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1、浅谈QC小组活动的体会和经验浅议小组活动的主要步骤和体会 张耀威 本人通过近几年小组活动实践总结了一些经验。比如有些小组的课题选择的非常好，小而活，小组的活动也是按PDCA循环层层开展，QC小组活动取得的成果也给企业带来了较大的收益，但是小组在数据整理中工具的运用不恰当，对数据的采集不规范，活动的时间、地点、人员、叙述不严谨。虽然在实际中取得了明显效果，但在评选中没能拿到更好的成绩。 鉴于以上情况，我将近年活动实践中总结出来的各环节常见的问题及注意事项交流如下，愿有助于大家共同提高。 一、课题选择： 、课题选择应小而活。小而活是小组开展活动的特点，小课题一般是职工身边急需解决的问题，职工对现状
2、比较清楚，成立小组开展活动，也比较容易解决。如果课题选大了就会涉及更多人员，花费时间长，超过小组能力范围，不宜成功，即便勉强完成活动目标，在评审时，也会使人怀疑其真实性、科学性。 课题的名称应注意不要把对策加在课题名称里，例如“应用*设计，提高*质量”，“运用*技术，降低*能耗”。因为在活动初期选择课题期间还没有制定出对策。 、选题理由应直观明了。选题理由切不可含糊不清，缺乏依据，因为在以后的各个环节如：现状调查、设定目标值、以及分析原因等等都是围绕着选题理由展开的，所以选题理由必须充分、明了、实事求是，不可用宏观的口号式方针，应直接写出选择课题的目的和必要性，以便以后的工作可以顺利进行。最好
3、使用简易图表，这样可以更直观的说明情况。 二、现状调查： 1、调查结论不明确，缺乏说服力。现状调查的主要目的是找出主要问题，主要问题最多不能超过两个，这是为以后的原因分析埋下伏笔。另外，若想要调查结论具有说服力，数据的搜集整理是重点，调查要从现象的各个相关面展开，只有使用充足的数据才能说明事实，切不可只凭小组讨论的表面现象得出结论。 1 2、工具使用不规范。找问题过程中使用的工具有多种，如：排列图、直方图、控制图、散布图等，有了数据就要有恰当的方法、工具对数据进行分析说明。以排列图为例，在绘制过程中常见的问题有三个：其一，确定主次问题的比例不恰当。通常A类区的项目占总数频数的80%左右，是主要
4、问题；B类区的项目占总数频数的10%左右，是次要问题；C类区的项目占总数频数的10%左右，是更次要的一般问题。如果频数最多的一项只有40%左右，可以选择频数最多的二项为主要问题。其二，采集的数据量不够。现状调查中常用的排列图和直方图数据采集一般都要大于或等于50个，这才可以使调查更具说服力。如果由于客观原因数据不易采集这么多，应该考虑延长调查时间。其三，横坐标和纵坐标数值及主要数据、单位在图中无标示。只有将必要的数据、单位标示清晰，才能在工具中充分说明问题的实际意义。 三、设定目标 1、目标值没有量化。少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化，这时候应该从其他角度对目标值进行确定，因为量化的
5、目标值在效果检查中容易进行类比，可以更好的开展小组活动并说明小组的活动成果。 2、可行性分析重点不明确。其一，设定目标值除主观愿望外还应分析出设定目标值的依据，而对于上级下达，工艺要求等指令性课题是不需要可行性分析的，这里只需要调查出现状与指令目标之间的差距如何，也可以用数据说明工作中其他时间段曾经达到过这个目标值就可以了。其二，道理讲的过多也会使可行性分析的内容本末倒置，例如：领导支持、小组成员经验丰富和有浓厚兴趣等虽然重要但不宜作为可行性分析的主题。 四、分析原因 1、工具选用不当。这个环节需通过比较分析后选择合适的工具，因果图和系统图是原因分析中常用的工具，这适合用于主要问题只有一个的情
6、况。当出现分析中有多个相互原因交叉之处时，应选用关联图。如果在调查分析中找出了两个主要问题时，而且在同一现场产生时，则应直接使用关联图进行分析，而不用两个因果图或系统图。因为同一现场中产生的两个问题，其产生的原因必然是有关联的，有时是相同的，使用关联图比使用两个因果图或系统图更简便、原因更清楚、末端原因更直观。 2 2、原因分析应层层展开，找出症结。原因分析不彻底，分析的层次不分明，是许多小组经常出现的一个问题。在原因分析的阶段活动中可以采取头脑风暴法等方法来进行原因分析，将分析深入第二层，第三层原因，甚至第四层原因，直到分析出可以直接采取对策为止，这样对后面的制定对策和实施对策的工作都有益。
7、如果只有一个末端原因，没有中间原因，这些末端原因出现显得突然，使问题的整体分析过程缺乏逻辑性，也不易找出解决问题的对策。 3、绘制的分析图不规范。有些课题在原因分析图中，为查阅或发布方便把主要原因作了特殊记号，请注意，这只是分析原因，并不是确定主要原因，所以原因分析图中，只需将所有末端原因做出特殊记号即可。 五、确定要因 1、要因确定过程简单。众观小组成果材料评比中，所有优秀的成果课题在这个环节都做的比较详细，有大量的统计数据和试验来说明。在主要原因确定过程中不能说只是小组成员统一讨论而得出，在分析原因时应注意：首先针对每条需确认的原因要有定量标准，然后通过现场调查用数据对比来证实，再用相应的
8、标准进行比较、对照。例如：“操作方法不正确、操作不熟练”等，用什么方法检查的，进行了哪些方面的确认工作，结果究竟如何，和有关标准比较来肯定或否定主要原因的存在与否。只有这样，判定的主要原因才依据充分。若没有相应的标准则应在有现场调查验证的前提下，小组成员分析出它可能产生的后果，才能确定它是否是主要原因。 2、建议使用为要因确定表中的表头。在这个环节的确证人应该包括小组全体人员，使得所有人员在活动中都参与工作，并在文本中有记录。 表1 要因确定表中的表头 末端 序号 因素 方法 内容 确认 确认 标准 判断 要因 确认人 时间 确认 六、 制定对策 、对策表格式不规范，有缺项。制定对策时常用的工
9、具是对策表，对策表的表头应落实5W1H的问题：why(目标)，what(对策)，who(执行者)，where(地 3 点)，when(时间)和how(措施)，缺一不可。部分课题将措施与对策混为一谈，省略了措施。“对策栏”是针对该条要因需采取的对策方案，是改进措施的计划；“措 施栏”则是如何实施该对策的具体措施。只有明确两者的关系，才能使对策计划更好地指导实施。 表2 对策表标准表头 序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 2、目标语言应简洁、明确。语言含糊、多用抽象化的语言作为目标，这是不可取的。由于对策表中的目标是实施工作结束后检查的依据，所以对策表中的各项目标最好要参照标准量化为
10、数据表示，部分无法量化也应用定性的语言表示。 3、负责人应与前面确定要因的验证人和后面具体实施的负责人相对应。在记录时间中不要与前面确定要因和后面具体实施的时间发生冲突。 七、实施对策 1、叙述实施过程比较简单。具体实施工作是比较专业化、技术性强的工作，这时更要把全过程描述清晰，甚至遇到什么困难，如何克服，是否应修改对策而采取另一种方案，实施中花了多少费用，成功与否等过程都应记录详细。 2、实施结果无比较。每条对策实施完毕，需要再次收集数据，与对策表中所定目标进行比较，以检查对策是否已彻底实施并有无达到要求。 八、检查效果 1、比较不充分。与目标值进行比较，是常见的一种方法，但是在现状调查中若
11、选用了排列图或折线图等，一定要在效果检查中再一次进行调查，画出相同工具图形，进行对比分析。 2、重视有形成果，忽视无形成果。小组成果的经济效益固然重要，但应实事求是、不可夸大。计算时间不能超过小组活动期，包括巩固期在内，而且计算出的经济效益应减去课题活动中的损耗费。无形效益的对比同样重要，例如，某个公司的小组在某技术关上取得了成果，这不仅可节约成本，还能提高公司信誉, 为公司带来更多客户，由此签定了其它合同等等。 4 九、巩固措施和总结 1、措施巩固方法不当。改进后的有效措施应实行标准化、制度化，并纳入文件即有关技术标准或管理标准中，使措施巩固到位。在书写QC材料时也应写出文件的名称和编号，以
12、确定它的真实性。 2、工具选用不当。例如：有的小组材料把小组成员自我评价雷达图用在用于成果比较中，这是不合适的，自我评价雷达图应用于总结方面比较恰当。 十、工具使用 据我观察众多QC小组活动过程都遵循PDCA的活动程序，逻辑性较强，程序上错误比较少，工具应用基本正确，但是多为“两图一表”，而“关联图、直方图、控制图、矢线图、PDPA法”等“新QC七种”工具的应用比较少，我认为应该加强职工的全面质量管理知识的培训和学习，在工具使用上选择恰当的、更有说服力的工具为自己的QC小组成果增加亮点。 十一、成果发布会 QC小组的成果发布，是QC小组活动的一大特色。组织成果发布，也是深入开展QC小组活动的有
13、效方法之一。它给众多小组成员提供了一个交流经验，相互启发，共同提高的地方，在发布会上，不仅用多媒体发布，还可以用实物现场讲解，可以一个人发布，也可以两个人发布，直观、生动的叙述小组成果，起到交流经验、展示才华的作用。发布时发布人要仪态自然大方，语言简明，吐字清楚，而不能在“念书”。发布中一定要将图表和数据的来源、结论作为重点讲解清楚。 幻灯片在成果发布会是一个重点，精致的幻灯片也为QC成果在发布会上增添几分姿色。在幻灯片的制作中应该注意以下几点： 1、背景与内容的颜色要有鲜明对比，文字图表要大。由于放映出来的画面要比电脑中的颜色浅，为了保证整个会场的人都可以看清楚内容，就要考虑到颜色对比要鲜明
14、，字体要大。 2、幻灯片的文字不能过多，内容要与文本内容一致。为了在发布会上便于讲解课题，有些小组把文本中的大多内容移到幻灯片中，这会使观众看不到重点。应该是：在制作中把图和重要的表格贴入幻灯片中，文字只是结论式的术语即可。 通过参加这三次QC小组成果发布会，接触了湖北省各行各业的各种类型 5 QC小组课题之后，我发现攻关型和现场型的小组颇多，取得的成绩也相对要好些，而其它类型的小组却是凤毛麟角，我个人认为这可能是由于攻关型和现场型的小组在统计数据和用实物进行对比时更容易、更直观的原故，当采取了“高、深、新”的技术手法时，会给人耳目一新的感觉，更易出成绩。而其它类型的小组，例如管理型QC小组的课题，覆盖面较大，数据不易采集，经济效益难易评估，尽管QC小组活动开展成功，但在整体上缺乏一个“新”。在这种不同前题下的评比是不平等的，我认为应该将不同类型的小组分类进行评比，才能鼓励管理型、服务型、创新型QC小组的成立，多出优秀课题，这样可以更好的发挥QC小组的活动作用，扩大QC小组的范围，增强QC小组的生命力。 人的潜能是巨大的，有效的QC小组活动，不仅可以充分调动职工的积极性和创造性也使ISO9001标准中的“全员参与”和“持续改进”落到实处，这才会不断提高职工水平，提高企业管理水平，为企业做出更大贡献。 6
