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1、中盛公司引进总经理风波1.本案例由吉林大学商学院MBA学员孙文美和吉林大学商学院人力资源管理系教授于桂兰撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。孙文美 于桂兰内容提要：本案例介绍了一家民营房地产公司“空降兵”总经理引进前的背景、引进的过程、引进后遇到的冲
2、突以及最终的失败结局。关键词：民营企业、战略匹配性、高管招聘、管理冲突 公元2002年“五一”放假的前一天，中盛公司董事长刘大潮站在办公室窗前，望着前总经理李明渐渐远去的车影，不被理解的懊恼和始料不及的后果所带来的挫败感令他一时心力交瘁。事情是这样的：2001年初，在深圳的一个朋友聚会上，他经人介绍认识了时任深圳某上市房地产公司总经理的张帆。由于同处一个行业，二人谈兴甚浓，同感颇多，而张帆对行业大势和企业经营管理的不凡见地，更是令他顿生相见恨晚之感。在后来的接触中，他了解到张帆多年从事企业管理，常有文章见诸报端，和其所在的公司早已在深圳业界中享有盛名，不禁想到收在旗下。他经多次努力，方获张帆的
3、首肯。此时的刘大潮，对张帆将引领公司迈向新台阶充满了希冀。2001年的五月一日，张帆来到了中盛公司。中盛的情况与张帆根据刘大潮所言而作的揣测出入不大：过去的积累较厚实，进一步发展的空间也很大，但管理上基本还未摆脱诸多民营企业“拳打脚踢，不论招数”的阶段，亟待规范化，以助其健康持续的发展。这恰恰是他的特长，也是刘大潮以百万薪金邀他加盟的原因。他自信不会令刘大潮失望。然而，事情的结局却不尽人意。在磕磕碰碰的磨合中，先是张帆在2001年的“十一”回家探亲时，留下一纸辞职信，就此离开中盛；接着是副总经理田力刚、工程部副经理刘凡辞职；眼前则是前任总经理李明离他而去。刘大潮甩甩头，坐回办公桌前。想起当初如
4、何费尽周折请来张帆，并以自己的热情和信赖点燃了全体员工的热切期待，如何确信他将引领公司走向一个新境地他不禁一声长叹，错究竟在哪里？是张帆还是公司的原因，导致“新不成，旧不就”，领导班子四散分裂呢？他陷入了深思1. 董事长刘大潮与中盛公司概况1.1 刘大潮的创业经历中盛公司董事长刘大潮，农民，生于二十世纪五十年代的中原农村，受环境和时代的影响，虽勤奋聪明，学业优良，却只能在一片混乱中匆忙结束了高中的学习，走向了社会。因父亲在文革中被划为右派，他凭借努力和好学争取到的当一名村办工厂工人的机会也被剥夺了。基于义愤和不堪忍受村民歧视，他开始四处游走。他肩扛担挑地贩过土豆，在河边烈日下淘运过沙石诸多的经
5、历，拓宽了他的视野，也磨就了他的雄心和强韧。八十年代初，他购买了一辆运输车，至1986年，他已组织起了一个有十一辆车的运输队，依靠运输建筑用沙石完成了其个人的原始积累。这一切有其个人的努力，也有机缘的凑巧，至于更远的路在何处，他也困惑。于是，他又开始了游走。1989年，他来到了经济发展的前沿阵地深圳。这里的一切都闪现着新奇的色彩，深深地诱惑着他。他在此一呆就是四年，凭着敏锐的嗅觉，和几个朋友一起在刚刚兴起的证券市场上实现了资本的飞速增值，并自修管理专业获得大专文凭。1992年，他被蕴藏着巨大商机的房产市场所吸引，与人合作进行了两个零星的土地开发项目。项目的成功和巨额利润，使他在狂喜之外，也找到
6、了自己的事业所系。1993年，他说服朋友入股，携资回到家乡，创办了中盛房地产投资有限公司，公司的项目每每成为市场上的亮点：第一个引入二十四小时规范化物业管理，开发了第一个高层高档社区，第一个延请国外著名设计公司进行园林规划形成了中盛本市行业领跑者的地位。他自己也因此而从市政协委员、人大代表、工商联会长到市政协常委、省工商联副会长、全国工商联执委和全国人大代表。他有很多朋友，被他称之为“最大的财富”，“他们不仅是我信心和支持的所在，也是我信息和智慧的来源”。在张帆以前的五任总经理中，四任出自他的朋友圈。对中盛全体员工来说，他是家长和君王的混合体，不吝付出但不失严苛。中盛的管理和文化，处处打上了刘
7、大潮的性格烙印。1.2中盛公司的发展历程 、业务规模及组织结构中盛公司成立于1993年5月18日，地处中原腹地，主营业务是房地产开发，注册资金五百万元，性质为中外合资有限公司。中方为个人股东刘大潮（出资70），外方为一在深圳设厂生产电子器件的台商（出资30）。但由于距离远、业务性质不同，外商只是调派了一名财务人员，坐享分红，从始至终未参与中盛的具体经营，并于1996年年初因深圳公司经营需要而撤资。所以，公司实质上为民营企业，刘大潮即为该民营企业所有者。公司建立之初，正是深圳经济特区房地产业方兴未艾之时，受其引领，内地房地产业初露端倪，但因该行业投资大，门槛高，市场竞争并不十分激烈。中盛抓住时机
8、，以与土地所有者联合开发的形式，凭引入的外资优势，实施短平快战术，每年一个项目，在年多的时间内迅速完成了多万平方米的房产和办公楼开发，在该市房产市场上占领了一席之地，并积累了雄厚的的资金和一定的规模。期间，公司在刘大潮倡议下，为市希望工程、医疗和公用事业多次捐款，树立起了积极的热心社会公益事业的公众形象，得到了社会各界的广泛赞誉并推动了公司的销售，就在这种社会效益和经济效益相辅相长的良性循环中，公司完成了发展的第一阶段。1998年开始酝酿和实施的中盛花城标志着公司发展的新阶段，此时，公司开始意识到：随着经济的发展和房产市场吸引力的凸现，客户要求和竞争格局已与往昔大不相同，再坚持无特色的低成本、
9、高速度、重复性开发，只能是在一个日益缩小的市场上与日益增多的卖家中分得可怜的一瓢羹。于是，以地处市中心的中盛花城为契机，针对高收入、高品位阶层，公司推出了外观欧化典雅、格局个性灵活、服务全方位的以倡导都市生活新时尚为卖点的高层欧式风景小区。这是该市第一个高档高层住宅社区，也是学习大都市成功房产项目的一次尝试。在这种试探性的摹仿和借鉴中，公司无意中迈上了发展的新台阶，它意味着公司定位及竞争和市场策略的悄然变化。也是在这一年，公司注册资金改为8000万元，成立了以房地产开发为核心，兼营物业管理、建筑施工、装修装饰等业务的集团公司，年开发能力达到10万平方米以上，并规划出了公司未来发展的雏形。这里，
10、之所以说“规划”，是因为受人才限制，中盛建筑安装公司和中盛装饰装修公司只有兼职的班子，只是抽空进行一些零星的项目建设，并未实现独立运营、独立核算。中盛公司组织结构图（1998年）：见下页.1.3 中盛公司的人员规模、人员结构中盛公司成立之初，组织机构以项目运作为目的，精简而实用，设有四部一室：办公室（含司机3人）、销售部（2人）、财务部（2人）、材料部（1人）、工程部（3人），加上一个总经理、一名总工程师（兼职）和董事长刘大潮共14人 ，除专业的工程技术人员外，其他人员的工作职责无严格意义上的分工，可由总经理灵活调配。这与当时公司业务规模小、任务单一集中的特点是相适应的，由此也形成和发展了中盛
11、“不养闲人，一职多责”的用人思路。公司此期间人员组成的另一大特点就是公司的中高层或要害职位均由董事长的朋友、亲戚或他们的熟人担任。形成这种局面是有原因的：中盛的成立与其第一个项目的运作几乎同时开始，在公司前景不明朗又名不见经传的情况下，急切间要找到可靠而现成的各方专才就位，这是一条捷径。所以，中盛最初的人才结构构多样，层次不一，但因考虑到了能力匹配的问题，并未影响到公司当时的发展。董 事 长总 经 理副总经理一副总经理二副总经理三中盛装饰装修公司中盛建筑安装公司中盛物业管理公司行政人事部财务部营销部工程预算部企业策划部材料采购部图1 中盛公司组织结构图然而，随着公司业务、规模的不断壮大，这一特
12、点的弊端逐渐显露：一是由于牵涉到复杂的人情关系，如何平衡和处理他们之间的矛盾并使之与公司的管理和利益相协调日益困难和繁琐起来；二是重实用而轻潜力，加上选择面小，限制了整体人才素质的提高。于是随着公司管理的日趋正规，通过公开招聘选贤纳才的方式成为公司进人的主途径，人才结构因此得到了较大的改善。表1 中盛公司人员结构及规模对比表时 间初中以上高中以上大专以上总 人 数1994年中 2 2 10 142001年初 1 4 40 45表2 中盛公司人员进人途径对比表时 间员工人数招聘进入中高层管理者招聘进入1994年中 10 5 4 02001年初 35 25 10 51.4 中盛公司的市场形象与社会
13、形象今日的中盛，在其家乡这片沃土上已是家喻户晓。从1994年起，每年被评为“市房地产五强企业”之一，并在享受中外合资税负优惠期满后，成为本市利税大户，1998年以来，每年上交利润为行业之首。1993年底，公司推出第一个房产项目时，过于稚嫩和新鲜的面孔，加上房产产品投资大，周期长的特性，不免使市场疑虑重重。为了打破僵局，一名政界朋友向刘大潮提了个建议：向市希望工程一次捐款10万元。此举使刘大潮成为了本市的风云人物，并当选该年度本市“十大杰出青年”和“优秀企业家”，再辅之以媒体宣传，很快树立起了公司“热心公益，实力雄厚，可靠可信”的形象，同时也赢得了知名度和市场。这种经济效益和社会效益双赢的结局促
14、成了公司“谋求发展，回报社会”这一经营理念的提炼和发展，也促成了公司“关注政治和时事，顺应社会而发展”的思路。至2001年，公司先后向“希望工程”、市创建卫生城市工程、下岗再就业工程、特困大学生“助学成才”基金、省青年志愿者行动等城市建设和社会公益事业捐款30余次，总金额达600多万元。2.中盛公司的企业文化、领导班子、竞争战略、管理与用人模式2.1企业文化中盛在其七、八年的发展中，业务规模、企业管理、整体绩效水平和知名度呈上升趋势。在这种日盛日隆的日子里，中盛的许多经营思路和模式、思维习惯在不知不觉中沉淀形成了其特有的企业文化和管理特色。在中盛，刘大潮具有无可置疑的权威，这除了资本力量的作用
15、外，还有许多中盛特色的成因。刘大潮悟性和天赋极高，随着中盛规模和自身名气的日增、游走范围和朋友圈的日大，他的视角基点越来越高，视野越来越开阔，这使他的许多决策超离了中盛能够质疑的能力极限。而在中盛能力操作范围内的重大事项，如项目运作中的项目方向和市场定位问题，他靠直觉和经验的决策，也有几次曾因缺乏依据和说服力而遭到猜疑，引得众人一片唏嘘，忐忑不安，但又每每以众人惊异的叹服告终，如是往复，他俨然成了中盛的神话。在中盛，由于种种原因造成的高层管理者的频繁更动，使中盛无法形成强有力的核心决策层以影响和制约刘大潮，也助长了这种权威的膨胀。这从中盛五任总经理的任职情况上可以得到很好的说明：中盛公司的第一
16、任总经理由本市一家大型国有房产公司的总经理方永毅兼任，其兼职的实质是引刘大潮上路，增加中盛的市场信服度。由于本职工作的限制，方在公司露面极少，待刘大潮熟悉了项目开发的相关手续和管理部门后，即行告退，为时四个月。中盛公司的第二任总经理李明，时任本市农行开发公司的总经理，是刘大潮在深圳时认识的老乡。他学财会出身，精明仔细，擅长成本控制，在兼职期间很快为公司建立了一套切实可行的财务管理制度。但年轻好胜的李明，有自己创业的梦想，故很快也从中盛全身而退，任职时间为半年。中盛公司第三任总经理李静，女，原是本市一家宾馆总经理，经朋友介绍被刘大潮诚意延请。李静擅长行政和人事管理，将公司许多事务打理得井井有条，
17、深得董事长信任，但由于专业知识有限和性格强硬，与当时兼任总工程师的董事长舅舅矛盾日深，对公司运行产生了不良影响。为了缓解矛盾，也考虑到长远发展的需要，公司招聘了一名具专业背景的总经理助理王志强，由于后者较强的公关能力得到了董事长的赏识，是以与董事长的关系日益亲密，取总经理代之的野心也日益膨胀，最终是李静愤而辞职，任职时间7个月。公司高层的频繁更动，使公司员工心目中自然滋生了一种不稳定，不长久的心绪，表现在工作上，则是当一天和尚撞一天钟，不求有功但求无过。而平衡人际关系、求贤不遇的苦恼，也使刘大潮开始慎重考虑择人用人问题。在此后的一年多时间内，刘大潮一身兼总经理和董事长二职。中盛公司的第四任总经
18、理田力刚，以上校军衔转业到地方，大学主修工民建，因应聘工程部经理与中盛公司结缘，时年三十七岁。田力刚的服役背景，给他提供了一个不可多得的资源：就是正处于许多相关管理部门要害职位的亲密战友。这使一直在军队从事专业技术工作的他，在驾轻就熟地完成本职工作的同时，有了更大的施展天地。而刘大潮此时正周旋于对外谈项目理顺各方关系、对内照料各部大小事情的疲于奔命中，得田力刚帮助，方大舒一口气，于是生出提携之意。征求各方意见，公司上下、内外对田之严谨作风和正直品性多有好感，田力刚便在任职工程部经理半年后，出任公司总经理。后因性格谨慎、拘泥于授权，表现缺乏魄力，未达刘大潮预期，在半年后改任副总经理，主管工程和前
19、期开发至2001年辞职。中盛的第五任总经理是公司的老相识李明。他在离开中盛后，自己创办了一家建筑安装公司，精心经营，发展神速，再次回到中盛在业界已是小有名气，身价数千万。其时的中盛已在本市家喻户晓，资产和规模也非昔日所比，驾驭这样一个人员、组织结构都比自己的公司更规范、复杂的企业，是令他心动的一个挑战。他是几任总经理中任期最长（1998年至2001年），在中盛影响最大，也最具权威的一个总经理，但由于自身性格和资本的限制并未能扭转这种趋势。“公司里的许多面孔我都叫不出名字”。刘大潮说这话是表示他对现任班子的充分授权和信赖，而员工并不以为然：“他高高在上，一年见不上几次面，但偶尔就所见所闻发表的评
20、论、不论场合的随意的一句话，却都成了主宰一个员工或一件事情的圣旨。”“领导们不说他错，员工更没吭声的，其时想说也没机会。”公司的一个老员工一边摇头一边说，“最初是他发牢骚，说开会老是一言堂，听不到不同的声音，后来是逐渐习惯了，现在则是不愿也不想听到不同的意见了。”2.2 原领导班子(1)原领导班子成员的背景张帆到中盛前，中盛由李明挂帅，班子其他成员有：副总经理柳莺、许洪波和田力刚，总工程师刘建奇。李明，生于1962年，与刘大潮是同乡，好学、聪明且自立自强。由于家境贫寒，初中毕业选择了中专，当时自己的无奈和父亲为他筹学费的难堪，给他的性格中注入了深沉的责任和忧郁。财会中专毕业后，他被分到市农行，
21、因专业精熟，踏实肯干，很快做到了区支行行长的位置。1990年，全国各银行竞相到南方设公司搞地产开发时，他前往深圳考察遇到了刘大潮，两人惺惺相惜，结为好友。后来刘大潮创立中盛，他兼职作总经理，为中盛的资金筹措和财务管理立下了汗马功劳，但同期却在仕途上因言语过于直率，被上司定性为“张狂”而委以农行房产开发公司总经理的虚职。胸怀梦想和雄心的李明，终于断下决心，于1994年中，脱离中盛和农行开始了自己的事业。1998年再次回到中盛。被问及当年的走因，他说：“我就是想试试，看自己能不能做点事。不试，我这辈子都会不甘心，至于成败倒在其次。现在，我证明了自己可以成功。”锋芒初露的李明到中盛，是想知道自己到底
22、能走多远。副总经理柳莺，是中盛高层中唯一的女性，也是中盛学历最低、经历最复杂的一个元老。她生于1958年，兄弟姊妹四个，排行老二。早年丧父，一家五口靠母亲微薄的工资度日，生活较为艰难，为了贴补家用，她初中没毕业就开始在一家饭店打临工。初中毕业正逢知识青年上山下乡，因姐姐高中毕业已有了正式工作，下面弟妹还小，她便作了家中的代表。二年后返城，到塑料制品厂当了一名工人。令人意想不到的是，漂亮伶俐的她，却喜欢上了一个大她八岁并携一幼子的鳏夫，并不顾家中反对嫁给了这个国营大厂的供销员，由此被家人视为大逆，断绝了家庭关系。八十年代初，丈夫因投机倒把被关进监狱，她一人既要上班又要照看年幼的一双儿女，以每月三
23、十八元的工资度日，生活的无助和艰辛可想而知，但她咬牙挺了过来。多年后，她就此说过一段话：“苦难其实也是财富。当年我那麽孤苦，却没人伸出过一个手指头，到我有了钱，人们却都来锦上添花，让我对人性啊、亲情啊，算是有了认识。”丈夫出狱后，开始跑单帮，后来在广州开了个公司做外贸，将她也带下了商海。慢慢地，生活富足的柳莺，和家庭也恢复了往来，并靠着钱和她对人性的掌握，在家乡的活动如鱼得水，渐入佳境。在一切都开始变得美好的时候，她的生活又发生了逆转：丈夫背叛了她，并且未能象他承诺的那样改过自新。流干了眼泪的柳莺，断然离开了忘恩负义的丈夫，带着两个孩子，继续自己的事业和生活。1992年底，前夫因走私再次入狱，
24、她受牵累遭到本地有关部门的调查，就此收手不干，在家排解这诸多的不快与伤心。这期间，刘大潮找到了她，请她到中盛主管材料采购，她一试之下，发现这种朝九晚五的忙碌，令她感觉很充实，从此成了中盛的一员。副总经理许洪波，生于1951年，在军队完成了入党提干环节，转业后被分配到总后一家国营企业工作。他从科级做起，任过车间主任、党办主任、工会主席，并自学获得了中文专业大专文凭，是厂里有名的笔杆之一。1997初到中盛应聘时，他是所在这家濒临破产企业的副厂长。以一家千人大厂的二把手来应聘中盛的办公室主任，在中盛掀起了小小的轰动，用与不用争论颇多。招聘小组认为，他精于算计而浮滑，对面试问题的回答总是避重就轻，有能
25、力但难于驾驭，有更合适的人选的话，最好不用。与他打过交道的柳莺则认为坚决不能用，原因是他“在国企工作时间过长，受拉帮结派，人浮于事的环境浸染太旧，会把中盛的风气带坏。”但刘大潮认为“他坐到今天的位置，自有他的可取之处，至于歪门邪道，不给它繁衍的土壤自然没有机会作祟，况且，中盛偶尔也是要务虚的，不妨用用看。”就这样，许洪波进了中盛。他为人老到、谨慎，各种场面的应酬经验丰富，随伺刘大潮左右，早出晚归，深得刘大潮赞赏。1998年中盛五周年大庆，刘大潮邀集省市领导、业界朋友及媒体到中盛欢聚，许洪波表现出了卓越的组织才能，众人交口称赞，不久升为副总经理，后因花城事件降职使用，任办公司主任至2001年5月
26、被张帆撤换而离开。副总经理田力刚，在前面已有介绍。总工程师刘建奇，六十年代毕业于清华大学建筑系，是刘大潮去深圳前的忘年交。刘建奇很赞赏刘大潮的奋斗精神，刘大潮则对刘建奇的学识和专业权威十分敬仰。他们相识时，刘建奇是该市第一房产开发公司的总工，兼任该市主干道工程建设指挥部的指挥长，对刘大潮完成原始资本积累提供了机缘，是故刘大潮对他充满感激之情。中盛成立后，他一直是刘大潮的编外指导，直到1999年退休卸离重任后，才正式到中盛任总工程师一职。(2)原领导班子成员的管理风格1998年，这个班子刚组成时，李明是新进入者。对于他能否驾驭这个班子，形成一个稳定的团队，刘大潮认为唯一的阻力可能来自柳莺。因为田
27、力刚秉性刚正，待人宽容，历来不多事，敬业而少与人争风；许洪波任职时间不长，没有很大的影响力，况且原单位破产后其妻子待在家中，儿子在外念大学，很珍惜这份工作，以他的谨慎，也不会违逆自己的意思行事；只有柳莺“霸道、排外”，令他生出些许疑虑。柳莺在中盛有着极为特殊的地位，第一个成因在于她曾是中盛的准股东。1993年底，她在中盛资金最困难的当头，拿出四十万元帮助公司渡过了难关。这雪里送炭的义举，让刘大潮深为感动，建议她将此笔资金作为入股款，将来共享利润。这段渊源，奠定了她与刘大潮非同一般的关系，也奠定了她在中盛非同一般的地位。每年，柳莺都是重奖对象，除她的敬业和贡献外，刘大潮兑现自己当年的承诺是一不为
28、外人道的原因。第二个成因在于她的楷模作用。她性格中有很浓的巾帼色彩，义气、拼命。刘大潮对她委以重职，又待她不薄，让她只觉做得不够。因为没有家庭的羁绊，她是除刘大潮外，对中盛付出时间和精力最多的人。她半生历尽沧桑，阅人无数，又有很好的人际资源，除了本职工作，实际在中盛还扮演着“堵枪眼”的角色，哪儿有疑难往哪儿上。她的奋斗，她的神通、她的忠心不二和兢兢业业，为她赢得了荣誉和尊重，在中盛，她一直是敬业的楷模。第三个成因源自她的性格。她本身就有一种不管不顾的任性，在经历了诸多的风雨沉浮后，似乎已到百毒不侵的地步，做事越发无所顾忌。对中盛的任何人在任何场合所作的任何有悖中盛原则、有损中盛利益的事，只要她
29、见到或知道，一定是不假思索，直斥其弊，没有丝毫的面子概念，也从不想会不会伤害到自己或别人，包括刘大潮在内。她并不都正确，不对就坦然认错，但其时的尴尬和难受，人人都唯恐避之不及，对她是敬而远之。刘大潮曾将她喻为一面镜子，可见她在中盛的威慑作用。以她这样的特殊地位和作用，如果不认可李明，会对李明的工作产生很大的阻力。这在中盛的历史上不无先例：曾有二位副总声称自己的离职是迫于她的排斥和不合作。为此，刘大潮也多次告诫她“不要排外，不要霸道”。但这次是刘大潮多虑了。实际上，李明是柳莺在中盛最服气的两个人之一，另外一个是刘大潮。她最佩服李明的一点是他的足智多谋，中盛有许多他陌生的业务，如市场营销、广告策划
30、、物业管理等，但他总能抓住事情的关键和实质，提出易于执行又切实有效的方案，令这帮部门经理和副总们大为叹服。在中盛他被誉为“智多星”，除此之外，还有一个“辩论高手”的绰号，这个绰号的意味就有褒有贬了。含“褒”意的是赞赏他的细致，他提出每个方案之前，早已将来自四面八方的质疑和其他可能一一过滤。所以，如果有分歧，总是他说服对方；含“贬”意的是无奈他的固执，到底是年轻气盛，他更想让事实而不是他人来证明自己的对与错。由于柳莺的积极配合，个性强、思维缜密、行事果断的李明很快树立起了自己的威信，进入了角色。中盛许多人都认为李明是“迄今为止最有魄力和能力的一任总经理。”他的魄力首先表现在刘大潮的充分放权上，这
31、得益于他自己事业的小有所成和与刘大潮的成功沟通；这魄力之二表现在他对自己的信心和对权力的充分、有效使用上。在任职期间，除了完成中盛花城建设和搞好营销两件大事外，他做出了许多尝试，中盛营销部的承包制、中盛物业管理公司的独立运营、现行岗位工资制与营销业绩的挂钩、月奖评议和年度考核、中盛公司管理制度手册的编篡等等，都始于他的任期。他的尝试让员工感到“中盛比以前富于变化和活力”，刘大潮也认为“中盛在李明的领导下取得了长足的进步。”但班子运行到第三年开始有了不和谐音，矛盾发生在李明和许洪波之间。那一年，中盛花城开始入住，因为该小区客户对物业的要求和期望值较高，而入住初期涉及装修和水、电等基础设施的试运行
32、等许多不易管理的问题，公司决定让老成周到的许洪波入住花城，主管物业。在许洪波挑此重担前，李明特意安排了一个上午与他探讨工作重点和思路，但作为业主之一的李明却发现他自行一套。业主的抱怨越来越多，李明找他交流，他说这是入住初期的必然现象，仍是不见改观。李明对他的“阳奉阴违”极为气恼，在一次部门经理会上两人发生了激烈争吵，其间许洪波振振有词地提到原来单位的做法，激得李明拍案怒喝：“它不就是这样破产的吗！”。芥蒂就此加深。其实，他俩的矛盾是性格使然：李明耿直，不善人际，工作思路大胆激进；许洪波世故，谨小慎微，做事总想进可攻，退可守。相互间的分歧早就存在，只是这次矛盾将其显化了。2.3 竞争战略中盛为了
33、抢占市场先机，在最初创业中奉行的是速度、成本制胜的策略。不仅人员和组织机构精简实用，而且一定竞争力的薪水使员工默认一职多能的工作压力；对项目成本也严格控制，尤其是直接建筑成本和各种税费。房地产业发展初期，一个开发项目涉及的各种税费达四十余种，在开发成本中占相当的比例，而各种税费的规定又具有很大的弹性空间。于是，与相关管理部门沟通、协调以降低税费等级，就成为各房地产公司控制成本的主要手段之一。在中盛，刘大潮亲力亲为，效果显著，并为相关人员总结了一条“不怕繁，不怕难，力争以最少的钱做成同样的事”的原则。这条习惯延至今日，公司一直有高层专人负责报批。直接建筑成本主要由工程进度款和设备材料款构成。公司
34、最初的项目是采用甲方供料乙方施工的办法控制该部分成本。一是选择“非正规军”作乙方压低施工合同款，通过加强甲方监理力度来保证工程质量；二是严格控制材料采购价格，一度以“全市最低价”作为衡量材料采购工作的优劣。这种成本控制有其偏颇之处，具体讲有三：一，税费的多少，属于企业不可控因素，不确定的税费标准，往往让人深陷其中，耗费过多时间和精力，短期可能影响项目的进展，长期则使人忽视内功的训练；二，使用非正规军加重了工程质量的控制压力，增加了工程管理难度，且易使公司卷入无谓的劳动纠纷；三，过于追求价格因素可能带来对材料、设备质量因素的忽视，从而造成工程质量的隐患。而后来的一些事实也说明了其片面性，如：公司
35、对客户承诺的入住日期已到，工地上负责收尾工作的民工却回家过年迟迟不归；工程竣工典礼已毕，却因税费问题而没及时拿到规划许可证，致使发售遭到客户质疑；第一期工程的室外管线因质量问题多处锈蚀而不得不在二年后挖开重新布线虽然公司在以后的发展中对此有所警醒，比如对材料采购提出了新的要求：“同等质量比价格，同样价格比质量”，对施工队的选择加入了资质和设备、技术条件要求，但成本当先的概念经最初的强调后，又在以后的发展中得到多次强化，已深植人心，远非这种警醒所能撼动。2.4 管理与用人模式中盛公司的管理缺乏系统，发展缺乏规划。这是民营企业初期的通病，但中盛也有特殊原因：一是刘大潮“重项目轻管理”，二是人才限制
36、使然。刘大潮看待利润的角度非常直接：利润的来源是产品，在中盛来就是项目。“话说白了，如果公司两年没有项目，运转的再好，也不会产生利润，结局可想而知。”所以，“抓项目是务实，抓管理是务虚”。这是他在一次部门经理会上的言论，体现在行动上则有两种典型表现：一，不屑于管理的细节，只是偶尔在两个项目的空当间，或是外出归来受到了某些震动时，提出一两个议题让班子忙碌一番；二，在中高层人事矛盾上，如果必须有所取舍，牺牲的总是管理人员。中盛的管理人才，以各任总经理为首，虽各有所长，经验丰富，但受任职时间和自身某些条件的限制，没有机会也没有能力对公司的发展进行系统的总结并据此提出立足长远的建设性方案。这中间，虽然
37、李明在三年多的实践中，对中盛的管理进行了摸索和总结，加强了中盛的管理意识，但没能实现根本的改变。中盛“不养闲人，一职多责”的用人特点和公司成本当先的理念，使公司对加岗增员事宜非常敏感，情况允许，多在紧张程度和劳动程度不同的部门间调配。一旦公司将加岗增员提到议事日程上，往往是对这个岗位和相应人员的需要已迫在眉睫，于是，招用现成人员，让他们到岗即可上岗，久而久之变成了中盛的习惯，尤其是专业人才。对于现成的人才，公司要考虑的就是如何使用，而非培养了。中盛轻培养，刘大潮鼓励员工最常用的一句话是：“是金子总会发光的，是铁早晚要生锈”，所以他认为最好的培养就是提供一个表现空间，让员工自生自灭。干得好，晋升
38、加薪，干得不好，降职走人。中盛轻培养，也有一定的客观原因：从内部讲，中盛人员少，负荷满，工作以项目的顺利进展为核心。有项目时，没时间和精力考虑培养人才的事；没项目时，自身的人才员素质和能力又不具备造材的条件。从外部讲，中盛地处人才外流区域，人们对经济高度发达的大都市所拥有的机遇和神话的日趋向往。中盛迄今顺应此趋势流向大都市的员工有五名。若是自己投入心血培养出的人才流走，痛何以堪？是故中盛将送员工外出培训视为畏途。内部培养没条件，外部培养怕流失，所以中盛多年来坚守对专业和主要岗位，以具相当竞争力的高薪，吸纳富有经验和能力的现成人才的人事策略。由于中盛部门及以上人员实施年薪制，薪酬水平具有相当的吸
39、引力，加上人们普遍的一个人性弱点：不懂得珍惜已有的，总认为得不到的才是最好的，使中盛的中高层“空降”较为频繁。这对中盛内部员工的士气和进取心不无打击。3.新总经理张帆的引进与改革3.1引进决定的做出李明的班子运作期间，中盛发生了两件令刘大潮耿耿于怀的事，并使公司陷入极为被动的局面：一是1998年收购本市国有水泥制品厂一役败走麦城；二是2000年十月份中盛花城二期建设因中盛与业主矛盾激化而被建委和有关部门勒令延期，同时因危机解决不当诱发媒体的负面抨击，一时令中盛元气大伤。收购一事，无论从“私吃国”的社会影响效应，还是从该企业的土地储备及地段所蕴含的经济效应来讲，对中盛的发展都将是历史性的一笔，所
40、以，刘大潮事必躬亲，倾注了极大的心血，直到与国资局签订合同交付款项后，方将购并具体事宜交由班子处理，但此事终因水泥制品厂工会发起、组织的影响甚大的市府请愿活动而失利。对于此事的最终流产，直接和根本原因是政府迫于社会安定的需要和对国资流失的担心而改变了政策导向，但微观讲，李明过于激进的机构和人事改革措施、对被收购方工会的错误估计和与工会的沟通不力，成了刘大潮心痛之余的憾事。如果说收购失利源于中盛的成因不足10%，那么中盛花城事件则应另当别论。该事件的直接起因是中盛物业管理公司为执行集团公司关于“创立样板小区，保持建筑立面整洁”的决定，强行拆除了底层住户的防盗窗。由此引发的公司与业主间的矛盾冲突虽
41、然被缓解，但住户心中的不满和怨气却未根除，随着入住初期纷沓而至的各种物业管理问题的堆积，继而扩散成对二期规划的质疑、排斥和有组织的抗议、上诉。在此矛盾演化过程中，由于李明与当时主管花城物业的许洪波多有分歧，始终未与业主代表见面，并情绪化地对许洪波的报告和建议未予足够的重视，直到业主在位于市中心大道旁的花城大楼上赫然挂出许多醒目巨幅标语，冠中盛以“世纪骗子”、“欺凌民意”之称号时，双方俨然都已有失理智，最终酿成直接身体冲突并招致武警介入，使中盛陷入了前所未有的危机之中。这次危机不仅使中盛声名大损，延期开工所带来的经济损失更不可小觑，令刘大潮深受打击。究其原因，自己临危的决策失误固然难推其咎，李明
42、的不智表现和危机应变能力也令他颇有微词。而此时的李明，在中盛也渐生消沉之意。一方面是他直率的沟通方式、过深过细的工作方法在中盛日积月累的运用中得到的反馈，让他感觉到驾驭一个层面复杂的群体的疲惫；另一方面刘大潮不经意流露的对其对外关系和危机处理能力之“恨铁不成钢”的慨叹，及自身在诸多变故中的力不从心，都使他开始反思自己在中盛的最佳位置。2000年中，他向刘大潮提出担任常务副总，主管工程和建筑安装公司的意向，2000年11月份花城事件后，他再次重申此意，并向刘大潮推荐钟剑作为总经理人选。此时恰逢许洪波因花城事件调离中盛物业，刘大潮便让钟剑主管中盛花城物业，作为任职考察。就是在这种背景下，刘大潮偶遇
43、张帆，惊喜之下，费尽周折请他挂帅。3.2 张帆的背景与管理风格张帆，生于1960年，工民建专业本科毕业，其从事专业技术工作的时间很短，从行政管理主管做起，担任过人力资源总监，到中盛前任职上市公司总经理一职，前后的管理实践经验达十数年，其间还有在香港分部工作六年并攻读在职MBA的经历。短短五个月的接触中，人们对他的印象如惊鸿一瞥。他不是那种热情洋溢、善于交际的人，但他是深谙管理沟通之道、理解并实践人本管理的身体力行者，“至少到目前，他是中盛唯一一个与所有员工进行过单独对话的高层领导。”这几乎是每个被问到的员工在谈及张帆时都会做的一个脚注。这不仅使他对员工的兴趣、专长、意愿和潜力有了全面的了解、为
44、工作的全面展开做好了铺垫，也使员工在这种前所未有的关注中体会到了格外的尊重而倾向于接纳他。“他的性格方正、内敛而严谨”，他任职时的一位办公室文秘说：“他分配的每一项任务都有回馈的时间和内容要求，曾一度让部门经理和副总们因紧张和不习惯而怨声四起。他对中盛的人员素质尤其是中高层领导的素质很失望，但表示要勉力而为。”张帆离开后，人们在谈论中大多认为他的管理实践和理念给公司注入了新鲜元素，给人们展示了新的视野，并激起了人们学习的兴趣和改进的愿望。如果他能留下，中盛完全有可能呈现一个全新的面貌，迈上一个新的台阶。3.3张帆在中盛公司开展的工作（1）领导班子与人事调整张帆到中盛的第一天，刘大潮召集全体员工
45、举行了隆重的欢迎仪式，热情洋溢地介绍了张帆的背景、履历和业界美誉，最后着重指出：“我已将公司重任交给了张总，对于他的工作我将不予干涉并全力支持。我希望全体员工特别是中高层领导积极配合，虚心学习，共同创造中盛的美好未来。”张帆环顾在座，今天只缺一人但却是最关键的一人：李明。刘大潮的解释是他请假数日，去陪伴住院的老父亲了，“也就你来了，他才得空”。他认为事情不会有假，但感觉却总不踏实。他望着刘大潮热切的面容，猛醒到这是一个民营企业，得到老板的支持才是有所为的关键之关键。“而刘大潮现在就坐在我的身边，我不就是冲着刘大潮的恳切和允诺的施展空间而来吗？”那天，他的表态不张扬但透着当仁不让的果敢。第二天起
46、，张帆用了一个多星期的时间与公司所有成员进行了接触，结果让他喜忧参半。喜的是员工大多年轻，好学上进，具有很强的可塑性；忧的是全体员工受环境和视野所限，对管理的理解粗浅，更为甚者，一些高层和元老因中盛的成功而视管理为“务虚”。管理人才匮乏，对推行自己的理念、制度和方法构成了很大障碍。该从哪里着手呢?规范而先进的制度是现成的，但各企业执行的结果却是千差万别的，关键在于执行的人。中盛是有历史、有根基的，自己初来乍到，动高层和元老，一来于情不合，二来易使局面复杂化，所以从部门经理级人员素质抓起应是目前最为妥善的办法。这是张帆在掌握了中盛的人员基本情况后理出的思路。半个月后，与张帆共事多年的属下罗毅强从
47、深圳过来出任中盛企划部经理，主抓市场营销策划和企业文化建设，享受副总待遇。一个月后，工程部和行政人事部经理改由新进员工担任。“当时员工反映很大，用人应该看他是否具有理解和实施你的意图的能力，而不应以新旧论吧。”谈到他这一举措，当时的人事专员说：“实际上他拉出这么个新派，妨碍了他尽快融入公司，顺利开展工作。”但是他根据员工意愿和特长所作的三名员工的岗位调整，却赢得了好评。其中一名员工说：“做自己想做的事，自然乐意学，高兴做，效果也就好。而且张总确实能给大家学习和发挥的机会。”（2）规章制度改革在日深一日的接触了解中，张帆对中盛走至今日所作的努力也不无敬佩。中盛中高层十数人中无一人是科班管理出身，
48、对组织的运作缺少系统的思路和框架，完全依靠自己的捉摸以“头痛医头，脚痛医脚”的方式，一路漏洞堵过来，竟未出现大的错失或危机，并且在李明当值期间，对管理作了更深入细致地总结，对各项制度、规则补充完善并装订成册，已然奠定了规范化和制度化的基础。张帆仔细阅读了中盛公司管理制度手册，在敬佩之余是惋惜：它更多的是问题解决方案的汇集，所以零碎；又由于缺乏系统的思路，看问题的高度不够，所以流于表面而缺乏指导性。给他更深感触的是制度中“管”多“理”少，缺乏引导和鼓励，他认为这正是他在与员工接触中所体会到的员工活力不足的原因之所在。张帆在任出台的中盛公司管理制度手册比以前的厚出一倍多，增加的主要内容有： 按公司规范运作所需岗位而设置和拟定的各岗位及其职责描述和任职资格要求。其中设置岗位数是当时中盛实际岗位数的1.3倍。 绩效考核制度。李明为真正达到“奖优奖能”之目的开始实施绩效考核，每年一次，全员互评，先民主再由中高层集中。由于
