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1、如何成为一名管理,者,(,适合储备干部,、新晋主管,),一碗米的价值,课程目录,第一篇,：管理者的角色认知,请讨论,:,员工与管理者在团队的角色有哪些不同,？,互动碰撞,员工的角色,管理者的角色,问题思考,一、,管理与员工的认知区分,管理者,员工,业务,专项事务,事,业务技能,被指挥,个人成绩,管理,团队,人,+,事,人际、管理,授权,团队业绩,工作内容,职责范围,工作对象,工作技能,管理方式,评价标准,二、管理人员角色转变中的问题,症状一、角色惯性：,由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务,，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导。,症状二、急于表现：,在管
2、理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强,加于人，导致人际关系处理不当。,症状三、过于缓和：,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事,务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,01,自我认知阶段,02,管理意识养成阶段,03,能力经验形成阶段,04,管理成熟阶段,三、员工到管理者的过渡流程,SWOT,分析法,思维模式转变,技能刻意练习,反思与学习,01,自我认知阶段,SWOT,分析法,1,、罗列优势和劣势；,2,、分析优势和劣势、找出机会和威胁；,3,、构造,SWOT,矩阵，组合成策略；,4,、制定行
3、动计划。,S,：优势,W,：缺点,O,：机会,T,：威胁,02,管理意识养成阶段,思维模式转变,1,、在日常的工作期间，作为管理者的你，工作中会有哪些改变？,互动碰撞,2,、你怎样看待客户的返货问题？,3,、遇到员工之间发生矛盾，你怎样处理？,4,、团队制定的目标该怎样去完成？,第二篇,：理,事,篇,1,、理事计划能力,计划能力：,有效管理个人工作时间，有效规划工作所需资源。,情景回顾：,请给出一个你同时面临几项工作，但经过合理规划最终完,成的事例。,重要性,紧迫程度,二：重要但不紧急,一：重要而且紧急,四：不重要且不紧急,三：不重要但紧急,理事计划能力,时间管理法则,立即去做,有计划的去做,
4、尽量别做,交给别人去做,重要性,紧迫程度,二：重要但不紧急,一：重要而且紧急,四：不重要且不紧急,三：不重要但紧急,理事计划能力,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,计划思维训练,时间管理工具,五大时空,理事计划能力,时空类别,工作事项,对应角色,第一时空,每天应做的,4,件,大事,?,掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。,规划者,?,自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。,执行者,/,领导者,?,在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好,记录。,监督控制者,/,教练员,?,对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。,监听者,第二
5、时空,每周应做的,5,件,大事,?,掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。,监督控制者,/,模范者,?,对业务管理的自我检查进行评分和反省。,监督控制者,/,模范者,?,对于引人注目的部下的行为写出评价记录。,绩效伙伴,/,教练员,?,整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。,危机,/,问题解决者,?,确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工,作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。,规划者,时空类别,工作事项,对应角色,第三时空,每月应做的,6,件,大事,?,掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。,规划者,?,做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。,绩效伙
6、伴,/,教练员,?,要与上级进行沟通并交流信息。,执行者,/,模范者,?,对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。,控制者,/,模范者,?,对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。,创业者,/,控制者,?,与其他部门的管理者保持联系。,内部客户,第四时空,半年应做的,4,件,大事,?,确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。,规划者,/,问题解决者,?,对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。,绩效伙伴,/,教练员,?,根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门,下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。,规划者,?,反省自己。,模范者,理
7、事计划能力,时间管理工具,五大时空,时空类别,工作事项,对应角色,第五时空,一年应做的,6,件,大事,?,对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题,和改善对策。,规划者,/,问题解决者,?,制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期,计划。,规划者,?,对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。,绩效伙伴,/,教练员,?,重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年,度的能力开发计划。,领导者,/,模范者,?,评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与,同行业的业务及管理方面的存在差距。,创业者,?,做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）,
8、目标、成本预算以及资源分配。,领导者,/,资源分配者,理事计划能力,时间管理工具,五大时空,计划思维训练,理事计划能力,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,一周工作计划表,2,、目标管理能力,目标管理前,目标管理后,公司实施目标管理前后比较,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,设立目标的七个步骤,1,.,2,.,3,.,4,.,5,.,6,.,7,.,2,、目标管理能力,目标制定,
9、SMRAT,原,则,1,具体的、清晰的,2,可以衡量的,5,可衡量的,4,有一定的相关性,3,可以达到的,Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-bound,目标管理精妙,什么是科学目标管理？,?,把,复杂的事情简单化；,?,把简单的事情可操作化；,?,把可操作的事情度量化、数字化；,?,把可度量、可数字化的事情可考评化；,?,把可考评的事情流程化；,2,、目标管理能力,公司,/,部门,/,个人目标,绩效计划,绩效,辅导,绩效考评,绩效,反馈,及改,进,1.,确定、分解、下达目标；,2.,确定考核的标准；,3.,将以上内容以绩效合同的方式签字确
10、定下来；,4.,确定完成目标的策略；,5.,编制工作计划。,1.,随时监控计划的进程，确保按计划推进；,2.,辅导和培训下属；,3.,改进和完善工作计划。,1.,检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；,2.,分析总结遇到的问题。,1.,绩效结果应用,2.,反馈面谈；,3.,共同制定改进计划。,绩效,计划,绩效,辅导,绩效,考评,绩效反馈,及改进,目,标,过,程,结,果,目标是想要达到的结果,!,通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将,企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，,促进企业的持久发展。,只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了
11、它的激励、奖惩和培,训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。,绩效面谈,BEST,反馈法,Behavior description,（描述行为）,Express consequence,（表达后果）,Solicit input,（征求意见）,Talk about positive outcomes,（着眼未来）,汉堡原理,先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；,然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为表现；,最后以肯定和支持结束。,目标设定沟通,绩效改进沟通,绩效反馈沟通,绩效实施沟通,绩效沟通,沟通阶段,沟通要点,沟通形式,目标设定沟通,目标本身，绩效实施措施，目标需要支持,面谈形式,绩效实施沟通,
12、关节点，员工问题和目标实施手段沟通,多种沟通形式,绩效反馈沟通,本次评估说明，员工完成,/,未完成,三明治沟通,绩效改进沟通,员工的绩效改进情况,多种沟通形式,绩效沟通训练,角色演练,:,团队中员工在上月业绩下滑比较明显,，,你作为店长，怎样与其沟通？,目标管理训练,计划制定,:,利用目标管理模型制定月度目标达成,计划？（包括计划、跟进、考评、面谈）,3,、流程管理能力,连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标,准才能保证成功。,罗,克洛克,服装生产流程,3,、流程管理能力,时间,/,顺序,流程要素,：,关键要点,操作内容,/,方法,责任人,监督人,参考文件,3,、流程管理能力,流程制定训练,
13、营业流程制定,:,根据流程要素制定店铺运营流程？,第三篇：管,人,篇,己所不欲，勿施于人。,论语,卫灵公,其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。,论语,子路篇,管人篇,管理者的任务不是去改变人，而在,于运用每一个人的才干。,德鲁克,管人篇,坚持,反省,利他,素养,品质,担当,创新,乐观,1,、素养修炼,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现,低阶表现,乐观,工作中力争上游，制订高目标，,为之奋斗不断地追求完美；具有,旺盛的,精神，对待任何事物都,有良好的工作面貌，谦虚、主动,、积极进取、主动,好学；勇于,接受挑战，要求自己工作成绩出,色；对新事物有强烈的求知欲，,并学以致用。,
14、能够虚心求教，主动从多种,渠道吸收信息；能够迅速提,高业务素质，并成为骨干；,有好胜心，有必胜的信心，,主动去学习各方面知识，加,强自身素质的提高；对新事,物有强烈的好奇心并能很快,地吸收新知识，新技能。,有较强烈的好胜心，对,事业有一定的追求，敢,于向未知领域挑战；有,比较强烈的求知欲与好,奇心，会及时学习，更,新自己的知识提高职业,素养；有较明确的个人,目标，并为之奋斗。,没有强烈的好胜心,，对事业没有追求,；没有强烈的求知,欲与好奇心，对于,新事物的兴趣不高,；没有明确的个人,目标。,问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对乐观的理解？,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现
15、,低阶表现,担当,危机管理能力非常强，对于,任何可能出现的危机都了然,于胸；处理问题当机立断，,事先都征求过团队的意见；,善于总结经验教训，不断地,提升对变革的应对能力与问,题解决能力；任何问题都难,不倒他。,分析问题客观到位，能够迅速,理清思路、抓住关键；在问题,发生时，能够尽可能得征求大,家的意见和解决方案；能够有,所舍弃，迅速采取行动以解决,问题，不会优柔寡断、患得患,失；对工作中的突发事件，有,应急处理能力。,遇到问题时，能够在团,队的帮助下认清事物的,本质，并在自己的努力,下获得解决方案；有一,定的危机管理能力，能,较快的解决突发危机。,遇到问题分不清本质，,很少依靠团队的力量解,决
16、问题，喜欢孤军作战,；危机管理意识淡薄，,遇到突发性的问题，优,柔寡断、患得患失。应,急处理能力差。,问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对担当的理解？,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现,低阶表现,创新,公司内创新的先驱，,热衷于创造性的解决,问题；对新事物有强,烈的偏好，对旧事物,非常反感，积极倡导,新思维，决策时比较,大胆激进。,对新事物具有良好的接受性；能,够作为公司创新精神的创导者；,创造性地落实上级布置的各项工,作；鼓励下属多角度思考，提出,各种解决思路；决策时，稳健而,不保守，敢于创新但不冒失；提,倡创新。,对新事物抱有无所谓的,态度；解决问题时愿意,尝试新的方
17、法；对于上,级布置的各项工作，会,以自己的角度出发，灵,活变通的完成；不反对,创新。,因循守旧，对任何新事,物都抱着敌视的态度；,对于上级布置的各项工,作，教条、死板的执行,；遇到各种问题，习惯,用经验来解决，反对创,新。,问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对创新的理解？,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现,低阶表现,坚持,非常强烈的归属感与,使命感，企业价值观,与企业文化的倡导者,；对于组织有着强烈,的感情，团队间配合,默契。,对企业的价值观和企业文化有高度认,同感，为自己身为企业的一员而感到,骄傲；对待组织、工作有主人翁精神,；对企业未来充满信心；迅速融入到,团队中，能
18、快速的展开工作；组织荣,誉感强，积极地参加企业的活动，争,得荣誉；有非常强烈的使命感。,较认同企业的价值观和,企业文化，能获得共鸣,；工作中有较好的自主,性，有主人翁意识，对,企业的未来有信心；能,够较好地融入团队；有,较强的使命感。,对于企业的价值观,和企业文化认同度,低，无法获得内心,的共鸣；只关注自,己的得失，并不在,意企业未来的发展,；使命感不强烈。,问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对坚持的理解？,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现,低阶表现,反省,有“复盘意识”，知道“可为”,与“不可为”的界线；在繁忙的,工作中，仍然争取思考和自省的,时间；常总结和提炼失败的经
19、验,，以借鉴、学习与发扬；以发展,为目的，对自己的表现做出客观,、理性的评价，积极改进与提升,。,有一定的自省意识，能够,较清楚的认识自己，知道,自己的优势与劣势，平时,定期会对自己的工作做一,些总结，并且会根据自我,经验的总结，尝试改进。,自省稍显过度，有点妄,自菲薄，有点缺乏自信,，虽然偶尔总结自己的,失败经验，并加以改进,，但是无法给自己强大,的自信心。,没有自知之明，总,是自以为是；在工,作中，很少进行自,我总结，对自己没,有一个正确完成的,评价。,问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对反省的理解？,1,、素养修炼,项目,高阶表现,中高阶表现,中低阶表现,低阶表现,利他,乐于分享有价值的
20、知识和经验，,正面传承公司文化。主动给予同,事必要的帮助，积极配合团队完,成工作目标。具有奉献精神，为,工作能牺牲小我成全大局，能根,据轻重缓急来正确安排工作优先,级。,能以团队精神工作，基本,能以客户的要求和需要为,中心，提供服务和帮助。,能够向他人提供准确的、,建设性和及时的反馈。不,打乱工作秩序，不妨碍他,人工作。,大致上与同事相处愉快,，偶尔会有出现摩擦。,日常较少自愿参与非职,责性的利他性助人行为,、团队协作的活动。较,少为团队付出自己的时,间与行动。,工作散漫，经常会,制造内部矛盾，传,播负面信息的事例,。工作表现出我行,我素，不太乐意协,助他人，也不希望,与其他同事合作。,问题互
21、动：用自身或者他人事例谈谈你对利他的理解？,2,、沟通能力训练,情绪沟通训练,听到批评时，我们一般会申辩、退缩或者反击。然而一旦专,注于彼此的观察、感受与需要、而不反驳他人，我们便能发现内,心的柔情，对自己和他人产生全新的体会。这将最大限度的避免,暴力。通过强调倾听自己与他人，非暴力沟通培育彼此的尊重、,关注与爱，使人乐于互助。当我们真诚助人时，我们丰富他人生,命的愿望得到了满足。我们的行为，是出于由衷的喜悦。,2,、沟通能力训练,情绪沟通训练,信息沟通训练,2,、沟通能力训练,情绪沟通训练,事例：下班回到家，你看到伴侣将袜子丢到咖啡桌,下两只和电视机旁三只，你会怎么做？,（,1,）选择要解决
22、的真正问题,CPR,思维法,1,、关注内容、模式、关系,C,：,content,内容：问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容，即发生的事实。,P,：,pattern,模式：当问题第二次出现，你要和对方讨论的是模式，模式表明问题具有历史性，,频繁持续的违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终会破坏他们对你的尊重与信任。,R,：,relationship,关系：问题持续性的发生，你已经对对方失去信任，开始怀疑他们的能力，,鄙视他们做出的承诺。,2,、通过对分析结果和目的寻找所有可能的细节问题,询问自己内心真实需求，这种需求是必须顾及自我、他人和你们之间的关系，以此确定最重要,的问题。,情绪沟通训练,
23、2,、沟通能力训练,（,2,）在冲突沟通之前保持理智,1,、主观臆断：我们在观察他人时，更容易看到的是他们外部的行为本,身，而不是隐藏在行为背后的影响因素。在思考自己的行为方式时，,总会察觉左右我们选择的因素。,2,、还原事件真相,动机,能力,自我,痛苦与快乐,长处与短处,他人,表扬与压力,帮助与障碍,外部条件,奖励与惩罚,沟通与障碍,情绪沟通训练,2,、沟通能力训练,2,、沟通能力训练,情绪沟通训练,“亲爱的，我看到咖啡桌下的两只脏袜子和电视机旁的三只”；,“我不太高兴”；,“因为我看重整洁”；,“你是否愿意将袜子拿到房间或者放进洗衣机”？,非暴力沟通方式：,（我的观察）,（我的感受）,（哪
24、些需要,/,价值,/,愿望导致那样的感受）,（为了改善生活，我的,请求是什么？）,2,、沟通能力训练,1,、哥哥昨天无缘无故对我发脾气。,判断,观察,OR,评论,将观察和评论混为一谈，别人就会倾向于听到批评，并反驳我们。非暴力沟通是动态的,语言，不主张绝对化的结论。,2,、昨晚妹妹在看电视时啃指甲。,3,、开会时经理没有问我的意见。,4,、我父亲是个好人。,5,、亨利很霸道。,6,、本周彼得每天都排在最前面。,7,、麦克的工作时间太长了。,8,、我儿子经常不刷牙。,9,、李琪告诉我，我穿黄色的衣服不好看。,10,、姑姑在和我说话的时候爱发牢骚。,评论,观察,观察,评论,评论,评论,观察,评论,
25、观察,评论,2,、沟通能力训练,1,、我觉得你不爱我。,判断,感受,OR,想法,将观察和评论混为一谈，别人就会倾向于听到批评，并反驳我们。非暴力沟通是动态的,语言，不主张绝对化的结论。,2,、你要离开，我很难过。,3,、当你说那句话时，我很害怕。,4,、你能来，我很高兴。,5,、你真可恶。,6,、我想打你。,7,、我觉得我被人误解了。,8,、你帮我的忙我很开心。,9,、如果你不和我打招呼我会觉得你不在乎我,。,10,、我是一个没用的人。,想法,感受,感受,感受,想法,想法,想法,感受,想法,想法,2,、沟通能力训练,情绪沟通训练,非暴力沟通法则：,温柔而坚定，理解与回应,1,、接纳情绪、区分行
26、为,例如：”宝宝，你现在是不是很生气啊，因为，乐乐把你的飞机抢走了，你想让他还,回来，对吗？“、”生气可以，可是我们不能打人，我们可以拿这个小汽车去换“、,”妈妈爱你，妈妈不喜欢你打人“。,2,、正面评价、不做横向比较,2,、沟通能力训练,非暴力沟通练习,1,、面对父母的催婚？,2,、每次你们公司聚会都回来这么晚？,3,、你们家的返货率为什么严？,复述一遍任务内容,理解任务的目的以及要达成的目标？,阐述任务可能遇到的问题，以及遇到问题哪些自己,处理？哪些需要向上级汇报？,如果让你自己做，你可能会采取什么方案做的更好？,布置一遍任务内容,1,.,2,.,3,.,4,.,5,.,2,、沟通能力训练
27、,【信息传达沟通训练,2,、沟通能力训练,【信息传达沟通训练,1,、管理者与员工沟通明日带店的情景？（业绩目标为,8,万）,2,、管理者与员工沟通下周组织团队活动的任务？,一、什么是执行力,执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、,规划转化成为效益、成果的关键。,二、执行力包含：,1,、完成任务的意愿：,2,、完成任务的能力：,3,、完成任务的程度：,3,、执行力训练,服从、务必完成任务的决心；,提升自我、学会借力；,关注结果，提升效率；,3,、执行力训练,年轻人所需要的不只是学习书本上的知识，也不只是聆听,他人种种的指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付,，立即采
28、取行动，全心全意去完成任务。把信送给加,西亚,一、行使权力的必备能力,1,、自律能力。,2,、沟通能力。,3,、影响能力。,4,、协调能力。,4,、权利与威信,二、行使权力应注意的问题,1,、滥用权力。,2,、命令失真。,3,、自身障碍。,4,、不会授权。,5,、立场不坚定。,三、影响威信的因素,1,、道德品质,2,、领导者的水平,3,、情感因素,四、树立威信的方法,1,、主动的态度。,2,、简化复杂的问题。,3,、具有前瞻性。,4,、守信重效。,5,、公平公正。,6,、控制嫉妒。,4,、权利与威信,5,、带教能力训练,【新人带教训练,说给他听,做给她看,你们一起做,让学员尝试去做,带教前的准
29、备与计划,1,.,2,.,3,.,4,.,5,.,反馈与改进,6,.,5,、带教能力训练,【新人带教训练,1,、演练管理者与怎样去带教新员工开发客户的工作内容？,2,、演练部门某项业务流程的带教内容？,5,、带教能力训练,【老员工带教训练,指员工在工作中动辄请求领导，让领导替他解决问题，而领导没有对员工,所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理,者布置任务的怪圈。,当风险、责任较大，下属能力远远足够时：,管理者要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一,次锻炼学习的机会。,当风险、责任较小而下属能力足够时：,管理者要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和
30、进度监督，,尽量不直接参与问题的解决。,老员工带教方式,当风险、责任较大，下属能力远远不够时：,管理者可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间,进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己,完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作,总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需,要管理者在必要时施以援手即可。,老员工带教方式,当风险、责任较小而下属能力不够时：,运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独,立完成。当下属进一步请求管理者做出明确批示时，管理者则要发出,明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮,助。,老员工带教方式,6,、激励能力训练,6,、激励能力训练,6,、激励能力训练,6,、激励能力训练,课程总结：如何做一名优秀的管理人员,谢谢倾听,
