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1、中国企业产品研发常见问题,1.技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行2.交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润3.产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测4.产品开发多是基于事件而少基于规划5.研发人力资源的利用率不高6.存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约7.研发人员的积极性不高，绩效评价缺乏有效标准8.知识难以共享，经验和教训难以传承9.研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量10.未有效考虑功能和性能之外的其他需求11.技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控.,业界优秀企业的组织与运营模式伴随业务增长不断调整与改进,第一阶
2、段向第二阶段转变的关键成功要素,1,2,3,4,5,BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢,成立完善，分层的战略与Marketing体系,职能部门的运作改革成产品线运作模式,建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青,通过激励，建立利益驱动的文化导向,所有这些成功要素都通过IPD体系来落地,1,2,3,4,5,BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢,成立完善，分层的战略与Marketing体系,职能部门的运作改革成产品线运作模式,建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青,通过激励，建立利益驱动的文化导向,IPD体系,IPD是什么？（IPD适用于各行各业研发企业）,
3、集成产品开发（Integrated Product Development,简称IPD）是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,思想的集成,方法的集成,工具的集成,业务的集成,PACE,IPD,HW IPD,IBM,HW,系统工程（ISO15288）,IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）,IPD集成了多少个优秀实践,IPD核心思想,04在设计中构筑质量和成本优势,03快速高效地推出产品,02基于市场驱动的产品研发,01把产品开发作为投资来管理,产品开发,跨部门团队,理解客户的真正需
4、求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功,技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB）人力资源的共享，专业细分、管道管理知识的共享，经验和教训的积累和传承,快速：不求局部快速，但求整体快速高效：不求产品多，关键是要获取商业成功,核心思想1:把产品开发当作投资管理,把产品开发作为投资来管理,产品规划,产品规划,产品1开发,产品N开发,从多个方案中选优细化/设计/开发既定的选择业务决策点，从投资的视角审视预期收益、成本、可行性,核心思想2:基于市场驱动的产品研发,基于市场驱动的产业研发,理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功,预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续
5、的和客户保持沟通以验证产品,市场驱动,核心思想3:快速高效的推出产品,快速高效的推出产品,快速：不求局部快速，但求整体快速 高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功,开发出产品原型产品成功上市,核心思想4:在设计中构筑质量和成本优势,在设计中构筑质量和成本优势,技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB）人力资源的共享，专业细分、管道管理知识的共享，经验和教训的积累和传承,IPD核心业务,市场评估,市场细分,分析机会点,务计划制定业,整合业务计划,业务计划管理&绩效评估,MM市场管理,商业战略,历史数据,技术,需求,做正确的事,正确地做事,SP/BP,路标,Charter,长期需求,中期需
6、求,产品包需求,紧急需求,PCR,OR需求管理,IPD流程,通过决策评审把握投资,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,关注点,分析市场机会，确定备选方案 输出-初步的商业计划,“合同式”的商业计划 输出-初步的商业计划,CDCP,PDCP,可供Beta验证的产品包详细的产品发布计划 输出-最终的上市产品-制造能力及产量计划-最终的产品发布计划,ADCP,量产计划、产品上市计划 输出-量产准备-产品准备,GA,GA,通过TR把握过程产品包成熟度,概念,计划,开发,验证,发布,Charter,CDCP,PDCP,ADC
7、P,产品需求产品概念,产品级规格,概要设计,概要设计详细设计、BBFV测试结果,原型机的质量（SDV结果）和初始产品的准备结果,初始产品的质量（SIT结果）,BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果,BFF:Building Block Function Verification 构建模块功能验证,跨部门重量级团队概念,重量级团队带来的比变化：1.目标：团队关注于产品，为产品成功负责；2.并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高；3.一个团队：打破部门界限组建混合团队，E2E负责，信息始终共享;4.决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成。,跨部门团队,客户,需求,M
8、KT,研发,测试,制造,销售,部门墙,客户,传统功能型组织缺点：1.串行：开发总周期长，易产生 鞭子效应；2.部门墙：职责频繁转移、信息 层层衰减，易滋生本位主义和 厚厚部门墙。,IPMT作为投资决策团队，在DCP点决定是否投资,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,GA,IPMT负责涉及单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以及软硬件平台的CHARTER及DCP进行决策。,IPMT,IPMT主任,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调
9、和决策的高效,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,IPD跨部门重量级团队架构概要,公司级规划,产品线规划,产品开发,基础支撑,投资决策,技术决策,技术规划,产品决策,产品线战略规划,产品开发,生命周期管理,技术开发,需求管理,需求分析,结构化的流程-阶段关注点样例,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,发布阶段关注点,定义产品 制定项目计划,目标,
10、最终商业计划“合同式”协议 评估基于事实,关注,最终商业计划 项目合同 产品规格 端到端的详细项目计划 生命周期计划 早期客户清单,输出,GA,结构化的流程-阶段关注点样例,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,CDCP,PDCP,ADCP,EOXDCP,发布阶段关注点,发布产品 具备量产能力,目标,对供应/制造、服务准备 计划进行验证 评估市场发布计划并进 行必要的修改 关注ESP结果,关注,-量产准备就绪-产品上市,输出,GA,IPD需要的核心能力,项目管理能力,进度、质量、成本 快速高效的推出产品,系统工程能力,产品包需求、系统设计、集成验证 在设计中构筑质量和成本的优势,营销能力,战略、需求、上市 把产品作为投资来管理，基于市场的创新,IPD成功的示范意义,实现目标的关键举措,1一套体系流程体系,2管理体系,3一支队伍管理队伍研发专业队伍,IPD的目标不仅仅是提高研发质量、效率，更重要的是构建不依赖于人的管理体系，“以过程的规范来保证结果的正确性”,
