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1、如何提高车间执行力,企业的基层单位是企业完成战略目标的根本所在，是企业发展的真正源动力。车间执行力的好坏，最直接的反映就是企业的战斗力。下面就如何提高车间执行力进行分析和探讨。,车间执行力的实质,车间执行力可分两个层次理解，一是个人执行力，另一个是组织执行力。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务的能力”，不同的人完成不同的任务需要不同的能力。个人执行力严格来说它包含了任务分解力、时间规划力、标准执行力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，这六种力实际上是六种职业执行技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能要求不完全一致。,车间执行力是组织行为，它不等于车间成员个人执行力的简单累加，它可以小
2、于或远远大于个人执行力的累加，因为组织行为还包含了其它诸如信息传递、协调分工等特征。车间执行力主要有三方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指车间运作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是车间成员的职业执行技能，也就是个人执行力的构成技能；意愿是指企业员工工作的主动性，所以车间执行力的构建基本可以分为三个层面，即：领导力、人力资源、组织管理机制。,车间执行力存在的问题和原因,一般对执行的理解就是“贯彻落实”，对于命令或任务执行的不完整，只是一味的认为是下属执行不力，很少认真分析执行不彻底的真正原因。其实执行不完整与命令、任务是否明确、组织执行效率高低、人员工作热情高低、人文执行环境好坏等都有
3、关，具体有如下几方面：,一是执行中存在“断章取义”。对于上级下达的各种任务指令，由于沟通不到位而对任务理解不完整；在执行指令时发现指令不正确或很难完成；认为另外一种方法也许能更好的完成任务，没有完全按上级指令做事等，使车间执行出现偏差。二是工作中本位主义严重，消极执行。工作中习惯以自我利益为中心，对于新要求、新任务用本位主义思考，没有站在一个更高的层面去思考工作。只要触及到自己利益就消极应对，变相执行，结果是任务执行不完整。三是基层员工的执行角色缺失。部分员工对工作缺乏强烈的责任感，没有“要赶超他人”的意愿与自我要求。在工作中循规蹈矩、不愿创新、不愿改进、不能合理充分利用现有的工作资源。另外，
4、对于工作出现的错误习惯“归因于外”，为自己犯得错误寻找借口。不能正视自己错误的原因就不能进一步提升执行力。,产生以上问题主要原因,指令不明确。通常对工作指令的传达是通过电话或文件的形式，由于语言的描述或对文字理解的差异，存在信息没有完整、清晰传递给执行层的现象，或执行层没有完全理解指示，导致变相执行或折扣执行。,车间在工作安排中，没有对公司安排的任务进行梳理和排序，没有突出关键任务和重点任务，而是简单分配下去。执行者没有轻重缓急，疲于应付，导致执行效率没能很好的发挥出来。,管理标准不统一。在某一项工作有时会出现前后负责人的要求不一致，或是两三个部门同时管理，每个部门的要求不一样，使车间在执行过
5、程中感到困惑，执行就变成应付检查为目的。,企业对员工进行归属感的培养时，强调企业是员工的“家”，希望员工能从思想上爱厂如家。但从管理的角度看，“家企不分”影响了企业的执行力。家是一个享受安乐、放松随意的地方，这些都与企业的执行力有一定关系。,车间往往重视对员工技能的培训，忽视文化、思想培训，对工作前瞻性培训不足，对员工操作的细节及专业精神培养不够，员工应对突发事件的能力不足，部分员工处于价值观和信仰缺失的状态，精神上缺少一种支撑，工作中没有一种讲奉献比业绩的拼劲，使计划没有被很好的执行。,缺少科学的监督、考核机制。有这样一句话：“不管过程，只管结果”，其实这是一个需要修正的观点。车间有时把任务
6、简单的安排给员工，没有将任务细化，没有明确负责人、标准、时间等，在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，而往往有时车间了解掌握情况部全面，奖励有时给了投机取巧、善于做表面工作的人，造成踏实做事的员工的积极性受挫。,提高车间执行力的措施,量化细化工作任务,对于基层管理工作而言，“简单就是执行”，越简单的工作执行效率越高，所以如何将公司安排的各项管理工作经过车间的分解、简化、明确传递给执行层是首先要做的。车间要根据近期工作，分清主次，根据工作的时间要求，将一段时间内的工作排序，强调过程检查，同时要明确工作的责任人、完成时间、完成标准，量化可以量化的工作，确保安排工作清晰、简单，便于执行
7、。,完善沟通方式,信息传递的准确、完整是完成工作的前提，车间在安排工作中要注意双向沟通。要用清晰的数据表述任务的安排，要求责任人对任务当场重复，确认任务信息准确传达到执行层。要用任务单明确责任，强化工作执行后的信息反馈。,注重培养执行人才,执行的关键在人，如何提高人员的执行力是一项长期的工作，一是要注重员工执行力观念的培养。以各项生产指标的完好达成为标准来培养员工强烈的责任心，以信守承诺、做事重结果为导向，培养团队永不满足、永不放弃的战斗作风。二是对于急、难、险、重任务，车间要考虑人员的选择。不把难点工作单独交给新人完成，不把关键工作交给工作马虎的人完成。三是启用执行力优秀、业务精湛的员工。,
8、创新绩效考核机制,车间因为工作性质的差异，每个车间都有自己文化的特点，所以车间绩效考核要结合自身文化的特点，创新绩效考核机制。,人员激励大致采用30/70原则,车间生产工作完成的好坏重点是30%的员工。重点激励这30%的员工，不仅能调动他们工作的热情，也能通过他们带动其他员工工作的积极性，这样有效提高团队的执行力。,人员考核采取360度评价法,中国人“面子”文化在管理中容易产生消极影响，为了消除个人的主观因素影响，用群众眼睛监督每个人的工作表现，采用360度考评办法，促进员工日常表现。,车间内部采取“日清月结”的考核办法,避免在评先评优中出现轮流坐庄的现象，车间要制定工作业绩标准，每个星期员工
9、自己给自己打分，每月车间评比，年底一目了然，得出全年客观公正的评价。,加强执行力文化建设,企业只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都理解并深入实践执行力。,塑造责任文化,车间要通过多种形式推进责任文化建设，培养员工在工作中追求卓越，追求零错误，勇于承担责任，把严格执行上级命令、优质高效的完成工作当做一种荣誉。同时车间要给员工一个宽松的环境、潜移默化的培养员工承担责任的信心和能力，让责任文化在工作中具体表现出来。,塑造细节文化,执行力的差异有时不是技能本身的差异，而是对于细节的关注和执行的差异。细节是管理的根，忽视细节不仅使执行力出现问题，甚至导致执行的失败。在具体的工作中要特别关注和分析细节的错误，及时分析纠正员工不良操作习惯，提高对细节的执行力。,建设职业素养文化,要注重员工专业精神的培养，培养员工以专业态度对待每一项工作，工作中追求卓越。这是一种低成本，高回报的企业文化。,感谢您下载本资料此资料为完整版希望本资料可以祝你学习祝您生活愉快谢谢您的配合！,
