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1、浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容 作者： 陈晓琴 企业集团内部的组织机构相对比较复杂，一般包括以下层次：集团母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。企业集团往往根据集团的层次结构及自己的集权分权实际情况，建立自己相应的财务组织机构。因此企业集团财务管理不能仅限于集团管理总部自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的财务管理与控制。 一、 企业集团的财务管理特征 以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。 由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治
2、理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。 换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。 通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标。 最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于该
3、企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。 资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。 因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持
4、续性地盈利性增长。 采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业， 企业集团财务管理的核心作用日趋显著。 与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式： 企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。 另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性
5、、时效性、风险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低很多。 以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段。 全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。 随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更重要的是：它还
6、促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。 三、企业集团财务管理的主要内容 现代企业财务管理是整个企业管理的主要组成部分，并具有其独特的个性，企业集团财务管理也是如此。企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。 推行全面预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的重要内容。 预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的
7、预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。在预算管理中应注意的是： 1、预算目标必须明确，并且环环相扣。 制定预算目标，应根据企业集团的外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求，并与企业集团将来的发展方向、应达到的竞争水平及应实现的经营成果保持一致。 在明确企业集团的经营目标前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持协调、一致。即通过对企业集团经营目标的层层分解、编制、控制和分析等诸多环节，突出责任控制的思想，将集团预算目标落实到每个成员企业乃至员工个人发展目标中。 2、 权利与责任、目标相辅相成，是处理企业集团权责利关系的基本准则。 无论是投资中心、利润中
8、心还是成本中心等哪种层次，企业集团对权责利关系的协调与利益分配的关注都是共同的。因此，预算指标的制订和衡量标准，是协调权责利关系中应当重点关注的。 可衡量性，即能够以设定的标准去衡量目标：针对定量指标和定性指标，确定未来评估所需要的项目及相应的评估标准，通过这些标准衡量预定目标是否已达成？ 可执行性，并具有足够的挑战性。即预算目标是否具有可操作性？是否能够调动成员企业的主观激情？ 具有考评和激励机制。即能否客观评估上一年度目标的达成情况？评估员工管理能力及工作绩效？考评结果是否与激励机制挂钩？能否成为未来设定目标及发展方向的重要工具？ 3、 分环节的预算目标下达与集团资源的总体整合，是实现企业
9、利益最大化的重要手段。 预算管理一般分为企业经营预算和企业财务预算，下面以经营预算为例进行说明： 经营预算是企业集团预算管理中最基本的方式，一般根据销售、生产、市场及管理等不同业务环节，根据销售总部、市场总部、生产总部、采购总部、财务总部等不同责任中心，实施业务的分段预算、资源的总体整合。 分段预算主要包括销售预测、生产变动成本预算、材料采购预算、固定性管理费用预算、分销费用预算、广告及市场促销预算等。企业资源整合主要指：对品牌与竞争优势、产能配置、销售网络、人力资源、信息管理系统的共享及综合利用。上述预算项目的综合，最终形成了企业经营利润的预算。 销售预测：责任中心为销售部门，销售是企业利润
10、之源，销售预算是企业经营预算的龙头。一般来说，根据市场外部环境、公司发展趋势及股东投资回报的要求，综合估计产品价格水平、渠道促销费用的资源投放，制订目标年度各区域、各品类乃至每个品种的销售额、净销售额。通常分区域、分月份下达销售量、销售额、销售折扣及渠道促销费预算，并实行滚动考核。 工厂营业贡献：责任中心为生产总部，考评生产制造部门在销售预测、既定产能规划的前提下对公司利润的贡献程度。 编制预算时要注意与销售预算相配套的产能计划，以及料、工、费等资源的协调配置，并针对不同的费用性质采取不同的预算控制方法：对于材料、生产人工、燃动费及运输费用等随产量变化的变动性费用，以单位变动成本进行控制；对制
11、造费用、工厂管理费等固定费用，实行定员、定额管理，以费用定额进行控制。 广告费用及消费者促销:责任中心为市场总部，预算控制范围：预算年度企业集团各品类、各广告媒体、淡旺季节投入的广告费用，以及针对消费者计划开展的促销费用。预算控制办法一般实行定额管理、专款专用。 销售费用：责任中心为考核责任部门，预算考核范围为销售环节的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。 管理费用：责任中心为考核总部职能部门，预算考核范围为集团本部的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。 营业利润：责
12、任中心一般为独立核算的自然企业或能够内部考评的最小责任单位。追求利润最大化、持久化是企业存在与发展的理由，它归根结底反映了企业各种资源整合后的最终成果，所以，营业利润是客观评价独立核算企业经营绩效的重要依据。 加强资金管理，是传统财务管理的核心，也是企业集团财务管理的重要组成部分。 “现金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了综横交错的运行网络。因此，如何强化现金控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作”。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最
13、大的收益。 1、 选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式：比如是统收统支？拨付备用金？结算中心？内部银行还是财务公司？通常还包含以下方面： 明确资金管理原则。集中管理还是非集中管理？这往往涉及资金集权与分权的体制，也就是子公司是否具有资金使用权、决策权。一般而言，大部分企业集团实行资金集中管理，通过法定程序对全资、控股子公司资金的监控，统一管理子公司投资、融资、利润分配等重大经济事项； 建立资金管理流程及银行帐户的监控约束机制。建立与集团管理模式相配套的资金管理流程，规范集团内
14、资金调度管理、银行帐户管理、关联企业资金结算流程与办法，监控子公司及成员企业资金的日常运营。 确定子公司或成员企业的资金使用权限、资金管理方式。在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面，制订相应的流程和岗位责任，体现财务资源集中控制的集权管理理念。 设定资金管理信息及资金报告系统，实时地掌控企业资金运转状况，保证资金的安全性、流动性并且良性循环。 2、 做好资金筹集的财务管理。分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，是大多数企业集团的财务管理核心，也是现代财务管理的重要组成部分。筹资时，应关注对集团具有长远发展前景的重大项目，还要考虑资金的需要量、资金成本
15、、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。 3、 做好资金投放的财务管理。资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。 4、 做好资金调度的财务管理。应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。 5、 做好资金分配的财务管理。资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。 实施财务控制，监控资产运
16、行和保证资产的保值增值，是企业集团资产安全完整的保证措施。 财务控制的目的在于更好地发挥激励机制。通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，促进集团财务战略、财务政策及基本财务目标的贯彻落实，为企业集团整体上带来更高的财务资源配置效率。 1、 统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节，对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，以保持资产的流动性、安全性和时效性。 建立完善流动资产计划、申购、储存、耗用等管理流程及财务管理制度：包括流动资产的取得、发出流程；资产的财务分类及盘点管理；盘盈盘
17、亏申报与审批；资产耗费的计价和相关账务处理；采购退货和销售退货业务处理程序 建立完善固定资产的管理流程及财务管理制度。包括：资本性支出项目的申报与立项、固定资产异动管理、盘点制度与流程；固定资产的财务分类、卡片管理、日常维护管理；固定资产折旧年限和折旧方法规定；共同使用资产折旧的分摊方法和标准 建立应收账款形成、收款、核销、对帐管理流程与制度规定。包括：公司客户管理、分类及信用额度；客户付款种类、方式、期限、折扣规定；客户应收账款付款条件和现金折扣的处理程序；应收账款坏账准备的提取、坏账损失的确认 建立应付或预付账款形成、付款审批、付款流程及对帐流程。包括：公司供应商财务管理；采购供应商、广告
18、供应商、设备/工程供应商、运输供应商的关键控制程序；付款种类、方式、期限、折扣？运费处理流程；货到无票的处理规定 建立其他债权债务管理的管理和约束机制。比如：员工备用金借款以及员工费用报销流程；集团差旅费、通讯费用等报销标准 2、 对资产的耗费进行有效的管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益。 企业集团各种企业成本会计的核算原则及管理规定：比如标准成本法还是实际成本法？是分步成本还是分批成本？ 制造费用分摊标准及分摊依据的规定。 各项产品的直接料料、直接人工、委外加工及制造费用是否设置标准成本。 各类期间费用的归集和分配流程、分配方法和分配标准。 各种预提费用、待摊费用的分配及归集办法。 3
19、、 建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持。 规范财务核算管理、提高财务信息质量，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，是企业集团财务管理的基本要求。 1、 建立与完善企业集团财务报告信息系统形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。 2、 将会计信息转化为内部财务管理信息，将法定会计报表转换为企业内部的管理报表。财务管理中的核算管理与会计核算不同，会计核算要遵循国家统
20、一的会计制度，侧重对外提供会计信息。财务管理中的核算管理是按照企业集团要求对内部各种经济现象进行核算分析，服务于企业管理当局。如标准成本核算与考核、利润中心核算与考核、费用中心核算与考核 3、 财务集中核算：根据企业集团集权与分权体制、不同阶段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和财务信息的平台，选择不同的财务管理与会计核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集团并账等，实现数据集成和资源共享，提高信息资源的时效性和使用价值。 4、 集团合并报表：在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，进行企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。 实行资本运营管理、
21、实现企业价值增长，是企业集团对子公司保持有效控制权的前提之一。 资本运营将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本，通过流动、裂变、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置，通过对成员企业进行有效的治理和有效运营，最大限度实现企业集团的增值目标，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施。 1、 以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构。加强对成员企业的资本运营监管，应根据集团发展的不同阶段及其战略目标取向，针对集权与分权不同体制及其权力层次，确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现集团财务治理的高效率，是企业集团对子
22、公司股权结构应考虑的核心问题之一。 2、 对重大产权变动事项，应关注子公司的重要程度即在集团中的战略定位、股本规模与股权集中程度、市场效率等因素，并对兼并、联营等事项进行专项财务分析，为企业集团提供决策的财务依据。 强化财务风险管理意识，防范及控制财务风险，是企业集团健康良性、持久发展的关键。 集团财务凭借其强大的核心产业优势、市场网络优势、信息资源优势，统驭着整体财务资源的配置与融通，处理集团与内外部各利益相关者的财务关系。通过预算控制、授权控制、制度控制、内部审计、风险预警等管理工具，协调处理好各方面的利益冲突，监控督促成员企业贯彻和遵循集团战略与政策，提高集团整体的运行效率、降低财务风险
23、。 1、 预算控制 综上所述，预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。 2、 授权控制 财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。 3、 制度控制 对于敏感
24、性岗位、关键性岗位必须建立相应的牵制措施和约束控制手段，实行不相容职务分离控制。 根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，企业集团财务管理体制，对子公司及成员企业实行制度控制：如统一会计核算办法、建立关联交易价格与交易流程、规范标准成本管理、完善会计科目体系，制定相应的企业集团成员标准成本实施细则、关联企业内部交易价格及结算流程、企业集团差旅费等费用报销规定及开支标准、企业集团内部管理报表填报规定这样，通过一系列的制度和规范，不仅有助于成员企业的财务管理与会计核算的标准化，更有利企业集团财务管理水平的提高。 5、内部审计控制 建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控
25、制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。 常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。在我国知名企业XX集团，对事业部及分支机构负责人、财务经理的离任要例行常规审计；对分支机构主要业务流程、关键控制点要进行专项审计，除此之外，每两年至少一次要接受法国总部的内部审计以及第三方普华永道会计事务所的年度审计，通过这些不同层面的审计，大大地降低了财务风险，提高资源的使用效益。 6、 风险预警机制 建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。 常见的风险预警包括：利用SAP或其它会计信息系统等管理工具，对客户的以往交易及资信情况等分析评估，信用期限及信用额度的检讨评级，对超过信用额度和信用期限的订单系统自动冻结，特殊情况订单解冻的反馈报告。另外，还有库存信息的预警、应收帐款预警等等。 随着现代化企业集团的迅猛发展，企业集团财务管理核心地位将更加显著,财务规划、财务预算、财务控制、财务管理对现代企业集团的发展战略、企业集团的核心价值，将发挥着积极的推进作用。
