【精品】建筑企业项目合同管理.doc

《【精品】建筑企业项目合同管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精品】建筑企业项目合同管理.doc（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、建筑企业项目合同管理1.1 合同管理体系各单位必须建立健全项目合同管理体系，明确企业和项目经理部在项目合同管理中的职责与权限。项目合同管理主要是指建筑工程施工合同管理（企业与业主签订的合同）和分供方合同管理（专业分包、劳务分包和材料采购合同）。1.1.1 项目合同管理机构设置企业法定代表人是合同管理的第一责任人，享有合同签订权，企业法定代表人有权授权其委托人，被委托人在其授权范围内签订并合同履约进行管理。企业合同主管部门，对合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、合同交底、合同履行、合同变更等过程进行有效的管理；企业市场营销部门、项目管理部门、法律事业部门及财务资金部门分别依据本部门的基本职能

2、,配合合同主管部门对合同文件的评审、履约过程进行管理；项目经理部是履行合同的主体，依据项目合同管理策划中的职责和权限对合同进行管理。1.1.2 合同管理的职责与权限1.1.2.1 合同主管部门的管理职责：（1） 制订本企业合同管理制度，建立健全本企业系统合同管理体系； （2） 负责本企业的合同起草、合同谈判、合同评审、合同签定、合同交底及保存合同评审记录； （3） 负责本企业合同履约过程的管理；（4） 负责组织相关部门和项目经理部编制项目合同管理策划；（5） 监督、指导分支机构和项目经理部的合同管理工作。 1.1.2.2 法律事务部门的合同管理职责：（1） 负责与工程项目管理有关的法律法规的宣

3、传、培训、贯彻、实施工作；（2） 参与合同起草,参加合同评审,出具法律方面的意见和建议；（3） 负责企业的因合同纠纷而产生的仲裁或诉讼工作。1.1.2.3 其他相关部门合同管理职责：企业市场营销部门、项目管理部门及财务资金部门等分别依据本部门的基本职能,对合同文件的评审及合同的履约过程进行管理。1.1.2.4 项目经理部的合同管理职责：（1） 项目经理部是履行合同的主体，具体负责合同履行过程管理相关事项；（2） 项目经理部各成员应熟悉合同的内容、风险、重点和关键性问题，并根据合同管理策划将合同管理目标分解到各部门及人员；（3） 在合同实施期间应及时收集、记录、整理合同相关方的特殊要求及变更指令

4、，记录事实，有效管理；（4） 严格执行合同管理方面国家相关的法律法规及企业规章制度要求，对各类合同的变更、索赔、转让、终止等进行管理，对重大事项必须报企业管理层进行决策；（5） 项目经理部应根据法人的授权，在授权范围内签订合同文件。1.2 项目合同管理策划工程项目合同签订后，正式开工前各单位应编制项目合同管理策划，由企业合同主管部门组织相关职能部门及项目经理部进行编制,且经企业合同主管领导审批。其主要内容包括：1.2.1 合同风险分析合同风险是合同中的不确定因素，它是业主资信风险、外界环境风险、工程技术、经济和法律等方面风险的集中反映和体现。在项目合同管理策划中合同主管部门运用风险分析技术工具

5、，在合同条件的基础上对风险进行识别和量化的分析。量化的方法可综合考虑的以下因素：发生的概率、影响的严重程度和被检测（预测）的程度等。1.2.2 合同交底范围与交底内容在项目合同管理策划中，明确合同交底工作由合同主管部门组织，合同交底范围与交底内容详见9.3.4合同交底。1.2.3 合同履约责任分解项目合同策划中要建立合同管理的组织机构，具体明确企业各职能部门与项目有关联的责任人及项目经理和项目经理部主要管理人员的职责划分。1.2.4 合同索赔方法与技巧索赔必须以合同为依据，并针对具体项目在合同策划中制定适当的索赔方法，利用及时发现索赔机会、对口头变更指令要及时、力争单项索赔避免一揽子索赔、力争

6、友好解决、防止对立情绪等索赔技巧。具体详见9.4工程索赔管理。1.2.5 确保履约的管理措施通过合同履约策划的组织机构及其职责划分，使与项目合同管理有关的职能部门和项目经理部各成员有章可循、职责明确，确保项目按合同约定履约。1.2.6 合同风险防范措施合同主管部门和项目经理部在合同风险分析的基础上，针对项目合同条件，对合同风险防范从如何加强合同履行时全过程的动态管理和如何合理转移风险等方面要进行具体的计划。1.3 合同管理实施1.3.1 合同评审的一般规定合同签订前，合同主管部门组织有关部门和人员进行合同评审，各部门主要就各自主管范围对合同提出评审意见。根据合同评审意见，合同主管部门负责及时与

7、业主进行沟通和澄清，并以文件形式予以确定。1.3.2 合同评审的主要内容（1） 工程承包方式、工作范围和内容；（2） 工程价款的约定方式及结算方式；（3） 预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式；（4） 工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限；（5） 工程进度款的支付方式、数额及时限；（6） 违约责任及争议的解决方法；（7） 工程质量等级、质量保证金的数额、预扣方式、返回方式及时限；（8） 工期及工期提前或延后的奖惩办法及限额；（9） 安全措施和意外伤害保险费用；（10） 履行合同、支付价款相关的担保事项。1.3.3 合同缔约1.3.3.1 合同洽谈与沟通（1） 合同谈判的原则：在合同签订和实施

8、中要讲究诚实信用，同时在合作中有所戒备，防止欺诈。（2） 合同谈判前应根据合同金额及合同的重要性，组织相应的谈判小组，进行谈判策划，制定谈判方案，经企业主管领导批准并及时把进展情况报主管领导。（3） 企业的合同业务人员必须经过培训后，方可以开展对外工程合同的谈判和合同管理。谈判人对合同的可行性和真实性负责。（4） 谈判小组要加强对合同的可行性、真实性分析，在谈判中必须全面了解对方的法人资格、履约能力、资金支付能力、信誉情况以及场地情况、技术条件、运输方式、供需情况等各种利弊因素，避免谈判失误。（5） 合同谈判中应积极争取自己的正当权益，争取主动，如有可能应争取合同文本的拟稿权。谈判中要注意策略

9、，在中标前必须慎重，处于守势，尽量少提出对合同文本的修改。在中标后，应积极争取修改风险条款和过于苛刻的条款，对原则问题要坚持不能退让。（6） 在标后谈判中进一步地沟通，详细地交换意见。应争取对合同条件中不符合惯例、单方面约束的、不完备的条款进行修改，争取一个公平合理的合同条件。1.3.3.2 合同文本制定（1） 凡是政府部门有标准合同(示范)文本、招标文件有特殊要求的，可依照政府部门、招标文件的要求使用；凡政府部门尚未制定标准(示范)文本、招标文件未确定合同文本的，应使用本企业制定的标准(示范)文本。（2） 在合同文件中，文字要严谨，内容表达要明确，必须使用确定性、肯定性语言，而商讨性、意向性

10、用语，如“原则同意”、“双方有意向”等，对合同双方的约束力是非常有限的，应尽量避免。（3） 对“一次性包干”的工程，一定要把包干范围内的工程内容详细写清楚，包括各单位工程的名称、面积、结构形式、承包范围、施工图纸编号、使用施工规范的名称、施工部位、分部分项名称、装修标准、安装设备的选型等都要写清楚。对“一次性包干”的工程，应把不在包干范围内的内容写清楚。（4） 对于专用条款内的违约条款，不能只写“执行通用条款”，而应写上具体的计算方法，并应界定罚款上限，如“罚款限额为合同价款的 % ”，不能签订无限额合同。作为对等，双方的罚款内容都应该注明此内容。1.3.3.3 合同审批与签约（1） 企业对外

11、签订施工合同必须经法定代表人授权，被授权人员在授权范围内从事业务活动。“授权委托书”的授权范围和权限由企业法定代表人明确。受委托人签订合同不得超越代理权限，也不得以被代理人的名义同自己或自己所代理的其它人签订合同，重大或重要的施工合同须由法定代表人亲自签字。（2） 企业法定代表人具有合同批准权，批准人、授权代理人对合同的风险责任和经济效益负责。（3） 签订施工合同，必须遵守国家的法律、法规和有关规定，遵循平等互利、协商一致、等价有偿的原则。（4） 订立施工合同一律采取书面形式, 必须使用合同专用章，不得使用行政公章。严禁不签订书面合同就施工，或者合同履行在先，签约在后。（5） 合同签订工作流程

12、（见图9-3-3-3：合同签订业务流程图）. 图9-3-3-3：合同签订业务流程图1.3.4 合同交底合同交底包括主合同交底、分包合同交底及材料采购合同交底。（1） 一级合同交底是企业合同主管部门向项目经理部项目经理、商务经理、生产经理等项目领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交底应当具体全面具有可操作性。（2） 二级合同交底是由项目经理组织，项目商务经理向项目全体人员进行的交底。项目经理部领导要在接受企业一级交底的基础上，再次全面研究合同，项目经理要及时组织项目全体人员召开合同二级交底会，项目商务经理要根据项目经理部的职能部门、人员的具体分工，依照分部分项工程

13、进行具体交底，做到合同交底人手一册。（3） 合同交底涉及到企业商业利益，应依照受控文件管理，任何人不得非法传播、泄露。1.3.5 合同管理的一般规定1.3.5.1 合同卡片、报表、台帐的管理。企业合同管理制度中应确定严格的合同卡片、报表、台帐管理规定，包括统一格式的合同卡片、评审表、合同管理台帐(表)、合同专用章用印记录等。1.3.5.2 合同管理员对授权评审范围内的合同履行负有监督、检查权，并将合同履行情况定期向相关合同主管部门汇报。1.3.6 合同变更管理合同变更包括合同主体变更和合同内容的变更。1.3.6.1 合同主体的变更包括总包合同主体的变更与分包合同的变更。（1） 总包合同主体发生

14、变更时，项目经理部要及时将信息报送企业合同主管部门，合同主管部门要及时组织企业相关部门进行项目盘点，对前期已经完成的工程进行结算。若我方继续进行施工，要依照合同评审程序进行评审，并应将合同评审结果报企业法定代表人批准。（2） 工程分包合同在履约过程中如发生变更，项目经理部应将变更的情况书面上报企业合同主管部门，由合同主管部门依照分包合同评审制度予以评审和修订，项目经理部不得直接签认，修订后的分包合同经分支机构经理签字后生效。修订后的分包合同文件作为该工程分包合同的补充。（3） 合同主体发生变更达成的补充协议，必须经法律事务部门进行审核，防止法律风险。1.3.6.2 合同内容的变更（1） 工程施

15、工过程中的一般设计变更，对履行合同影响不大的，由项目经理部确认后组织实施。（2） 较大的设计变更，对合同的正常履行影响较大的，由项目经理部组织项目相关部门进行评审，根据评审结果，由项目经理部与业主办理有关手续(如洽商记录、签证等)，并将变更记录依据企业要求向企业相关部门报告，作为备案、合同变更和结算的依据（3） 合同履约中发生的重大变更，如重大设计变更、工期、质量标准等的变更,由项目经理部负责向企业合同主管部门汇报，合同主管部门组织相关部门进行评审，达成一致意见后,上述有关人员协同项目经理部一并与业主进行谈判，根据谈判结果，双方签订合同补充协议，并下发相关职能部门执行，原件留合同主管部门存档。

16、（4） 分包合同工程量、价款发生重大变化，项目经理部应将变化的情况书面上报企业合同主管部门，由合同主管部门依照分包合同评审制度予以评审，项目经理部不得直接签认。1.3.7 分供方合同管理（1） 本制度所指分供方是指参与工程项目的施工分包商（专业分包商和劳务分包商）和材料设备供应商。（2） 工程施工分包合同应以总包合同相关条件为依据，分包合同中分包方的权利原则上应小于总包合同中我方的权利。（3） 分包合同原则上必须在分包方进场前签订，且必须采用示范文本的书面形式。通过公开招标确定分包单位后，由合同主管部门按分包合同示范文本的规定内容以及企业或项目经理部的具体要求，草拟分包合同，以合同主管部门为主

17、同分包方进行合同谈判，双方达成初步意向后，由合同主管部门组织相关部门对分包合同进行评审、修改，直至与分包方达成一致后，由法人或其授权委托人与分包方签订分包合同。（4） 项目经理作为分包方使用过程中的主要管理者，应参与分包合同的起草和谈判。项目经理部对分包方的日常管理，必须以分包合同为依据，并采取有效的措施做好分包方的监控和约束。（5） 分包合同中应规定分包单位必须履行总包合同规定的总包单位应履行的义务，分包合同条款必须符合总包合同精神，实行风险共担，当分包合同没有规定或与总包合同冲突时，应按总包合同的条款执行。（6） 企业应确定不同工程分包索赔款项的累积最高限额，并将此作为工程项目竣工后考评的

18、重要依据。1.3.8 合同文件管理1.3.8.1 合同文件包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同书正副本、合同交底和工程量表、预(结)算报表、工程图纸、技术标准、规范、工程技术(安全)交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的文件。1.3.8.2 合同文件必须形成书面文件，企业制定全面严格的合同文件管理制度，将合同文件管理责任落实到部门、落实到具体岗位。1.3.8.3 业主以口头形式提出的技术变更、修改设计或与工程有关的其它要求时，接受业主口头要求的项目经理部商务人员应立即会同相关部门，把业主的口头要求整理成书面文件，并询问业主该书面文件是否真实表达了业主的意见，若业主认

19、为书面文件的表述真实，则请业主签字认可，若业主认为书面文件的表述未能真实表达其意图，则项目经理部商务人员负责修改该文件直至业主认为该表述真实为止，并请业主签字认可。我方对分供方的指示原则上应以书面为准；1.3.8.4 遇特殊紧急情况业主提出口头要求时，可视具体情况履行业主的要求，但是履行后应及时办理书面签认手续。数据电文(包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等)应及时办理签认手续。1.3.8.5 项目经理部是合同管理过程中的合同文件的直接责任部门，负责收集、归档、管理履行过程中的合同文件，并具体落实到指定人员。1.3.8.6 项目经理部合同文件管理的范围包括：（1） 总包合同、分包合同

20、（劳务分包、专业分包）、材料、设备采购合同;（2） 工程招标、投标、中标文件；（3） 施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设汁变更等；（4） 工程索赔、反索赔资料；（5） 施工进度管理资料；（6） 行政、公函类往来文件、会议纪要；（7） 工程图纸、规范、项目经理部施工组织设计、施工方案、技术(安全)交底、施工日志、施工试验及验收纪录、施工检验纪录、材料计划及进出场纪录等；（8） 项目经理部合作分供方的资质管理文件；（9） 企业与相关分供方，项目经理部在授权范围内与业主、相关分供方签订的所有合同文本；（10） 成本核算、经济技术分析资料；（11） 合同统计资料；（12） 项目经理部制定

21、的有关合同履行的规章制度；（13） 在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料。1.3.8.7 工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件报送企业相关职能部门归档。1.4 工程索赔管理1.4.1 索赔的一般规定（1） 工程索赔应当坚持证据充分、资料齐全、合理合法、加强单项索赔的管理力度、尽量减少总索赔总量的原则。（2） 工程索赔是施工合同管理的重要环节，各企业应建立完善的工程索赔管理制度，加强管理力度。（3） 企业应设立工程索赔主管职能部门。企业合同主管部门主管企业直营项目的索赔管理工作，统一协调、监督、指导、管理。下级企业合同主管部门负责本企业项目的索赔管理工作，统一协调、监督、指导、管理。1.4

22、.2 索赔的证据项目经理部负责对来源于施工过程中支持索赔的证明文件和资料等索赔证据进行全面、准确、及时、合法的收集。1.4.3 索赔意向1.4.3.1 索赔意向内容应包括事件发生的时间、地点和工程部位，发生的原因及性质，发生后承包方采取的措施、经济支出或不利影响，合同条款依据等。1.4.3.2 当索赔事件发生时，项目经理部相应责任人员应及时收集整理有效证据。1.4.3.3 发包人未能按照合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由发包人承担责任的其他情况，造成工期延误和(或)承包人不能及时得到合同价款及承包人的其他经济损失，可按下列程序以书面形式向发包人在合同规定时间内，由直接经办的业务人员办

23、理索赔意向通知，报项目商务经理、项目经理审核批准后，由项目商务人员向发包人或监理工程师发出索赔意向通知。1.4.3.4 我方未能按照合同约定履行自己的义务或发生错误以及应由我方 承担责任的其他情况，分供方以书面形式向我方在合同规定时间内提出索赔意向的，参照9.3.7条的规定由直接经办的业务人员审核，签署意见后上报项目商务经理。1.4.4 索赔报告1.4.4.1 索赔报告是我方在索赔事件发生后，立即收集证据寻找合同依据，进行责任分析，计算索赔金额，在合同、法律规定期限报送被索赔方的报告性文件。1.4.4.2 索赔报告应客观、真实、计算方法正确、计算数据准确。1.4.4.3 索赔报告要在事件发生后

24、的有效期内报送，具体期限要依施工合同、会议纪要的约定或法律法规规定，但最长不能超过索赔事件发生后的28日。1.4.4.41.4.4.51.4.4.6 .索赔报告包括以下内容：（1） 标题：高度概括索赔的核心内容。（2） 事件：陈述事件发生的过程，如工程变更情况，不可抗力发生的过程等，着重应指出业主(监理工程师)应承担的责任。（3） 理由：提出作为索赔依据的具体合同条款、法律法规依据。（4） 结论：指出索赔事件给承包方造成的影响和带来的损失。（5） 计算：列出费用损失或工程延期的计算公式(方法)、数据、表格和计算结果，并依此提出索赔要求。（6） 索赔综合：总索赔应在分项索赔的基础上提出索赔总金额

25、或工程总延期天数的要求。（7） 附录：各种证据材料，及索赔证据。1.4.4.7 分供方向我方的索赔报告的内容参照上的内容予以审核，首先进行形式审查，合格后再进行内容的审查，不合格时予以退回，令分包方重新申报；逾期申报作为无效处理，并正式书面函告分包方。1.4.5 单项索赔1.4.5.1 单项索赔是指在施工过程中一项索赔事件发生时或发生后，在有效期间内立即进行的索赔，或者指在施工过程中发生的原因单一、责任单一、处理较为容易的索赔。1.4.5.2 在施工过程中，应坚持业主、监理工程师、我方对分包方指令以书面方式为准的原则，业主、监理工程师的口头指令必须在24小时内办理书面确认签证。索赔事件发生时或

26、发生后，项目经理部责任人员应严格依照本章第三节的规定向被索赔方发出索赔意向通知或审核对方对我方提交的索赔意向通知。1.4.5.3 在施工索赔的有效期内，由项目合同预算部门向业主提出正式书面索赔申请。1.4.5.4 项目经理部合同预算部门在规定期限内提出索赔报告，由项目经理在授权范围内审核、签字、加盖公章(如公章有此效力)，在合同、法律规定期限内报送被索赔方。在签署分包合同时应明确约定分包方所有的索赔文件必须经我方项目经理在合法的授权范围内批准签字方才有效。1.4.5.5 工程索赔的处理根据实际情况，首先由项目经理部与业主、项目经理部与分包方友好协商或调解解决。 争议较大不能解决的，由项目经理部

27、向企业索赔主管部门提出申请，由索赔主管部门协助项目经理部与被索赔方进行接洽、谈判，或依据合同相应条款申请仲裁或向人民法院提起诉讼。1.4.6 总索赔1.4.6.1 总索赔是指在工程竣工前后，将施工过程中已提出但未解决的索赔事件汇总，索赔方向被索赔方提出一份综合索赔报告或反索赔报告，对几项事件进行同时索赔或反索赔的活动。1.4.6.2 项目经理部应当尽一切可能进行单项索赔，尽量将索赔事件在建设工程竣工前办理完毕。1.4.6.3 总索赔事件发生后，项目经理部应将所有资料整理移送企业索赔主管部门。1.4.6.4 工程竣工后还有索赔事件的，项目经理部必须在竣工后的次日内将索赔事件书面报告企业工程索赔主

28、管部门，并以书面形式汇报索赔事件已经进行的情况，任何项目经理部不得隐瞒不报，或少报、漏报。1.4.6.5 企业索赔主管部门对各种资料进行认真审阅，发现资料不全、缺乏主要证据的，通知项目经理部及时补齐。1.4.6.6 工程索赔主管部门应组织企业合同、商务、资金、技术等部门及原项目经理部认真研究审阅索赔事件相关资料，各职能部门提出书面专业分析报告，索赔主管部门汇总编制索赔报告。1.4.6.7 工程索赔方案应对索赔事件环境全面准确分析，方案确定后应在合同约定时间内向业主发出公函，合同没有约定时应在48小时内发出。1.4.6.8 重大、疑难索赔事件索赔主管部门应当提出综合评估报告，提交主管领导审核，可

29、根据实际情况组织成立专案索赔小组、外聘律师代表企业向被索赔方索赔。1.4.6.9 经友好协商、调解，工程索赔仍然不能成功，确实协商、调解无望的应及时依据合同条款申请仲裁或向人民法院起诉，但应报企业主管领导、法定代表人批准。1.4.6.10 为了保持与被索赔方，特别是业主的关系，企业在向对方进行索赔、反索赔时，发往对方的索赔文件名称可以根据实际情况选用适当名称，应尽量考虑到对方对所索赔文件名称的接受程度。1.5 合同管理的监督检查1.5.1 合同监督检查管理包括企业对分支机构、项目经理部,分支机构对所属项目经理部的合同监督检查管理。1.5.2 企业合同主管部门依据企业的决定或根据企业系统合同管理

30、的需要，有权对全企业内的合同管理情况进行监督检查。下级企业对其所属项目合同管理情况进行监督检查。1.5.3 在合同监督检查过程中，对合同管理中存在的问题，检查单位可对被检查单位可下发工程施工合同整改单。1.5.4 对检查中发现的轻微性质的管理问题，由被检查单位自行整改处理；1.5.5 对一般性质的管理问题，由被检查单位进行整改，整改完毕后，以工程施工合同整改回执单形式向企业合同主管部门报告；1.5.6 对重大性质问题，由被检查单位向企业合同主管部门上报工程施工合 同整改报审单。企业合同主管部门或委托其他单位对整改情况进行复审。1.5.7 对合同管理监督检查中发现有下列情形之一的，企业合同主管部

31、门可向向企业领导提出行政处理建议或司法处理建议：（1） 有贪污受贿，徇私舞弊等犯罪嫌疑的；（2） 合同管理中存在特别重大问题的；（3） 对合同监督检查中发现的问题拒绝整改或整改不认真、不彻底，敷衍了事的；1.6 合同收尾与合同后评价1.6.1 合同收尾计划管理项目完工或项目终止时，企业管理层和项目经理部必须及时实施合同收尾。需要时，应组织制订合同收尾计划，确定合同收尾顺序和要求，以有效实施合同收尾。1.6.2 合同后评价合同收尾结束后，企业合同主管部门应及时组织进行合同后评价，总结经验和教训，形成合同后评价报告，并加以保存相应和合同文件和记录。合同后评价报告应包括下列内容：（1） 合同签订评价；（2） 合同履行评价；（3） 合同变更管理评价；（4） 重要或特殊合同条款评价；（5） 合同文件管理评价；（6） 其他经验和教训。