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1、浅析银行基层网点员工的情感性劳动及其激励措施企业文化EnterpriseCulture浅析银行基层网点员工的情感性劳动及其激励措施陈佩瑶随着我国金融业的全面开放,银行同业竞争将日趋激烈.在竞相争夺市场份额过程中,为了不断改进服务质量,提高客户满意度和忠诚度,银行和客户对员工服务质量提出了越来越高的要求.银行基层网点员工必须长时间,高强度地进行情感性劳动,他们往往因长期承受巨大的工作压力而身心疲惫.久而久之,员工对客户和银行的要求变得麻木不仁,消极应对,严重影响服务质量和顾客满意度.虽然不少管理人员已经认识到员工”情感性劳动”的重要性,但在经营管理实践中,往往采取简单,强制的管理手段,制定一系列
2、僵硬的情感表现规则约束员工的服务行为.如一味地要求员工在服务过程中付出更多的情感,要”微笑服务”,要以”顾客至上”,”顾客就是上帝”为理念,却忽略了员工本身的情感状态.然而,服务过程非常复杂,难以预测,服务人员按照僵硬不变的规则表现自己的情感,并不能满足顾客的期望,提高顾客的满意程度.以至于许多银行在如何进一步提高服务质量,增强客户满意度上遭遇困境.一,情感性劳动的定义Hochschild最早在管理的心,人类情感的商业化中提出了情感性劳动,她将情感性劳动定义为“管理感觉使公众能够观察到面部和身体表现”.在社会交往活动中,人们都会在不同的环境下扮演不同的角色,并对外界环境做出适当的情感反应.美国
3、学者M0rriS和Feldman把情感性劳动定义为”员工在与顾客交往的过程中,对企业要求的情感反应做出的正确表达”.这一定义表明情感性劳动是员工工作内容的组成部分,它要求员工在与顾客的接触中适当掩藏和控制内心的真实情感,即使员工精疲力竭,情绪低落,也必须按企业的要求微笑地面对顾客.与Hochschild强调情感性劳动在于员工对自身情感的”管理”不同,Ashforth和Humphrey将情感性劳动定义为“员工表现恰当感情的行为”.如果情感性劳动是一种”行为”,按照美国心理学家Hacker的观点,劳动(工作)”行为”实际上是一种心理过程,这个心理过程包括设定目标,制定计划,执行计划,控制执行过程及
4、信息反馈,那么,情感性劳动就应该定义为”员工按照企业需要的情感表达对自己在工作时的情感进行管理的心理过程”.如上学者从不同的角度给出了情感性劳动的定义,但他们都强调情感性劳动是通过服务人员的一些可以感知的行为作为与顾客交流沟通的中介,如亲切的话语,真诚的笑容,并认为员工内心应”心甘情愿”地表现出这些情感性行动.在对情感性劳动理论研究的过程中,欧美学者逐渐意识到员工在工作中的情感付出对他们身心健康的影响.目前,国内学术界对情感性劳动方面的研究却缺乏应有的重视,虽然有部分学者发表了一些情感性劳动的论着,但主要基于介绍欧美学者的研究成果的层面上,对情感性劳动进行实证研究并公开发表的论着还非常少.二,
5、情感性劳动的类型1.表面表演.员工通过语言,声音,面部表情,手势等方式表现某种情感,这种情感是根据企业的情感表现规则而表演出来的,但员工内心并没有随之发生相应的情感反应,即员工并没有改变内心经历的情感,而只是改变了外显行为.当网点柜台人员看到一位顾客拿着存折前来办理业务,会按照银行礼仪培训中要求的以微笑或点头的方式与顾客打招呼,”您好,今天来办理什么业务啊?”并双手接过ModernCommercialBankHeraId20.12?53?,.EnterpriseCulture.存折,开始认真地办理业务.如果是面对清晨第一位顾客的话,可以把这一过程看作是”自然地”表演.然而,柜台人员每天会接触几
6、十位办理业务的顾客,在情感性劳动的高频率的情况下,服务人员总是“自然地”投入其中的话,就可能出现服务人员的情感”透支”,因为任何人的精神承受能力都是有限的.所以,在高度的情感密集型的环境下,服务人员可能会逐渐变得麻木,因为太多的外界刺激会降低服务人员对情感的敏感性,但服务人员也不能完全熟视无睹甚至麻木不仁.他们为了完成自己工作,尽到职责,需要通过面部表情,语言,声音及姿态等可以感知的方式来表现其承担的工作应付出的情感性劳动,这些表现出来的情感并不是其内心真正的情感,即这种情感只是一种表面现象,甚至可能是一种伪装.也可以将这种表面的情感行为称作”职业情感”,职业情感可以使服务人员在需要情感劳动频
7、率高,强度大的工作中避免发生自身情感的透支甚至耗竭,同时又能满足企业对自己的工作要求.2.深层表演.”职业情感”会面临这样的问题:如果一些顾客发现了服务人员对他们表现的是一种他们并不喜欢的职业情感,顾客的满意度就会降低,并最终影响他们对企业服务质量的评价.服务人员要在自发的情感和职业情感之间取得平衡,既不过分耗费自己的情感又不因缺乏真心而降低顾客的满意程度,这就需要把握好工作情感上的”真”与”假”的度的问题.为解决这一问题,Hochschild提出了深层次的情感行为,即服务人员在工作中有意识地管理自己的情感,现代商业银行导刊?54?20ij2一方面意识到自己的角色,明白自己正在工作,从而做出恰
8、当的情感表达;另一方面,要适当地调整自己内心真实的情感和情绪,将一些强度很高的情感转化为强度较小的情感,同时适当地控制情感的持续时间,在不影响顾客对服务质量的评价的情况下,减少自身情感的损耗.Hochschild还指出,员工要达到深层表演,可以采用以下两种方式:一是自我劝告和激励,即通过心理暗示,改变内心的情感二是通过想象某种与当前情境相关的场景来改变当前的内心情感,如员工可以通过想象婚礼的欢乐场面来使自己内心愉快起来,从而表现出当前情境所需要的快乐情感.对Hochschild的情感表演策略,Kruml和Geddes作了进一步的理解,并提出情感性劳动可以分为情感不协调和情感努力两个纬度.员工采
9、用表面表演时,说明员工没有感知到或感知到相反的情感,与其表现的外显的情感行为是不一致的,因此情感不协调的程度很高.情感努力是指员工主动改变内在情感以符合顾客期望的情感状态的程度,即Hochschild所提出的深层表演.三,情感性劳动对工作倦怠及工作满意度的影响1.情感性劳动与工作倦怠.工作倦怠是与工作相关的一系列综合症状,通常认为是对工作中的慢性情绪和人际压力的延迟反映.MaslachHJackson最早对工作倦怠做了比较全面的研究,他们认为工作倦怠是一种对长期工作压力的反应的心理综合病症,并具有以下五个特征:有明显的烦躁不安的症状,例如精神衰竭或情感耗竭,疲劳和消沉;强调的是精神和行为上的症
10、状,而不是生理上的;倦怠的症状是由工作引起的;这些症状属于精神病理现象,发生在正常人身上,而不是接受过心理治疗的人;倦怠引起消极的态度和行为,降低了工作效率和绩效.情感衰竭,情感冷漠,个人成就感降低是工作倦怠的三个组成成分.情感衰竭是工作倦怠的主要方面,是指情感的过度付出和情感资源的衰竭感;情感冷漠是指对他人消极,冷漠,过分隔离的态度和情绪;个人成就感降低则指自我效能感降低,以及倾向于对自己作出消极评价,尤其是在工作方面.银行是情感性劳动要求较高的职业场所,员工较难满足组织对自己工作的期望,因而就更可能经历情感不协调.情感不协调是引起压力和疲劳的一个主要因素.长期的工作倦怠会给员工和银行带来一
11、系列问题,除了引发员工生理和情感上的不良后果,还会带来员工流失率增加,离职意向增强,消极的工作态度,工作绩效降低等.同时,美国心理学家Schaufeli的实证结果表明,情感性劳动对企业会产生一定的消极影响.一是情感性劳动会降低员工工作效率和工作质量;二是员工的情感衰竭问题可能会相互影响,尤其在工作团队中,个别员工的情感衰竭可能会影响其他员工,使其他员工也出现类似的问题.2.情感性劳动与工作满意感.学者罗宾斯认为,工作满意感是员工对其从事工作的一般态度,是员工希望得到的报酬与实际得到的报酬之间的差异.亦有学者把员工的工作满意感看作是一种情感反应,是指对工作评估后产生的一种愉悦或积极的情感状态.H
12、ochschild认为,情感性劳动会引起个体情感的分离,情感性劳动会降低工作满意感.在表面表演时,员工内心经历的真实情感与外显的情感是不一致的,长期抑制真实的情感会降低工作满意感.采用深层表演时,员工通过人为的策略(如想象某个情境或自我暗示)调整自己的真实情感以符合角色的要求,这种努力调整使员工出现情感不一致的可能性很低,而情感不一致与满意感是负相关的,因此,深层表演会增加工作满意感.四,情感性劳动的激励措施与管理建议银行属于情感密集型企业,员工在服务工作中表现企业和客户需要的情感,对于提高服务质量,树立良好的企业形象和提高经济效益都有重要的作用.然而,高强度的情感性劳动可能使员工产生工作倦怠
13、和工作满意度的降低,影响最终的服务质量和工作绩效.因此,银行管理者必须高度重视基层员工的情感管理工作,采取适当的措施,减轻员工情感性劳动强度,激励员工在适当的场合,表示适当的情感.1.营造良好的服务氛围.资源保存理论从员工心理资源的储备与消耗的关系解释情感耗竭的原因,为管理人员采取适当的情感管理措施提供了理论指导.员工在为顾客提供服务中,实际是一个从内向外付出情感的过程,当员工内心的“蓄水池”枯竭之后,必须有源源不断水源向内供给,员工才能为心理资源做好储备.银行管理者可以从以下几方面为员工”蓄水池”储备资源,营造良好服务氛围.一是管理者增强服务意识,采取公仆型领导方式.服务氛围好的企业,管理人
14、员不是监督员工的,而是通过良好的服务氛围影响员工工作方式.二是为员工树立情感性劳动的榜样,真心实意地关心员工的利益,自觉自愿维护员工的利益.”只有满意的员工,才有满意的客户.”管理人员真诚地为员工服务,员工才可能真诚地为客户服务.如管理人员想方设法优化柜面业务流程,减少非必要的手工操作,减少柜面工作时间;加强人文关怀,了解员工的需求,关心员工的生活和健康;为员工提供良好培训,帮助员工掌握服务知识和技能;及时奖励员工的优质服务行为;帮助解决客户投诉的问题,支持员工尽力满足客户的需要等.近年来,各地建行都在努力实现网点改造与二代网点转型,以求真正实现硬件设施的”形似”到软件服务的”神似”的转型和改
15、变.2.创造公平的工作环境.组织公平性包括结果公平,程序公平,交往公平和信息公平等四类公平.结果公平强调员工的付出与回报的匹配.银行制定的绩效考核办法必须与员工的价值创造相符合,员工的工作”量”与”质”都应得到计量和体现.同时,物质奖励应与精神奖励相结合,使努力的员工在工资,职务,荣誉等方面都得到及时的回报,从而促进所有的员工都积极努力地工作.程序公平是指员工在进行各类职位申请,技术,资格,产品等申报过程中,能得到均等的机会和决策权.交往公平强调员工在组织当中应该受到他人的尊重.信息公平强调员工的知情权,银行管理者应该注重信息的上传下达,在涉及员工切身利益等方面更要确企_J/文化tEnterp
16、riseCulture保信息的传递到位,并采取必要措施保护信息的真实性和可靠性,避免信息不对称和信息失真.企业满足员工的基本权利,可使员工产生愉悦的情感和主人翁精神,激励员工做好情感性工作.3.给予适当的心理受权.银行管理者应采取授权措施,增强员工的心理受权程度,扩大员工的工作自主权,为员工提供一个发挥工作潜力的职业发展平台.早前许多欧美学者从员工激励的角度探讨授权的含义,提出了”心理受权”的概念.员工的心理受权是一个由员工感知的工作意义,工作能力,自主决策权,影响力组成的员工内在工作动力的多维概念.近年来,建行广东省分行采取的”点亮建行”创新活动,得到了广大员工积极参与和认同,并实现了经济效益的提高,这是员工参与管理的正面案例.国内外学者的研究表明,员工的心理受权能提高员工工作满意感,增强员工对企业的归属感,增强员工的工作责任心和工作动力,激励员工有效地运用自主决策权,发挥创造性,为顾客提供个性化的贴心服务.如何做到充分合理的授权,使员工的智慧能够被企业整合和利用,提高员工的工作成就感和满意感,是银行管理者在经营管理中探索和努力的方向.作者单位:建设银行广东省广州铁路支行责任编辑:罗惠良MoaernCommercia,BankHeraM2()j12?55?
