《咨询工具与方法课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《咨询工具与方法课件.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、一、系统分析方法二、观念与思维的方法1、头脑风暴法2、基准法3、德尔菲法4、名义群体法,三、分析工具1、麦肯锡问题树2、鱼骨图3、关键路径法4、价值树法5、多因素评分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法与ECBS法则9、竞争能力整合法,第一节 基本原理与方法,Step 1,Step 2,Step 5,Step 4,Step 3,Step 7,Step 6,?,陈述问题,分解问题（树图）,消除非关键问题（漏斗法）,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,整理一套有力度的文件,一周结果，然后再来！,如图所示的解决问题的七个步骤,.,.,二、观念与思维的方法（1）：
2、头脑风暴法,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修,1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法,头脑风暴法,二、观念与思维的方法（2）：基准法,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5
3、、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施,二、观念与思维的方法（2）：德尔菲法和名义群体法,设计表格,名义群体法,德尔菲法,背靠背解决问题,专家,德尔菲法,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）,问题解决经营,三、分析问题的工具（1）：PDCA法循环,检查,执行,总结
4、经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,三、分析问题的工具（2）：麦肯锡问题树,增加销售,改变销售策略,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,改善营销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,降低单位成本,原材料的获得,生产程序,分销系统,基本方法和工具-分析/解决问题的方法3,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题
5、,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法！,三、分析问题的工具（3）：鱼骨图,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才人员培训不足,渠道不畅选购不方便经营网点少,无形投入少品牌意识不足缺少营销策略,进口产品快速进入地区支持企业进入,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,三、分
6、析问题的工具（4）：关键路径法,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,三、分析问题的工具（5）：价值树法,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：全面客观地揭露
7、企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因,举例,三、分析问题的工具（6）：多因素评分法,举例,作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判,四 管理咨询中常用分析模型,企业,环境分析：PEST分析，SWOT分析,行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明
8、周期分析行业价值链分析供求曲线分析,其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析,企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素,环境分析模型（1）：PEST,企业,经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势,政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模,环境分析模型（2）：SWOT分析,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营
9、战略,防御战略,扭转型战略,步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力,SWOT分析,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒规模经济 独占性机制转换成本 资本需求绝对成本优势分销渠道 政府政策预期的反击,产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑,决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性
10、能用户的转换成本,决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性,行业分析模型（1）：五种竞争力模型,迈克尔波特五力分析,行业分析模型（2）：行业结构矩阵,多,少,竞争优势的数量,小,大,竞争优势的程度,行业分析模型(3)：行业生命周期分析,行业分析模型(4):行业价值链分析,原材料,初级加工,服务,零部件 制造,零售商,产成品 生产商,分销商,迈克尔波特波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,价值链中的电子信息企业微笑曲线,參考：超級女生價值鏈分析,企业分析模型（1）：波士顿矩阵,高,低,市场增
11、长速度,高,低,市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合,企业分析模型（2）：7S模型,麦肯锡公司1983年提出,结 构,共有价值观,系统,风格,战 略,技能,职员,企业分析模型（3）：关键成功因素,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,延伸阅读：其他思想,1、木桶效应 2、鸟笼效应3、青蛙效应 4、螃蟹效应5、鲶鱼效应6、简单就是美7、博弈论与信息经济学（信号传递）,管理咨询公司,战略管理营销管理人员管理知识管理项目管理,管理咨询公司也需要管理!,管理咨询公
12、司-战略管理,行业地位大众形象规模和增长速度确定服务目标产品差异化销售渠道价格定位质量定位咨询方法论,目的：保证效果：做对的事情提高效率：把事情做对,管理咨询公司-项目管理,项目管理,要点十：运用创造性的分析方法和策略,信息图形化,图形流程图曲线图矩阵图（图10.1）,图形支持分析,记录正在讨论的内容解释并探讨一些具体的观点和问题为小组讨论提供重点指导总结达成一致观点和要点,认识和感知策略,认知方式可以归纳为：人们感知世界的方式（表10.1）解决问题的方法（表10.2）看待任务的方式（表10.3）,献计献策,特征分析,德尔菲审核,安排协调员主持会议保证会议不受干扰5-7人参加集中大家想法,特征
13、分析是一种鼓励在产品和服务方面进行创新的方法。方法：优先考虑、修改和拼合,确定要探讨的问题；在二次研究的基础上确定相关领域专业知识的人；为专家准备问卷调查表,与自己交流,30,六种分析策略,分级,分类,因果关系,联想,数字分析,联系,31,与自己交流,内在沟通之障碍,你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？,你所用的语言如何影响你与别人的沟通？，你是否假定别人也对你所采用的词句有同样的解释？,你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？,你以往的经验如何影响你与别人的沟通？,你的文化背景如何影响你与别人的沟通？,你的成见如何影响你与别人的沟通？,你对国际动向的直觉如何影
14、响你与别人的沟通？,你个人的需要如何影响你与别人的沟通？,你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？,你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的事情所吸引？,你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？,年龄,性别,以往的经验,文化,偏见,词汇量,激励与需要,思考方式,直觉,隐藏的目的,地位,外在沟通之障碍,室内布置是否有助于沟通？,房间是否太大或太小？,那个人有没有足够的时间和你讲话？,环境是否太热或太冷？,你有没有因一个人的样貌而下决论？,你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？,每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？,室内布置,声量,房间
15、的体积,实际温度,地理距离,实际模样,时间,使人信服的七个秘诀,人们潜意识中最有威力的影响力即所谓礼尚往来的原则。别人对我们所做的事情，使得我们也很想替对方做点事情。这种心理状态常称为互惠原则，这是一种社会与文化的规范，当别人对我们帮忙，我们就希望也做点什么为回报。所以每当你帮客户一个忙，那位客户就会感到自己也应替你做些什么。每当你对客户做个让步，他的内心就会感到对你有所亏欠，而增进你俩促成交易的因素。,影响人们动机与说服力的一个非常重要的因素，（在心理学上）称为承诺与惯性原则。它指人们对在以往作过的事情，有一种强烈的连贯性之需求，希望能把一切维持旧有的形式。,社会认同原则，是又一个威力无穷的
16、潜意识影响。购买某商品或服务的人数，深深地影响客户的购买决策。同类的团体也很重要。利用使用者证言是一个非常有效影响购买决定的方法。取得一张现有客户的名单。,第四个影响力是喜爱和友谊的原则。对我们喜欢的人或喜欢我们的人，这种影响力很有效力。客户介绍的潜在客户，比起全新的客户或冷漠态度的客户，成功的机会大概多15倍。如果你咨询得当，应该建立起一个咨询网络，那麽你就不必忙着开发客户，因为旧客户对你的信赖与友谊，已经替你开垦了咨询工作中最初坎坷的道路了。,第五个重要的影响力来自权威的影响。我们深受权威力量和表象的影响。,缺乏原则。每当某一产品产量减少，或变得稀有，价格就马上上升。,对比原则。重点产品要
17、随后来。第二个出现的产品看起来总是比较好的。,使人信服的七个秘诀(续）,业务系统,业务系统中的有影响力的要点,影响力分析,进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复,供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁,竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍
18、,替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向,客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度 VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本 相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动,价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机,影响力分析,7Ss要素,成为有价值的传递系统的业务系统,传统的基于产品的系统,价值传递系统,通过结构性分析，咨询顾问可以良好的把握公司内外的基本状况并建立结构化思考,假设,事实,行业,竞争,公司,行业演进与发展特征行业价值链行业成功因素行业最优模式,市场需求倾向市场竞争结构商业模式与特征一般性竞争策略主
19、要竞争对手,公司战略目标与核心战略思想公司业务类型与商业模式公司发展周期与主要特征公司组织管理模式与主要特点公司领导团队与领导模式公司人力资源管理方式与人员结构特征公司制度公司文化特征,C.一般性诊断方法：“全身扫描”公司分析分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。这13个模块是指：1、战略（公司层面）2、组织（公司层面）3、运营效率4、战略：业务单元战略（SBU）5、技术管理6、采购：功能的原则7、制造8
20、、市场9、财务10、人力资源11、物流12、质量13、EDP“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。,序列分析分析流程中一个部分的图解,反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。,序列分析分析流程中一个部分的图解,反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场
21、和消费者利益是否被定义的精确。,为什么该品牌有问题？,分析听众 理解听众的特点能帮你树立现实的目标，听众是由什么样的人组成的？你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要 可以实现 成果可度量 以听众为中心,团队内部,客户,一些项目经理喜欢直接和你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨一些项目总监喜欢倾听团队的信息另一些则偏好于阅读的方式,你期望得到什么？你担心什么？你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？,（具体情况具体对待）,明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。,
