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1、开门红渠道准备,为什么在开门红前做渠道准备工作？,网点资源保费,现状与问题（1/2）,各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位，但由于中支与营业区层面的支行对接问题，造成支行与网点覆盖率远没有达到预期在支行对接过程中未取得优势，分配的网点为相对边缘的网点或资源相对匮乏的网点，造成投入与产出失衡在支行对接过程中与同业公司竞争处于劣势，同业在网点的强势挤压了我们的生存空间新干部新员工开拓渠道缺乏足够的资源支持基层干部开拓渠道存在等靠要等依赖问题,现状与问题（2/2）,面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-3月份必须完成14-20亿期缴保费,相当于2010年全年期缴保费。要达成上述目标，可以通过改
2、善KPI指标，或拉升现有网点人力产能，但最直接的方法是扩充网点和人力。在新支行网点的开拓上，中支与营业区面对着同业的攻击，支行的阻力，新团队与新网点的融入等几方面问题的夹击。如果不能迅速找到有效的解决方式，会严重制约公司的业务平台与组织发展，进而影响开门红与全年目标的达成。,渠道分析,除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十年与保险公司的合作，已经形成较为成熟的合作模式，对合作伙伴的选择上有个性化要求。以工、农、中、建、交、邮、招商等为代表的全国性商业银行合作保险公司多达几十家，在分行层面也达到十家以上，因此对合作保险公司的选择上特别慎重。在双方的合作上，既要求在主营业务保险代理上
3、形成特色，又要求在资源互换上达成深度合作。,渠道分析信息收集,谁说了算分行对支行的掌控力度具体工作谁负责支行的保险及其他业务开展情况与支行合作的同业公司的情况及关系各网点数量与资源情况领导的个人爱好领导的人际网络,同业分析,我们所面对的竞争对手-同业公司都明白银保市场就是网点资源的争夺，得网点者得天下，因此各家公司投入重金进行渠道的开发与维护，通过资源抢渠道，通过产品抢市场。,网点数量、产能、管理者如何进入支行的驻点人员的关系、能力在支行和网点的优势与劣势,同业分析信息收集,队伍分析,2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从年初的2000人增长到目前的8000人，新管理干部在渠道的
4、开拓和衔接上未跟上公司节奏，造成支行与网点对接脱节。分公司开拓力量的与其说不足，更恰当的来说应该是如武林高手，一次性吸入内功太多，还没有消化吸收成为自己的真正实力。,队伍分析,管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进基层团队：新老结合，以老带新，老员工最好是有同渠道经验的,渠道开拓之责任明确,原则：下浮一级公关 一把手牵头，一把手督导,内部专项运作,支行层面问题解决,网点层面问题解决,案例一：农行各支行开拓,问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，合作支行确定，但支行一直打不开原因：对生命不认同解决办法：1、总公司资源支持：董事长亲自拜访农分行行长 2、积极配合农行代理体制改革，抓住农行行长
5、和机构处长全部 换人，重新确定合作伙伴的机会大打上层公关牌 3、农行行政命令并加大考核力度 4、打造标杆支行，定点突破，通过以点带面的示范支行效应，为分行树立信心，让支行明白一步领先步步领先 5、分公司一把手与分行行长沟通，得到分行持续关注，持续督 导，持续推动,案例二：邮政渠道区县局,问题描述：分对分协议签订后区县局同意公司进入但无实际业务推动，造成分公司网点虚增但无产能，同时渠道对公司的业务推动产生怀疑，动摇合作基础原因：前期渠道无基础，互相不了解，只是通过前期上层公关下发文件，确定任务，扩张速度太快造成人财物的支持全部滞后解决办法：1、找准一个人，对邮政渠道相当了解并且有上层人脉关系背景，同时 邮政渠道对他也相当了解，并且有丰富的同业经验，能够在市局借 力打通区县局的关系。2、提供傻瓜式操作工具，让区县局在一次大型培训后就可进行产品销 售 3、先配备基层管理干部和服务人员，提供后援支持，再配备专业销售 人力，解决后续推动力度不足的问题 4、分片区巡回培训，解决前期基础不牢的问题。,祝大家：渠道开遍地开花开门红红上加红,
