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1、理论联系实际浅谈领导用人心理误区之戴维现象浅谈领导用人的心理误区之“戴维现象” 理论联系实际探讨领导用人 领导用人指的是领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源，以做到人事相宜，相得益彰。领导用人，一要用得准确，即用当其位，使其负的职责与其才干正好相匹配；二要用得及时，即用当其时，使其能在年富力强，能够发挥最佳作用时，担负起本职工作。 用人又是一种艺术，是领导者在用人活动中，面对复杂多变的领导客体，充分发挥主观能动性，巧妙选择最佳行为方式的计谋和策略。然而艺术的发挥具有强烈的主观能动性，因此领导者在用人时一方面可能慧眼识英才，更好的促进工作的发展，另一方面也可能由于认识上的偏颇与情感上的倾斜或
2、受习惯势力的干扰而陷入用人的心理误区。 如：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第，作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这就是领导用人的心理误区之一“戴维现象”。古往今来“戴维现象”不无先例，企业中厂长从提携青年干部到压制青年干部；学者从指导和培养高才生到贬低和排斥这些崭露头角的新秀。 “戴维现象”的发生，不知产生了多少影响和损失,也不知遮盖、压抑甚至扼杀了多少个“法拉弟”?“戴维现象”发生的原因比较复杂,主要有以下几种: 利益上的冲突：对于企业中层管理者来说，他们占有的
3、资源有限，来自上层的压力巨大，同级别间的竞争又格外激烈，压制实力出众的下属以维护自己的既得利益就成了非常自然的动作。 价值观的扭曲：提防下属的“野心”是领导的心理本能。一个人主观上“进取心”很强，对权力、薪酬都极有占有欲，这种人可能开始时受到器用，但之后招到领导的打压。 人际关系的失衡：表现为“以我划线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁；“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑；“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。 为了防止和克服“戴维现象”，使大量新人成长起来，并大放光彩。我们应追根溯源，有针对性地采取措施，从以下两方面着手： 不断提高与完善领导者的自身素质
4、. 每个领导者，无论他在哪个部门、任何职务，都会面临自身综合素质的问题。任何一个企业的领导者也同样概莫能外。建设好企业领导班子、造就一支高素质的经济管理者队伍，是搞好企业的关键。无数的事实证明，领导者素质的高低直接影响和决定着企业的前途命运。领导个体素质提高的基本途径有： 1、教育。教育是最普通的领导素质提高途径，领导者的全面发展或者全面提高领导素质都要依靠教育。 2、实践锻炼。领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提高的最关键环节。 3、修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锻炼和才干提高的综合性过程。这是一种内
5、向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质，而后才有可能进行并有所提高。 将用人原则逐渐制度化，以减少领导用人的主观随意性。 用人原则是领导用人成败的关键。程序化、规范化可避免领导用人的随意性，保证用人的持续性、客观性、有效性，领导者在用人过程中应坚持以下9种用人原则： 1、峰区年龄原则。利用人的最佳期，使投入产出比达到最优化。 2、扬长避短原则。“金无足赤，人无完人”，子思用“良匠选材”的生动比喻说明了古代选人用人的基本原则即取其所长，弃其所短，体现了用人者善于包容的宽阔胸怀。 3、量才任职、职能相称原则。明确详细的规定各种职位的具体要求、任务和职责。 4、诚信不
6、疑原则。领导者应该充分信任下属，让其大胆地开展工作，创造业绩。 5、明责授权原则。明确责任，授予其相应的权力。从而时每一个层次的员工都能有其职，尽其现、使其智、成其事。 6、环境原则。任何人才的创造力的发挥程序都受到外部客观环境的影响和制约。领导者在用人时要审时度势，视环境而异，为人才作用的充分发挥创造良好的环境。 7、数量原则。根据企业的目标和功能决定领导的用人数量标准。 8、用养并重原则。领导者不仅要用才，更要爱才、护才、养才，以避免人才的浪费与搁置。 9、流动原则。人才的合理流动，有利于增强人才活力，形成人才优势效应；同时可以有效地防止各类不良现象的发生。 总之“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。
