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1、浅谈全员绩效管理浅谈全员绩效管理 时至今日，绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。当然也就为成为考验经理和组织各层级管理的重大难题之一。绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，总部也于今年5月份印发了华润雪花啤酒全员绩效管理制度，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。现结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈本人对全员绩效管理的
2、粗浅认识。 一、全方位与绩效目标设定 绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。 华润雪花啤酒全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心
3、的。因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。完成自上而下的战略和管理重心的分解后，提炼出绩效指标；杜绝自下而上地报绩效指标，从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。 总地来讲，绩效目标设定要遵循“SMART”原则，服务企业发展战备，能调动员工主动性、参与性与创造性，便于操作可落地。 二、全过程与绩效管理实施 全员绩效管理是
4、绩效的全过程管理与跟踪，通过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与反馈、绩效改进与结果运用等四个核心环节地有效推动，实现螺旋式上升的良性循环。在目前绩效管理实践中，四个环节都或多或少存在着不足或问题。 首先，绩效计划环节缺乏充分双向的沟通，被考核人对绩效计划认识不全面、不深刻，认为都上级强压在自己身上的，未形成主动的绩效承诺。试想一下，被考核人对目标、考核标准、改进计划等都不认可，会很好地执行和发挥主观能动性吗？ 其次，对基层员工的绩效辅导处于“真空”，员工工作中发现和解决问题只能靠个人能力或“听天由命”。绝大部分低绩效的员工，不是不想取得好的绩效，而是不知道怎么取得。 再次，绩效反馈要么根本没
5、有，要么不及时。在对下属单位绩效管理实施的跟踪中发现，一些组织或部门对绩效结果反馈 “对上不对下”，即绩效结果只向上级组织汇报，而不反馈给被考核人；一些组织对被考核的反馈严重滞后，在下一个考核周期快结束了，上个周期的结果还没有反馈至被考核人。 最后，结果应用局限于“奖优罚劣”，忽略绩效改进和员工发展。目前各组织和业务单位绩效结果应用仍局限于发绩效工资和奖金，而在员工晋升、培训与开发、员工职业发展计划等领域未得到有效应用。 三、多方位与绩效管理工具的选取 全员绩效管理的多方位，就是要求针对不同的评价目的、评价对象，选择不同的绩效管理工具或综合运用几种管理工具。常用的绩效管理工具有平衡计分卡、关键
6、绩效指标、目标管理、3600考核法、关键事件清单法、工作日志法、沟通法等，究竟应该如何选择呢？对于组织层面的绩效不仅要重视经济效益，而且还要关注重点业务计划、管理目标等的实现，因此宜综合应用平衡计分卡和目标管理等工具。对于组织领导班子和中高层管理人员则适宜应用关键绩效指标、目标管理、3600考核法等工具，基层人员更适宜采用关键绩效指标、关键事件清单法等绩效管理工具。 四、可执行与绩效管理体系的落地 可执行就是要求绩效管理体系切实可行，能够“落地生根”。要实现绩效管理体系的落地，既要保证绩效管理体系本身的合理性、可操作性和可接受性，又要在绩效管理实践中注重绩效文化和理念的培育、重视绩效实施过程的管控、保证充分和有效的沟通、重视和合理运用绩效结果、实现绩效运行的信息化和不断创新绩效管理模式。
