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1、1,不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。,只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。,2,美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,3,“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,4,成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，同时也是失败之本,5,
2、生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,6,怎样创造利润?,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,Cost is the measure ofresources given up to achieveA particular purpose.“为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”,什么是成本？怎样理解成本概念？What Does Cost Mean？,什么是成本？成本由什么构成的？成本是怎么分类的？,7,8,直接材料费直接劳务费直接经费,间接
3、材料费间接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费财务费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费+财务费,总成本,利润,售价,成本的概念,9,总成本费用,产品生产成本,直接费用,直接材料直接工资其它直接费用,制造费用,车间管理人员工资折旧费修理费、物料消耗其它制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,公司管理人员工资折旧费、摊销费修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税其它管理费用,运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等,借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它
4、筹资费用,10,业务职能,根据不同的标准进行的成本分类,研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本,与成本目标的关系,与成本驱动因素的关系,总和或平均,直接成本间接成本,营销成本分销成本客户服务成本,固定成本可变成本,总成本单位成本,划分标准,成本种类,10,11,固定成本与变动成本,固定成本是指在一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大规模。比如盖厂房发生的成本、管理人员的工资等，不管你生产多少产品，厂房是必须盖的，管理人员是必须用的。变动成本是指和
5、产量有直接关系的成本，它和产量是相对应的。比如原材料，你生产一个产品，对应的就得付出一个产品的原材料成本，成正比。为什么要区别出固定成本和变动成本呢？就是要让管理者知道，目前企业的投入，什么时候单个产品成本才是最低的。举例：一个企业投入固定成本为100万，最大生产能力为100，单个产品的变动成本为10，那么如果产品生产达不到100，比如是50，那单个产品的成本就是100/501012，如果达到100，那单个产品的成本就是100/1001011。因此，管理者要考虑到固定成本的因素，最大限度的去生产，以降低单个产品的成本。,12,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动
6、力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,13,名词解释：TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优.JIT就是准时生产制（Just In Time），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经
7、营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,1
8、6,基础定额工作,劳动工时定额,职工生产单位时间内应完成的产品数量,物质消耗定额,原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额,作业定额,生产作业计划期量在制品、半成品期量,单位作业时间内规定的从事作业人员,人员定额,17,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件的净重,各种工艺性损耗的重量总和,+,18,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、
9、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,19,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以
10、标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,20,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气,21,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,22,物资消耗定额的制定,技术计算法由技术设计人员
11、按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。,23,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质
12、量标准要求为准,劳动定额标准工时,24,标准时间,标准主体作业时间,标准准备时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,25,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,26,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为
13、正常工作时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定,27,准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,28,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,29,标准成本管理,标准成本法是把生产过程开始之前的事前计
14、划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,30,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。,标准成本法的适用范围,31,标准成本资料卡,32,标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定
15、得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。,33,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法：是对产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的:是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,34,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标
16、成本按价值分析方法获取,目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率,目标成本管理,35,目标成本的建立,市场调查,竞争对手分析,定义产品/顾客定位,了解顾客需求,决定产品特征,市场价格,目标成本,必须的利润,36,进行最初的成本估计,与目标成本比较,运用成本分析,设计产品/流程,估计可达到的成本,运用价值工程,按设计投入生产,实行持续改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现,37,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓
17、著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。,作业成本法（ABC）,38,采购对成本的影响,销售：￥100 成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10,销售：￥110 成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11,销售增加10元,销售：￥100 成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥1
18、1,采购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,利润增加1元,39,不同采购模式的比较,40,降低采购成本的十大手法,1.通过价值分析（VA），价值工程（VE）企化采购成本：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。2.Negotiation（谈判）与Bid（招标）采购：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时。3.通过目标成本法
19、管理采购成本：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。欧美大多数公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国消费电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。4.通过早期供应商参与（ESI）优化采购成本：在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商叁与新产品开发。
20、经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的,41,降低采购成本的十大手法,5.杠杆采购：各事业单位或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会6.通过联合采购降低采购成本：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购专门替那些需求量不大的企业单位服务7.为便利采购而设计：
21、自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本8.价格与成本分析：了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会9.标准化：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益10.通过学习曲线降低采购成本：通过长
22、期合约降低采购成本；通过合理利用商业交易条件降低采购成本；新材料的替代使用；本土化采购与国际化采购；折扣；采购周期,42,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,43,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件
23、、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等,44,价值分析的内容,是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？,45,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事
24、做，有事没人做,认识浪费,46,如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,47,合理成本,加工的浪费,等待的浪费,运输的浪费,过量生产的浪费,库存的浪费,动作的浪费,产品缺陷的浪费,48,什么是浪费？,49,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。,认识浪费,注意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,50,企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费,1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个
25、处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工。6.不必要的
26、移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。,51,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产
27、超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,52,设计过剩品质过剩检查过剩设备精度过剩包装过剩,过剩的浪费,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,等待的浪费,54,等待的改善方向,可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局,可
28、否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间,55,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装,56,搬运的浪费,搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运,57,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了,58,动作的浪费,两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作
29、业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,占总时间的50%,59,手的动作举例,60,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失 返工返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失,61,追求零缺陷,一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任,62,建立品质保证,精益的目标取消专职检验员！,品质三不原则,不制造不良品 不接受不良品 不交付不良品,63,一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑,64,工序分析应考虑问题,能否不要出现等待？,如何让上下道工序之间
30、的距离最短？,相同的行为能否合并？,工作位置重新安排调整是否效率更高？,不增值的活动能否减到最少？,能用更快的速度连接上下道工序吗？,65,ECRS分析技术,a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,67,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持
31、已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因,成本系列控制要点,69,成本系列控制要点,70,企业最大的成本是什么?培训？损失？信任？,一个企业要正常发展壮大都离不开对企业的成本概算与估算，成本设置越精细，计算就越精确，最终值的数字就越明朗。这时一切工作计划、规划、经营、效率都清清楚楚，明明白白。但目前很多企业把企业成本定义为：资金占用、原辅材料、设备耗材、办公管理、销售经营、工资福利以及不可预支费用等，最
32、重要的是企业把这些成本计算、概算都统统交给财务部门去处理，而企业领导把最致命的成本“员工培训”忽略了，为什么说员工培训是企业的最大的致命成本呢？作为企业一名员工，薪酬福利靠谁提供，靠企业；支付员工的薪酬靠谁来提供，靠顾客；企业中谁来实现与顾客的成交和供货，靠员工。由此可见，员工在企业实现效益的过程中起着不可替代的作用。换言之，企业的盈亏、财富的增减、发展的快慢与员工的工作态度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修养、社会责任等有着决定性的作用。因为企业中工作由谁来实现员工，生产由谁来作员工，废旧弃料由谁来处理员工，产品销售靠谁来实施员工，资金的组织、回笼由谁来执行员工，企业
33、的定位与形象宣传由谁来确定员工.总之，任何工作都是由员工来实现和承担的。假如企业员工都不进行培训提高，试想每个企业都有各自的特色与思路，单靠从书本上学的知识在实际工作去应用行吗？,71,企业最大的成本是什么?培训？损失？信任？,假如不培训员工，所有员工都一成不变的重复着“昨天的故事”，企业能有生机吗？假如不培训员工，新的知识、新的技术不能在生产中有效运用和实施，企业能发展、前进吗？假如不培训员工，工作激情、销售手段如何能提高？这样的企业能壮大吗？在杂技表演中有这么一句话：“一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，外行知道”。同理，企业的员工如果不培训、不提高，很难使其自觉或不自觉的维
34、护企业的利益，节省企业的经营成本,创造企业的更大价值。不培训最严重的后果是这些员工会随时得罪顾客，在顾客中不断产生负面效应，这种隐形的危害，是企业最致命的成本。试想哪个企业是在顾客的不断流失中生存下来的呢？很多企业就是不重视培训，忘记或忽略了这一最大成本，使企业很难立足于社会竞争的环境中。反之，通过对员工经常的不间断的培训：让员工整天积极主动的工作；热情负责的工作；快乐向上的工作；创新努力的工作。一天顶三天；一个顶四个；一月顶五月的工作，企业的效率成本谁划算呢？因此，企业的最大成本是拥有一批没有经过培训的员工。,72,沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术,三种人认为他很抠：供应商 要想成为
35、沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。员工 可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集
36、样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的广告商 有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多
37、见的了。,73,沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术,三个方面很慷慨：信息技术上投巨资 沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。公关方面大手笔 别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好
38、这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。员工培训很舍得 沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。,74,沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术,抠与不抠间的平衡艺术：沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。沃尔玛正是在“抠”与“不抠”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2010-2011年，在全球500强企业排名中，沃尔玛再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠”与“不抠”之间寻平衡的功劳。,75,谢谢您的支持 祝您工作顺利,
