生产与运营管理复习题.docx

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1、生产与运营管理复习题x月x日晚18点生产与运营管理 一、选择题 1、A B C分类法又称帕累托分类法，在库存管理中，A B C分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为：重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，其具体分类方法为：A类物资所占品种少占用资金多；B类物资占用品种比A类物资多一些，占用的资金比A类物资少一点；C类物资所占品种多，占用的资金少。 2、劳动定额一般使用两种形式：时间定额、产量定额。 工时消耗的构成：作业时间、照管工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间、非生产工作时间、非工人造成的损失时间、工人造成的损失时间。 时间定额的组成： 1.单件生产的时间定

2、额，单件时间定额=作业时间+准备和结束时间，宽放率为照管工作地时间与休息生理需要时间之和占作业时间的百分比。 2.成批生产的时间定额，单件时间定额=作业时间+准备和结束时间/批量。 3.大量生产的时间定额，单件时间定额=作业时间。 劳动定额的制定方法：经验估工法、比较类推法、统计分析法、工程技术计算法、MOD法。 3、运营管理的决策： 中长期决策，包括以下内容：产品的选择与设计、设备与生产方式的选择、职务与作业设计、厂址选择； 短期决策，包括以下内容：生产作业计划、进度控制、质量控制、库存控制、成本控制。 4、生产能力的计量单位： 以产出量为计量单位；以原料处理量为计量单位；以投入量为生产能力

3、计量单位。 5、生产能力长期计划分为：扩展计划、收缩计划。 生产能力短期计划的主要内容是调节生产能力与生产计划量之间的平衡，调节的措施有：1.利用库存调节生产能力；2.变动劳动时间调节生产能力；3.利用外部资源增加生产能力；4.推迟交货期。 6、按生产方法划分有四种生产类型，分别是：合成型、分解型、调制型、提取型。 按产品的生产数量划分生产类型，可分为：大量生产、成批生产、单件小批生产。 合成型生产类型可以再从生产数量上划分为两大类型：大量生产、周期性生产。 7、目前我国企业采取的进度控制措施主要有：以库存应万变；抢修设备；加班；培养多能工。 8、流水线生产的特征：工作地专业化程度高；生产按节

4、拍进行；各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地数的比值相一致；工艺过程是封闭的；劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序，消除或者做大限度地减少劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。 9、组织流水线生产需要满足的基本条件：产量要足够大，单位产品的劳动时间也比较大。制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适当地合并和分解，使各工序的作业时间基本相等或成整数倍。产品结构和制造工艺相对稳定。必要的厂房条件。 10、运营管理发展的原因： 企业的外部原因：1.顾客需求爱好变化；2.技术原因；3.竞争对手原因4.政治的和法律的原因。 企业的内部原因：1.产品老化；2

5、.设备老化；3.质量指标下降；4.成本上升；5.系统内工作效率降低；6.企业员工士气不高。 运营管理发展的动力：市场需求的拉动力；科学技术的推动力。 11、关于运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度、制造柔性。 12、选择制造流程的原则：有利于提高设备利用率和劳动生产率。 看懂下图 产品结构与产量 、非标准单件 、多品种少量 、少品种大批量 、单品种大量 造船厂 柔性高 、单件制造 中餐馆 单位成本高 大型设备 效 、成批制造 咖啡馆 率 汽车厂 度 、流水生产 快餐店 量 柔性低 、连续生产 炼油厂 单位成本低 生产流程类型 13、编制定员的方法：按时间定额定员；按产量定额定员；按看管定

6、额定员；按岗位定员；按比例定员；按业务分工定员。 二、简答题、综合题 1、论述制造性生产和服务性生产的区别。 答：有以下区别：产品物质形态不同。制造性生产的产品是有形的，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动；而服务性生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。顾客参与程度不同。制造性生产过程基本上不需要顾客参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。资本密集程度不同。制造性生产的投资金额高，同时能够提供社会更多就业机会，并且就业者的就业相对比较容易；而服务性生产的投资金额相对较少，能够提供的

7、就业机会也较少，并且对就业者的要求较高。对顾客需求的响应时间不同。制造性企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期；而对于许多服务行业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。运作场所的集中性和规模性不同。制造性企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围。在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供的产品是有形的，

8、其产出的质量易于度量。而对于服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，对质量的客观度量有较大难度。 2、关于库存的利弊分析。 答：库存的有利方面：1.采购方面，大量采购可以获得价格折扣，可以限制或降低运输成本；2.制造方面，库存可能实现制造的规模经济，保证生产的连续性；3.平衡供给与需求，应付各种变化，防止短缺，缩短供货周期；4. 在供应链中起到缓冲作用，能消除供需双方在地理位置上的差异。 库存的弊端：1. 库存占用大量的资金，资金周转率降低；2. 库存需要占用大量的仓库面积，同时又增加了管理成本，从而影响企业的利润；3.库存的长期存放，会增

9、加物资损坏变质率，造成浪费；4. 库存掩盖了生产经营中的各种矛盾。 3、产品开发设计的风险，以及控制措施。 答：产品开发设计的风险分析：1.产品设计是一项技术性很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。2.技术发展具有不可预见性，如果产品研发完成时有更先进的替代技术出现，产品则无优势可言，也会导致开发失败。3.产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大的风险，尤其对于投入价值较大的产品开发来说，开发的成功率相当重要，失败有可能导致企业破产。3.市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败无法避免。市场需求也有供

10、应量有关，如果竞争对手也开发出相同产品，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。 提高产品开发的成功率，降低风险，可以采取以下措施：1.为用户设计，现代科技的发展日新月异，但并非是技术越新、功能越多的产品就是好产品，最终是以有需求量的产品才是好产品，所以设计出更多符合用户需求的产品才是更好的选择。2.为制造设计，产品设计与制造紧密相连，经验表明，在产品设计阶段就要考虑到制造，使生产部门能以尽可能低的成本制造产品。3.运用并行工程方法，要求所有相关部门在产品开发过程中加强联系，参与每个阶段的工作，可以提高每个阶段的质量，减少返工的机会，缩短开发周期，提高开发成功率。4.统一各职能管理部门意见，决策

11、者应该在企业经营战略总体目标下，权衡各职能管理部门的意见后，作出最有利于企业发展的决策，避免片面性和盲目性。 4、工艺专业化与产品专业化的区别。 答：有以下区别：工艺专业化是把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位。而产品专业化则是按加工对象的种类组织生产单位。工艺专业化的零件加工，需要经过多个车间，甚至有往返现象，会增加运输成本，使在制品占用量增多，以及拉长生产周期，增加流动资金占用量。而产品专业化则可以在一个生产单位内完成加工对象的全部加工任务，缩短了产品的加工路线和加工周期，减少运输环节和中间的周转仓库，以及在制品和流动资金的占用量都得到降低。工艺专业化生产下，车间之间的

12、联系较多，容易互相影响，使得车间之间的生产计划、质量管理、在制品管理、生产控制，以及经济核算工作变得比较复杂。而产品专业化则正好相反，车间联系较少，管理工作简化，有利于提高生产计划、控制和核算的工作质量，以及提高产品的质量。工艺专业化生产下，对产品品种变化有较强的应变能力。而产品专业化生产下，对产品变化缺乏应变能力。工艺专业化，便于工艺设备管理，如工人培训、设备维修、技术指导等都比较容易。而产品专业化则由于配置了许多不同加工工艺的岗位，不利于进行工艺管理。 5、生产系统的竞争能力分为哪几个等级，各有哪些特征？ 答：生产系统的竞争能力分为四个等级，依次是：1.缺乏竞争力；2.竞争对峙；3.具有竞

13、争优势；4.世界级制造系统。 它们具有的特征分别是：1.缺乏竞争力的生产系统，它的产品在性能、质量和成本发面都达不到用户满意水平。在企业管理上，管理者不懂得生产系统与产品竞争力之间的内在联系，只能被动应付各种突发事件，满足于消除生产环节中的矛盾。2.竞争对峙是指企业产品基本满足用户需求，在市场上可以与对手的产品抗衡。这类企业的管理者比较重视制造技术的作用，不断开发新产品，不过企业并未将生产系统视为竞争的重要资源。3.具有竞争力优势是指企业在市场上对竞争对手有领先的优势，这类企业的管理者对生产系统的重要性有深刻认识，将生产战略列入企业经营战略的一部分，生产系统的建设已纳入生产战略的指导之下，其结

14、构和运行机制都由战略目标驱动。4.世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力，深受用户信赖和推崇。企业达到这种境界的重要标志是，企业内部各个职能部门的界限模糊了，企业整体目标突出了，整体上的协调性增强了。 6、厂址选择的两种方法是什么，分析它们的应用条件？ 答:厂址选择的两种方法：分级加权评分法、线性规划运输模型方法。 (2)应用条件分析：1.当厂址选择时提供的诸多备选方案中，各种影响因素的作用程度差异比较大，这种情况就可以选择分级加权评分法，通过先确定各因素的权数、评价标尺并为各因素定级，再计算各因素的评价值，最后算出各种方案的总评分，选择总评分最高的方案。2.假定几个备选方案的各种

15、影响因素的作用程度差不多，可以不予考虑，这时费用成了唯一的决策因素，处理这类问题运输模型方法是十分理想的工具。 7、工序平衡的目的是什么？装配流水线工序平衡方法。 这一题看不懂，抄的书上的，大家自己理解。 答：工序平衡的目的是为提高设备负荷，提高劳动生产率和缩短产品生产周期，也是组织连续流水线的必要条件。 例题装配一个简单产品，一天开2班，每班8h，每班的有效作业时间为460min，一天产量为92个。整个装配作业分解成11个工步，工步的装配顺序和装配时间如图。 26 22 67 59 61 53 411 图中圆圈内的数字为工步号，圆圈外数 74 38 510 字表示作业时间，总作业时间46mi

16、n。 15 求解过程如下：、节拍r=有效作业时间/产量=460*2/92=10min，最小工序数n=+1=(46/10)+1=5，备注：总作业时间为每个工步时间之和，括号中数值不为整数，须取整数后加1，如为整数不用加1。 、划分第一工序，有两种组合，即a1，2，5、b1，2，6。a1，2，5：工序时间=6+2+1=9min，最小工序数=1+/10=5；b1，2，6：工序时间=6+2+2=10min，最小工序数=1+/10=5。当最小工序数相等时，取工序时间大者，即选择b1，2，6这一组合为第一工序。 、划分第二工序，有三种组合，即a3，5、b4，5、c5，7。a3，5：工序时间=5+1=6mi

17、n，最小工序数=2+/10=5；b4，5：工序时间=7+1=8min，最小工序数=2+/10=5；c5，7：工序时间=1+6=7min，最小工序数=2+/10=5。当最小工序数相等时，取工序时间最大的，即选择b4，5这一组合为第二工序。 、划分第三工序，有两种组合，即a3，8、b7。a3，8：工序时间=5+3=8min，最小工序数=3+/10=5；b7：工序时间=6min，最小工序数=3+/10=6。当最小工序数不等时，取工序数小的分支，即选择a3，8这一组合。 、划分第四工序，有两种组合，即a7、b10。a7：工序时间=6min，最小工序数=4+/10=6；b10：工序时间=5min，最小工

18、序数=4+/10=6。此处两条分支的最小工序数均大于5，停止再往下计算，回到第三步的5，7组合。 、划分第三工序，有两种组合，即a3，9、b4。a3，9：工序时间=5+5=10min，最小工序数=3+/10=5；b4：工序时间=7min，最小工序数=3+/10=6。当最小工序数不等时，取工序数小的分支，即选择a3，9这一组合。 、划分第四工序，只有一个组合4，8，工序时间=7+3=10min，最小工序数=4+/10=5，选择该组合。 、划分第五工序，只有一个组合10，11，工序时间=5+4=9min，最小工序数=5+/10=5，选择该组合。 本例的分支定界图如下： 全部工步 125 126 5

19、 9 5 10 35 45 57 5 6 5 8 5 7 38 7 39 4 5 8 6 6 5 10 6 7 7 10 48 6 6 6 5 5 10 1011 5 9 注：图中每分支左下角为工序数，右下角为工序时间。 x月x日晚6点 生产与运营管理-制造业与服务业。 一：单选题二：多选题 三：简答题四：综合题 复习大纲： 1，制造型生产和服务性运作的区别？ P34/43 答：制造业和服务业之间的不同如下几点： 制造业 服务业 延伸点 制造业有库存情况，服1）产品的物理性质不同。 有形 无形 务业无库存。由此可见服务业管理难度大于制造业。 辐射的范围涉及到一个2）两者辐射范围的不同。 辐射范

20、围长且远 辐射范围短而近 选择问题，相比服务业选址更为重要。 3）资本密集程度的不同。 4）与顾客的接触程度不同 5）相关业绩评判的不同。 综上，服务性行业在各个方面来看管理度更难。 密度高 接触度少 客观的，时间空间是分开的 密度低，投资少 多且频繁 主观的，时间空间不分 服务性行业能够大力的解决就业问题。 / / 2，库存利弊风险？P302,288,165 答:库存现象到处存在，必要的物资库存是保证经济系统稳定运行的重要手段。 有利点：1）生产过程的各阶段要求按精确规定的时间和数量取得生产资源，这就需要在不同生产环节设立仓库，储备一定数量的物资，可以保证生产的连续性。 2）一定数量的库存，

21、在设备发生短时故障能维持供应，在低价时过量的采购可以避开不利价格。大批量采购也可以获得价格折扣。 3）在产品的生产链上，生产对象处于被加工的时间远低于等待加工的时间，处于等待状态的物品就是库存，库存减少有利于提高物流速度。 4）有利于全面提高企业管理水平。丰田公司首先发现。 从库存的生产中的作用看，生产部门希望库存了多，但是从财务部门看库存数量必须有所限制：过量的库存有很多弊端：1）占用大量的流动资金，并增加资金周转时间。 2）需要占用大量的仓库面积或生产面积，同时又增加管理工作量。 3）由于物资的长期存放，会增加物资损坏变质率，造成浪费。 总结：一条从不中断的生产线不是最糟糕的，就是最好的。

22、最糟糕是因为依靠大量库存维持着持续生产，最好的是依靠出色的管理而不是靠库存来保证持续生产。-丰田前总经理大野耐一的一句名言。 3，产品开发设计的风险，以及控制措施。P60 答：产品开发面临高风险，产生风险的原因主要来自于一下几方面： 1）产品设计是一项技术性很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。技术发展具有不可预见性。 2）产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大风险，风险大小可以用投入的价值量来衡量，一件大的产品，如大型客机开发费用高达几十亿美元，如果开发失败将会导致公司破产，所以提高产品开发的成功率应该引起决策者

23、的重视。 3）市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败无法避免。市场需求也和供应量有关，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。 提高产品开发的成功率，降低风险，可以采取以下几条措施： 1）为用户设计，产品不是功能越多就是好产品，最终是以有需求量的产品才是好产品，产品设计一定要贯彻为用户着想的原则。 2）为制造设计。产品设计与制造成本有紧密关系。生产部门能以尽可能低的成本制造产品，设计人员需考虑多方面的问题，首先：技术原理，其次是结构问题，再次是选材问题。减少开发过程中不必要的返工，缩短开发周期，减少浪费。 3）运用并行工程方法。这个产品开发的一般过程，的工作是互相影响的，所有相

24、关部门在 产品开发的整个过程中加强联系，参与每一个阶段的工作。 4）统一各职能管理部门意见。一个产品从形成概念到成品销售，需要企业各管理部门的协同努力，决策者应该在企业经营战略总体目标下，权衡各职能管理部门的意见后，做出有利于企业发展的决策，可以避免片面性和盲目性。 4，基础生产单位的组织形式？ -工艺专业化和产品专业化的区别。P84 答：基础生产单位的组织形式：一种是按工艺专业化划分生产单位，又称工艺原则。 另一种是按产品专业化划分生产单位，又称对象原则。 工艺专业化的优点：1）设备不是为某一种产品配置，对产品品种变化有较强的应变能力。 2）一个生产单位内只有一种或少数几种工艺设备，便于管理

25、。 缺点如下：1）零件加工经过许多车间，甚至有往返运送现象，会增加运输费用。 2）在车间之间运送时增加了验收，清点，存放，停顿，领取等活动，使在制品占用量多，生产周期拉长，流动资金占用量增加。 3）车间之间的联系多，容易互相影响。使得厂区平面布置工作变得复杂。 产品专业化的优点：1）在一个生产单位内可以完成加工对象的全部加工任务，缩短了产品的加工路线，减少运输环节，减少周转仓库，等待时间，缩短了加工周期，也减少了在制品占用量和流动资金占用量。2）由于车间之间联系少，管理工作简化，有利于提高生产计划，控制和核算的工作质量，也有利于提高产品质量。相应的厂区平面布置工作要简单。 缺点如下：1）对产品

26、变化的应变能力比较差。2）由于生产单位内配置了许多不同加工工艺的岗位，不便于进行工艺管理。 综合上述两种组织形式优缺点所述，可以看出两者的区别所在。一般规律是：生产数量大，品种少且稳定的企业，适合采用产品专业化生产单位。反之，生产数量少品种多的企业适合选择工艺专业化的生产单位。对于有些生产单位是没有选择余地的，例如热处理车间，电镀车间，锻造车间等，只有按工艺原则配置，才能有最好的利用率。在工厂中，也有两种组织形式共存的，称之为混合原则。 5，四个等级及其含义。P37 答：根据生产系统对企业竞争力的影响程度，生产系统的竞争能力可以分为四等。 他们依次是：缺乏竞争力，竞争对峙，具有竞赛优势，世界级

27、制造系统。 1）缺乏竞争力，缺乏竞争力的生产系统的产品在性能，质量和成本方面都打不到用户的满意水平，这类企业的管理状况是管理者不懂得生产系统与产品竞争力之间的内在联系。 2）竞争对峙，是指企业产品基本满足用户需求，有一定的竞争能力，在市场上可以与竞争对手的产品抗衡，保住自己的市场占有率。 3）具有竞赛优势，是指企业在市场上对竞争对手有领先的优势，这优势表现在产品已超过用户的基本要求，使客户感到获得了意想不到的满意，具有赢得订货的优势。 4）世界级制造系统，世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力，深受用户信赖和推崇。目前，一般认为精益的生产方式达到世界级制造系统的水准。 6，厂址选择

28、的方法。P78 答：基于厂址的选择的重要性和高风险性，选择厂址时必须提供较多的备选方案。 1）分级加权评分法。 A确定权数，一般可由有经验的专业人员完成。即对影响因素的相对重要性程度打分。 B确定评价标尺并为各因素定级、评价标尺是为影响因素对选址的影响程度规定一组评价等级。C计算评价值。计算每因素的权数与其等级得分的乘积得到评价值。D计算总评分，将每个选址方案各因素的评价值总加求和，取总评分最高者为所要选择的最佳厂址。 2）线性规划 - 运输模型方法。 7，手工装配流水线的方法。P104 -重点 答：?见书上 8，定额时间及其构成。P112 答：劳动定额的时间组成。 一，工时消耗的构成可分为七

29、大类。 1作业时间 - 1定额时间- 2照管工作地时间 3休息与生理需要时间 工时消耗- 4准备与结束时间 1非生产工作时间 2非定额时间-2非工人造成的损失时间 3工人造成的损失时间 二，时间定额的组成，基本上由定额时间构成。 1，单件生产的时间定额。单件时间定额=作业时间X+准备和结束时间。 2，成批生产的时间定额。单件时间定额=作业时间X+准备和结束时间/批量 3，大量生产的时间定额。单件时间定额=作业时间X 9，中长期决策，短期决策的区别。P6-7 答：中长期决策主要内容有：1，产品的选择和设计。所谓成也产品，败也产品。这是一项重要的决策。2，设备与生产方式的选择。3，职务与作业设计。

30、4厂址选择。 短期决策：1生产作业计划。科学地组织人员任务和设备。2进度控制。如设备故障，人员缺勤，订单变动。3质量控制。4库存控制。5成本控制。降低成本是企业管理主题之一。 10，生产能力的计算P156 答：一），流水线生产类型企业的生产能力计算： 1，流水线生产能力计算：取决于每道工序设备的生产能力。 Fe -单台设备计划期有效工作时间 M单=- ti -单位产品在该设备上加工的时间定额 2，车间生产能力的确定。如果是一个部件制造车间，它既有零件加工流水生产线，又有部件装配流水线，这时它的生产能力应该有装配流水线的能力决定。 3，工厂生产能力确定。主要由基本生产车间的能力决定。 二），成批

31、加工生产类型企业的生产能力计算。 1，单台设备及班组生产能力计算。 Fe = F0 X=F0 = F0 - d F0 -年制度工作时间 。-设备制度工作时间计划利用率。 -设备计划修理停工率。 d -设备计划修理停工时间。 2，车间生产能力的确定。按关键设备能力来确定。 3，工厂生产能力的确定。按主要生产车间的能力来确定。 三），服务行业生产能力计算。服务行业量大面广，生产能力的具体表现千差万别。一般以投入量为计量单位比较合理。如仓储业的计量单位是储存空间。公路运输业，企业的运输工具的总装载吨位就是生产能力。 11，生产能力的长期计划和短期计划的内容。P165 答：生产能力的长期计划具有战略性

32、质，对企业的远期利益至关重要。 长期计划分为扩展和收缩两类。1）扩展计划：1系统能力平衡，2扩大产能的投资步骤。3利用外部力量。 2）收缩计划：1逐步退出无前景行业，2出售部分亏损部门，3转产。 1年以内的生产能力计划称之为短期计划：1利用库存调节生产能力。2变动劳动时间调节生产能力。3利用外部资源增加生产能力。4推迟交货期。 12，四种生产，按工艺分：提取，调制，分解，合成。 P96 答：按生产方法划分有四种生产类型。分别是：合成型，分解型，调制型，提取型。 1合成型的基本生产过程特点是把不同的成分合成或装配成一种产品，是一种具有加工装配性质的生产，如机电产品制造厂。 2分解型的基本生产过程

33、特点正好相反，他把单一的生产原料经过加工处理后分解成多种产品，如石油化工厂，煤化工厂。 3调制型的特点是通过改变加工对象的形状或性能而制成产品，如钢铁厂，橡胶制品厂。 4提取型的特点是从自然界中直接提取产品，如煤矿，油田企业。 其中合成型生产类型的两种基本生产过程组织方式。按产品的生产数量划分生产类型，可以分成大量生产，成批生产和单件小批生产三种类型。 1，大量生产类型的特点是生产的品种少。 2，单件小批量生产类型的特点正好与大量生产相反，产品多为一次性需求的专用产品。 3，成批生产类型的特点介于以上两者之间，他的生产对象是通用产品。 4，合成型生产类型可以再从生产数量上划分，分成大量生产和周

34、期性生产两大类型。 13，控制进度的四个措施。P288 答：1以库存应万变。建立足够的库存量，当欠产时用库存补足。是一种简单的方法。但一个庞大的库存系统占用了大量流动资金，大面积库房等。 2抢修设备。设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因。 3加班。损失的时间是无法追回的，损失的时机一般只能通过加班的途径。 4培养多能工。让工人掌握多技能。 从我国企业目前状况看，进度控制的首选仍是以足够的库存对付各种随机干扰。 改进的思路：1控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患。 2改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机。3由于时间资源的刚性，所以更多地采用

35、事前控制方式，是最主动积极和有效的。 4要有系统的整体观念，追求整理利益的有效控制。 14，流水线的特征。P99 答：1工作地专业化程度高，2生产按节拍进行。 3各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地数的比值相一致。 4工艺过程是封闭的，即劳动对象在流水线上从头至尾接受连续的加工， 5劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序。消除或者最大限度地减少了劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。 在流水生产条件下，生产过程的连续性，并行性，比例性，节奏性，封闭性都很高。所以它具有比其他生产组织形式都高的生产效率和其他一些优点。 15，什么叫做生产运作。 P ？ 答：生产运作，是指企业投入各

36、个生产要素，通过一系列的转化过程，最终产出有形产品和无形服务的过程。生产运作是企业经营的基本职能之一，生产运作的关键在于如何把投入的人、财、物、信息以及时间要素结合好，使它产生一种有目的的产出。生产运作是企业创造价值的主要环节，企业和企业之间的竞争最终体现在产品和服务上，生产运作是形成企业核心竞争能力的一个重要方面，生产运作的改善直接影响着企业的绩效。 16，关于生产的四个基本点。P32 答：1，成本。企业尽可能低的成本制造产品。 2，质量。质量可分为产品质量和生产过程质量。 3，交货速度。交货快意味着组织生产快，生产周期短。这对于减少库存增加资金十分重要。 4，制造柔性。从战略眼光看，制造柔

37、性是企业为用户提供多样化产品的能力。 17，企业的三大职能？P 12 -生产，营销，财务 答：企业的三大职能，源于泰罗的科学管理原理， 其中最基本的也是最主要的：运营管理，营销管理，财务管理。三者互相关联，不可分割。 18，企业的内外部环境。 P20 答：运营管理发展的原因有内外部因素，而发展动力来自两方面，一是市场需求的拉动力，二是科学技术的推动力。 外部原因：1顾客需求爱好变化。2技术原因。3竞争对手原因。4政治的和法律的原因。 企业的内部原因：1产品老化，2设备老化，3质量指标下降。4成本上升。5系统内工作效率降低。6企业员工士气不高。 19，生产流程图。P65 答：不同的产品性质，不同

38、的生产规模，不同的品种数量，不同的工艺方法都会影响制造流程的选择，选择的原则是有利于提高设备利用率和劳动生产率。如图描述了四种基本制造流程的特点和适用原则。 I非标准单件 II多品种少量 III少品种大批量 IV单品种大量 生产流程类型 I单件制造 造船厂 不可能 中餐馆 区域 柔性高 单位成本 效 II成批制造 大型设备 咖啡馆 III流水生产 IV连续生产 汽车厂快餐店 率 度 柔性低 不可能区域 炼油厂 20，编制定员的方法。P125 答：定员工作要求做到先进合理，要符合高效率，满负荷，充分利用工时的原则。 1按时间定额定员。定员人数=生产任务/。生产任务是指计划期内时间定额表示的生产任

39、务总量。 2按产量定额定员。计算公式与时间定额法相同。有局限性，只适用劳动对象单一的场合。 3按看管定额定员。/ 4按岗位定员。根据工作岗位的数量，岗位的工作量，操作人员的劳动效率，劳动班次和出勤率等因素计算定员人数。如辅助工，机修工，后勤服务人员。 5按比例定员。按比例定员就是按企业职工总人数或某一类人员的总人数的某个比例计算出其他人员的定员人数。如卫生保健人员。炊事人员。 6按业务分工定员。按业务分工定员即根据组织机构，职务岗位的工作种类和工作量来确定人数。这种方法定性成分很大，又主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。 21，生产能力的计量单位。P156 答：由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在制定生产能力计划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 ti i表示产品的时间定额。 1），以产出量为计量单位。Ki= - - - - - - - - K的i产品的换算系数 t0 代表产品的时间定额，此类如钢铁厂，水泥厂。 2）以原料处理量为计量单位。如炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产能力。 3）以投入量为生产能力计量单位。如发电厂，年发电量几十亿度电。航空公司以飞机座位数为计量单位，医院以病床数而不是诊疗的病人数。