了在一 起而在一起，团队的抗压力就会变差，会容易分散。本文首发于博锐|23合 理的制度规范是统一团队思想，形成一种具战斗力团队的有力保障。海尔有个著名的斜坡球理论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成 的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。本文首发于博锐|23刘永好说过：“企业做到一定大，一定要克服家族制管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。”本文首发于博锐|23携 程网创始人梁建章非常注重企业的法制建设。他曾亲手设计了公司的平衡计分卡，制定了所有的衡量标准，又完善了流程管理和六西格玛质量管理，让公司的发展依 赖于“法制”而不是“人治”。他认为：“一个真正强的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强的。因为我一直是一把手，公司从小到大都是我做起
