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1、,员工管理,团队建设,角色认知,有效沟通,激励督导,团队文化,团队绩效,01,02,03,04,05,目 录,CONTENTS,管理者角色认知,蜕变彰显成功,01,中层经理的角色定位,01,04,03,05,02,06,管理者和领导者的区别,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,团队合作的心态,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,负责到底的心态,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,付出贡献的心态,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,追求卓越的心态,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,博爱宽容的心态,管理者应有的卓越心
2、态,01,02,03,04,信念,情绪,潜意识,价值观,管理者如何自我激励,“经理人”必备的职业素养,没有规矩就不会有高效执行力,细节管理：打造细节竞争力,正确的，坚持！错误的，反对！,诚信：以身作则，说到做到,自动自发，全力以赴,务实并且积极的态度,员工的激励与督导,提升员工满意度,02,你眼中的00后是什么样子,垮掉的一代？最自私的一代？最叛逆的一代？爱国、思辨、勇敢、善良？,00后工作中表现出的五大不足,【态度】不坚定的危机,找不到【职业定位】的危机,缺乏【目标】的危机,【价值观】不正确的危机,高IQ，低EQ和低AQ的危机,00后工作表现给管理带来的挑战,对工作无所谓-导致工作目标难以达
3、成喜欢跳槽、离职不讲理由-导致人员流失严重工作缺乏耐心-导致工作效率下降不愿意配合加班-导致人员安排困难不接受上级批评-导致上下级之间容易起冲突害怕承担责任-导致拒绝上级分配的工作任务感觉压力很大-导致消极怠工请假或外出喜欢不辞而别-导致公司制度遭到破坏工作情绪化-导致部门或者团队工作氛围紧张协作性差-导致员工之间沟通复杂化,讨论,1、上述10条，那些对我们公司挑战比较大？2、公司00后离职最高的职位，以及00后所讲述的离职原因？,如何进行激励分析,何时需要激励？何人需要激励？何种激励有效？,为什么要激励?激励什么？,有效激励的10种方法,头脑风暴,思考：领导者如何激励员工使他们的行动力得以激
4、发？,努力成为教练式的上司,“每一位领导者应当是一名出色的教练”杰克韦尔奇,什么时候你需要对下属进行指导,下属存在问题的诊断工作教导的时机辅导情景演练及分析工作教导注意要领,赢在00后,案例讨论如何辅导下属和培养接班人,五个步骤领导法,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢.,告诉他们,你要他们怎么做。,1,模拟好的、对的表现给他们看,放手让他们去做,密切注意他们的做法,进步的时候，称赞他,4,3,2,5,掌握批评艺术,时机合适 先扬后抑针对特点 含蓄暗示实事求是 阐明道理责人责己 教育鼓励,三明治法：认同、欣赏、关爱、建议、批评鼓励、希望、信任、支持,建设优秀的团队,没有完美的个人，只有 完美的团
5、队,03,小故事，大道理,案例：蚂蚁军团启示,互动：看谁找的快,总结：团队一定是群体，群体不一定是团队,什么是团队,思考：企业和部门是团队吗？讨论：团队与群体的异同？,团队的神奇力量,单枪匹马打江山的个人英雄主义时代已经一去不复返！,合作可以弥补不足,案 例拔河比赛和瞎子、瘸子,团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足。,什么是好团队,小组研讨：西游记师徒四人，如果要裁员你会裁掉谁？,没有完美的个人,只有完美的,团队,好团队的七个特征,明确的团队目标共享不同的角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效的授权,小成功靠个人，大成功靠团队,团队建设的一些致命伤,目标不
6、明确角色职责不清晰缺乏工作热情，不投入缺乏沟通、交流成员的不良行为习惯,如何处理团队冲突,人际冲突与工作冲突解决团队冲突的原则冲突在团队中的作用与面对,案例讨论,一个工厂年终总结会议，生产与质量部门的冲突,现场互动：双羸的策略,为什么执行不力,找理由专家“鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘推责任的专家,举例：中国人在餐厅吃饭遇到法国人,1）工作无借口2）细节决定成败案例讨论：看看九段高手如何做秘书老板叫李高去买票，最后的结果怎样呢3）以上司为榜样案例：贪官现象的管理启示,执行力提升要点,如何提升部属的执行力,一、优化执行流程二、建设有效的沟通平台三、服从,从自己开始四、将学习转化成执行能力和生
7、产力五、永远的激励,六、建设竞争文化七、奖惩并重八、个人魅力九、愿景与目标十、将执行纳入制度并建备忘录,建立团队奖酬系统,团队奖酬系统是一种在发放团队成员的报酬时至少在部分上是与他所在的团队的绩效为基础的奖酬系统。以提高团队凝聚力、使团队成员对组织作出最大的贡献、提高个人绩效以及整个团队绩效为目的。,团队奖酬系统不但要有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。,团队有效沟通,沟通力就是影响力,04,为什么沟而不通,环境的障碍信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈文化背景的差异民俗的不同级别、立场的不同年龄、教育、性别、时间等。,沟通的障碍,有效沟通的过程,人际交往中的沟通漏斗,如何克服
8、沟通障碍,三种沟通渠道与上司沟通的障碍；（往上沟通没有胆）与同级沟通的障碍；（水平沟通没有肺）与下属沟通的障碍；（往下沟通没有心）,往上沟通的三个条件,不要用问答题，要用选择题：时间安排+任何地点 一定要准备答案，并且一定要两个以上，尤其要注明你倾向于那个答案；准备对策+可能出现的后果,如何与上司沟通,讨论题你在与上司沟通中碰到的最大难题是什么？你以往是怎样面对这些难题的？,问题,上司喜欢第象限还是第象限的人？,其它能力,沟通能力,向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想”管理期望”管理上司对你的期望 多汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,往下沟通的关键点,1
9、）了解状况+要求反思（要言之有物）2）提供方法+紧盯过程3）接受意见+共谋对策+给与尝试的机会,如何与下属沟通,你刚刚晋升为主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办？,讨论,传达命令的沟通技巧,1.态度和善，用词礼貌2.让部下明白这件工作的重要性3.给部下更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策5.让部下提出疑问,自检,你常常赞美你的部下吗?你对他们的赞美是发自内心的吗?你能针对部下的具体行为及时加以赞美吗?你喜欢当众赞美或批评你的部下吗?当部下不在场的时候，你
10、还会赞美他吗?你常常因为害怕影响与部下的关系而不愿 当面批评他吗?你的批评常常令你的部下难堪吗?你在批评部下的时候能做到对事不对人吗?,水平沟通的关键点,案例解析：麦当劳的沟通政策,主动+体谅+谦让先提供协助+再要求对方配合分析利弊+双赢结果,部门间横向沟通要点,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题。对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些。从自己作起，从现在作起。,如何积极聆听,50,倾听的艺术,聆听测试,积极聆听的原则,眼耳并用：不要打断对方：聆听全部信息：积极给予反馈,积极聆听的四个技巧,问开放式的问题重复对方的话说出我的理解保持沉默。,如
11、何说服意见与你不同的人,运用“同理心”，建设共赢沟通尊重原则：互相尊重，感同身受相容原则理解原则,实现有效沟通的途径,承认沟通的重要性 管理者应该言行一致，行动比语言 更响亮。保证双向沟通。重视面对面的沟通 处理坏消息。共同承担沟通责任。把握沟通时机。持续沟通 应该成为一个好听众,团队文化营造,培育团队文化,05,抱团打天下,打造制程：一带/两保/三先/四定/五要 管理制程：一心/二抓/三精/四导/五管,视频案例,士兵突击从亮剑视频看团队凝聚力,思考：怎样更好地营造一个和谐向上的团队氛围？,增强团队凝聚力的策略,您认为“头雁”最头痛的是什么?当“头雁”应具备的那些条件?团队中有“小雁”与你共同
12、分担吗 您用什么样的方式支持您团队中的“小雁”?您了解您的“小雁”吗?小队里有调皮的“小雁”吗?您一般采取什么样的方式来对待调皮的“小雁”?,总结：聚而不死，分而不散,雁阵模型,建立统一的行动标准,明确团队成员该做什么？先僵化/再优化/再固化明确如何做？简单化/专业化标准化明确要做到什么程度人人会做明确该达到怎样的目的不折不扣,增强团队的凝聚力、向心力的方法,各司其责有层级、有层次的管理,管理锦囊,打造团队共同价值观,团队文化首先是管理者文化团队文化的真意团队文化建设的若干误区,怎样成为团队中最受欢迎的人,出乎真心关心帮助他人 谈论别人感兴趣的话题 真心赞美周围的同事 为别人的成就感到高兴激发别人的能力,团队的距离,你最信任的三个人是谁？,互动：爱心传递学会欣赏、赞美同事。,营造互信的合作气氛,分析现有团队的管理状况,展现你是为他人的利益而工作，而不是为了自己的利益。以团队为己任,建立对团队的忠诚度。开放。说出你的感觉。对基本价值观表现一致性。建立信赖。展现才能。,培养团队精神,流行换位思考从“我”到“我们”处处体现“双赢”策略信息、知识、经验的共享,THANKS,
