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1、1,1,岗位价值评估工具-美世2.0,职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具,目录,确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系,为什么要进行职位评估,职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,科学的方法,统一的标准,评估前培训,合理的程序,保证内部公平性,在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价
2、值不存在任何关联,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。,职位评估的定义,职位价值评估辨析,是,不是,相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度,绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不
3、同的尺度,职位价值评估,岗位评估的原则,1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。,职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具,目录,目前国际通用岗位评价方法,岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法,岗位评价法之一：岗位排序法,排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法,岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。,岗位评价法之二：岗位分类法,岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体
4、系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。,所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。,岗位评价法之三：因素比较法,因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位
5、之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。,岗位评价法之四：要素计点法,要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。,四种岗位评估方法的特点比较,职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具,目录,选择评估职位,查阅职位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定职位等级,对应相应级
6、别,汇总各项总分,逐项打分评估,职位评估的流程,组织因素影响级别监督管理,部门因素职责范围沟通技巧,职位因素任职资格解决问题环境条件,职位评估的因素构成,职位评估系统分数,职责规模,职责范围,对企业的影响,监督管理,责任范围,沟通技考,任职资格,解决问题难度,环境条件,工作复杂程度,总分:1193,职位评估系统七个因素的比重,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,因素一：对企业的影响,在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估,单位：十万元人民币,企业规模表（中国）,机构规模的对照
7、表,对企业的影响,对企业的影响,对企业的影响,对企业的影响,下属人数(直接和间接的),明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内,因素二：管理,下属类别,S:下属担任专门的的活动:分析,技术,H:下属担任相似的活动:现今的,基本的,要素二：管理,因素三：责任范围,职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度,多样性,!,在同一功能组别内,担任不同的工作,在同一功能组别内,担任几个相似的工作,在同一功能组别内,担任重复性的工作,在同一功能组别内,担任相似的工作,在不同功能组别内,担任不同的工作,领导
8、机构,领导一个功能组别,领导几个功能组别,8,7,6,5,4,2,3,1,级别,独立性,董事会控制,级别,责任范围评分标准,责任范围评分标准,因素四：沟通技巧,沟通,1,沟通技巧评分标准,因素五：任职资格,学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度,不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需,!,任职资格评分标准,因素六：解决问题,解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性处 理 问 题 的 复 杂 性,解决问题的创造性,3,2,在工作范围内,更新工具,技巧和方法,在功能组别内,改良工具,技巧
9、和方法,7,6,市场上的新发明,科学和技术上的新发明,4,5,源至内部的帮助,创造新的技巧和方法,源至外来的帮助,创造新的技巧和方法,级别,解决问题的复杂性,7,6,4,5,3,2,1,按常规工作-跟随指示,二选一,有选择的-需要分析,预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈,预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈,横跨整个机构,横跨几个机构,复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样,!,解决问题评分标准,因 素 七：环境条件,环境正常-不需/有限的适应非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险正常-基于一
10、些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常-经常面对政局不稳或工业风险,环境,活动中有身体，精神,技术上压力,风险,组织上或工作上的伤害,环境条件评分标准,分数转换表,举例,职位评估后的职位情况,举例,总结：评估步骤,1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果,五、评估过程中可能存在的问题与解决策略,两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识
11、和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。,五、评估过程中可能存在的问题与解决策略,岗位评估过程中可能存在的问题：1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。,五、评估过程中可能存在的问题与解决策略,解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。,评估过程中的注意事项,认真的态度对岗不对人切忌互相商量,
