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1、一、剧本思维的背景与特点,三、剧本思维的战略落实 商业模式构建,二、剧本思维的贯彻基础 新型领导艺术与生态角色,剧本思维与剧本战略,一、剧本思维的背景与特点,在高度不确定（产业萌芽期）、增长日渐乏力而企业又难以理出头绪的行业特别需要通过剧本分析方法，为新建或重建产业而有效行动，为商业模式创新的奠定机会和方向,背景：在市场全球化、制度创新、数字网络加速普及等因素刺激下，经济运行的基础设施在大幅度改变，活动触角和沟通半径巨幅增加，人们可以做到许多以前做不到甚至难以想象的事情。,剧本思维：由于沟通半径的增加，协作范围大幅增加，在现有竞争日益激烈的情况下，可以考虑主动建立有利于自己的产业结构，这种重新
2、构建产业的行为主流理论称之为”重塑战略”.重塑战略在很多时候，将导致构建一个新的商业生态系统。,特点：以商业生态系统（产业链）为着眼点，寻求整体最优，共赢共存,业务剧本及其编制,1、人物和角色,2、关系和规则,3、目前和未来的主要情节和次要情节,行业中主要“演员”，特别是最新出现但为进入传统的分析框架的角色,这些演员的动机、原则和扮演的角色,演员（角色）之间的关系，包括可表达和难以表述的关系；联合、支持或管制、制约等方面的规则,行业参与者（全部演员角色）目前和将来可以创造和获取的价值,人物和角色,关系和规则,目前和未来的主要情节和次要情节,开发商、运营商、消费者商业银行，政府,开发商、设计策划
3、机构、整合运营机构、经营商消费者1、战略投资机构（含商业银行）、政府、消费者2、广告商、互补经营商,开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业，通过招商引进运营商（租赁关系）运营商开展经营服务于消费者商业银行向（开发商）提供资金,政府取得土地收益；开发商收取租赁费；运营商提供服务获取经营收入，通过降低成本增加利润；商业银行获取表内业务收益,整合运营商联合设计、创意机构，在与政府沟通的基础上进行项目策划；政府提供相应的优质资源；开发商根据有关政策从政府获得土地并构建物业；整合运营商通过提供专项服务与经营商建立固定合作关系；广告商与整合运营商形成合作关系；互补经营商与整合商、运营商形成完整价值链,
4、政府获得特定的准公共产品，提升城市品位和软实力；开发商获得优质项目收益和现金流；消费者1获得独特消费利益；消费者2获得免费附加利益；战略投资（PE）机构获得持续收益；整合运营商获得优质物业、品牌形象、租赁收益以及全部派生收益,主题商业地产产业变化的剧本分析,剧本分析的主要流程和相应的问题清单,人物和角色,关系和规则,目前和未来的主要情节和次要情节,行业内有哪些角色？,角色之间的关系是怎样的？这些关系背后是什么样的规则（法律、法规）或传统？,上述动机、利益在发生什么样的变化？特别是顾客需求在发生什么样的变化？,各个角色在做什么？他们的动机和基本利益（目标是什么？）,他们创造和获取了什么样的价值（
5、利益）？通过什么途径和方式？,角色和情节的变化使你们企业可能获得什么样的机会？出现了哪些新需求？,你们企业可以扮演哪些尚未有人扮演的角色？,扮演这些角色可以创造何种新价值？,在新的角色体系中，哪些新人物及其动机可以可以巩固你的新角色？,特别是有哪些新角色？新角色可以是新人（机构），但旧人物也可以成为新角色（政府职能转变、网络平台等）,你们企业目前扮演什么角色？,二、剧本思维的贯彻基础 生态角色与新型领导艺术,市场复杂,技术复杂,相关者复杂,技术拥有者群体,利益相关者群体,业务领域（门类）,业务领域（门类）,业务领域（门类）,商业生态系统,业务领域（门类）,传统意义上的价值链由上游的供应商和下游
6、的渠道商所组成,但商业生态系统的组成部分要比上述价值链复杂、广泛的多,由单一的企业向目标顾客提供单一的利益,发展为众多企业（生态系统企业）向目标顾客提供多项、深度利益,微软,系统集成,应用软件,培训,媒体商店（专卖店）,网络设备商,。,大家一起发达,贯彻剧本思维这个问题首先涉及到你的公司在商业生态系统中的角色,传统意义上的企业：内部增效、节流,要关注企业的商业生态系统状况，并以此作为企业战略的基础，各类不同区域的企业又各有策略上的侧重点,缝隙型企业要关注的是如何选择和利用一个最佳的商业生态系统，通过形成相应的商业模式，使企业获得最佳利益和发展能力,江苏省3100工程时，我曾经提到“在热点旁边寻
7、求机会”的观点。但未详细说明“热点”有什么特质,缝隙型战略,1、分析企业所处的商业生态系统，,找出其中网络核心（骨干型）企业及其特点（战略、核心资产与能力等）,2、选择一个与众不同的缝隙市场，并确保这个市场的独特性具有可持续性，可扩展性,3、进行产品定位，确保自己的产品具有难以替代的独特性，并建立品牌形象,4、寻求建立自己的商业生态系统，使自己成为骨干企业,找靠山,选择生态系统：,骨干企业？,可以借助的资源平台？,缝隙市场？,是什么？理由？,产品定位？,下一步的发展：目标生态网络？,骨干型和掠夺型企业则要关注如何创建和改善其生态系统，并在改善了的生态系统中获得最佳利益,最实质的措施是:选择何种
8、类型的共享型资源,提供出来作为”生态平台”?,这个资源平台对于拟加入者具有某种类型的吸引力,以至于它们愿意参加进来,并据此开展业务.后者主要就是”缝隙型企业”,贯彻剧本思维的基础 新型领导艺术,骨干型企业领导面临的两类领导工作,第一，构思支撑整个商业生态的某个资源平台，或面向某个 顾客问题的整体解决方案,第二，以超强的魅力，说服外部的各种潜在合作者（强悍忽悠）,背景：商业模式热潮,上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业模式的力量。,比如,对微软公司来说,商业模式就是将自己用50美分制成的软件以120美元出售.对于Healtheon公司来说,商业模式就是在医生的处方或订单上加几
9、美分.,三、剧本思维的战略落实 商业模式构建,1、商业模式的内涵商业模式是企业组织在 兼顾 顾客价值创造 与 自身价值获取 时，所采用的基本固化 的方法体系。,（一）商业模式是什么,简单说，商业模式就是企业如何在向顾客创造、传递利益的同时，自己也取得盈利的方式。,双向价值获取是商业模式的特定功能。现实中，这种功能性质差异极大，由此区分出极为不同的企业经营环境，由此影响企业的成长轨迹和成长空间。,顾客价值创造,自身价值获取,固化,所谓“固化”，就是这种价值创造与价值获取的方式已经成型，可持续运营，而不是偶尔的行动，例如一次项目运作，这意味着（或要求）某些合作关系已近确立,商业模式创新经常是合作联
10、盟创新，或者关系创新,因为一种业务如果不能获利，是不能持续的。所以，快速获利很重要，即使开始时获利不多也不要紧，但如果缺乏价值获取机制，则是坏商业模式,新技术A：远程三维遥控机器蜘,多介质空间三维移动，可携探测设备，可应用于封闭管道检测等领域,技术性能：高精度、高效率、长时间作业,新技术B：减擦技术（Friction reduction technology）,技术性能：降低机械摩擦15000%（150倍）,可应用于机械制造、交通工程、基建工程等广泛领域,上述技术是否一定能获得商业化成果？,完全不确定！如果模式不确定或模式模糊，没有任何人能够知道上述技术的应用前景,准确说，针对上述每种新技术，
11、都存在多种截然不同的商业模式。每一种商业模式将使基于新技术的业务处于截然不同的商业生态当中，包括市场结构、竞争环境、利益相关者群体，以及由利益相关者群体特征决定的独特性和经营的溢价能力等,应用定位1：设备制造商（模式）,应用定位2：功能服务商（模式）,应用定位3：知识服务商（模式）,高性能加工设备（如轨道交通设备的加工中心）,各类材料表面处理,轨道交通设备制造商（如机车、轨道等）,其他加工中心制造商，较多；在位优势显著,金融机构、外包服务商、原材供应商、配套协作件供应商、渠道服务商（物流企业等）、工商管理机构，砍价能力强,专用设备、资金、销售渠道售后服务体系,高,低，低,各类制造企业,传统服务
12、机构，数量不明；在为优势弱,金融机构、外包服务商、渠道服务商；砍价能力强或较强,专用设备，熟练技工等,中或低,中或高,专门解决方案,所有存在摩擦烦恼的机构（赢利和非赢利机构，医院）家庭等,无（稀少）,传媒机构、人力资源服务商；弱,专有技术，品牌,低,高,在给定的技术下，商业模式设计与创新涉及哪些问题需要解决，以至于能够使新技术应用能够产生最佳的价值获取效果？我国资本市场的发展，投资机构（如PE）的理念，我们亟需调整的思维和改进的工作。,A 顾客价值主张,C 盈利模式（收入模式）,D 资源方案（合作方案）,B 顾客问题解决方案,2、商业模式的构成要素,商业模式由下图中A、B、C、D等 4 个策略
13、要素组成。它们共同决定了企业在顾客价值创造和自身价值获取方面所能取得的绩效。,顾客价值主张,盈利模式,关键资源,顾客问题解决方案（含互补产品与服务）,成功的商业模式是对四个维度要素的精心思考、设计和不断改进的结构，特别是模式构成要素彼此之间的相互衔接，将直接影响模式效果。好模式是悦耳的交响曲,公司市场价值,第一阶段:商业模式无差异竞争企业价值接近,第二阶段:商业模式有差异竞争企业价值分离,时间,1990,模式酝酿与初步实践,资本机构(创投基金等)关注与进入,企业价值分化与巩固,有关的数据说明,1988,1990,1992,1994,1996,1998,50,100,150,200,250,企业
14、价值(单位:10亿美元),微软：2200亿美元,苹果：维持40亿美元左右,80年代末微软与苹果的企业市场价值微软：30亿美元苹果：40亿美元,1981,1983,1985,1987,1989,1991,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：250美元西屋：40美元,300,0,1993,1995,1997,西屋：170亿美元,GE：2600亿美元,1986,1988,1990,1992,1994,2,4,6,8,10,企业价值(单位:10亿美元),12,0,1996,1998,14,16,18,20,22,耐克：100
15、亿美元,80年代中期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：40美元锐步：30美元,锐步：20亿美元,两者差距由不到十年前的10亿美元左右扩大到80亿美元左右！,2003,2004,2005,2006,2007,2008,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),2003：市值10亿美元，但当年推出iPod-iTune,2007年底:1500亿美元,4、典型案例：苹果的神话,但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是 苹果公司,苹果的成功，主要得益于它独特的商业模式,二、商业模式创新的总体框架,顾客价值主张,盈利模式,资源方案（合作方案）,顾客问题解决方案（含互补性
16、产品与服务）,主题元素设计（价值内涵和价 值源泉）,（二）顾客价值定位主题设计（Design Themes）,2、提供什么性质的利益？（在什么地方创新了 顾客价值）,3、如何持续创造顾客价值？（影响利润稳定性）价值创造驱动因素（Value creating drivers）,1、顾客面临的问题到底是什么？,（三）业务元素设计（Design Element）,顾客价值主张,盈利模式,资源方案,顾客问题解决方案,业务元素设计（重塑）,2、企业服务于顾客的详细情境（4G手机）,3、企业服务于顾客的完整流程,四种典型的价值创造驱动因素：,（1）新颖效应（Novelty），新价值，新主体，新联系；减擦技
17、术的知识服务模式,（2）锁定效应（Lock-in）通过独特性无限提高顾客的转换成本，E-bay模式,（3）互补效应（Complementarities）服务捆绑，产生共振效应，智联招聘和微软平台,（4）效率效应（Efficiency）简化交易方式，较少交易摩擦，便利导向；支付宝，分众传媒（楼宇电视）,顾客价值主张,盈利模式,关键资源,盈利元素设计（重塑）,2、盈利点设计（在哪里收割？）,1、补贴业务设计（如何在竞争市场中圈地？）,5种典型的组合模式：,（四）价值获取设计 盈利模式设计,（1）广告模式（Advertising）：免费观众（圈地），广告商获利（赢利点）,（2）交叉补贴模式（Cros
18、s-subsidization）主机补贴，配件（易耗）获利（赢利点），吉利、施乐打印机,（3）免费升级模式（Freemium）初级版本补贴（圈地），升级版获利（赢利点），专用软件,（4）易货模式（Barter）广告模式进化版,（5）平台模式（Gratis）商业生态思维：免费平台（圈地），目标市场通过规模效益或高溢价获利（赢利点）,顾客问题解决方案,顾客价值主张,盈利模式,资源方案,顾客问题解决方案,支撑元素设计（重塑）,2、关键资源获取（如何低成本开发这些资源？）,1、关键资源定位（新模式中哪些是不可缺资源？特别是新出现的无形资源！）,（五）核心企业的资源定位与开发 组织设计,战略联盟或利益关
19、系联盟，通过建立新型关系，免费或低成本获取关键资源,该方案围绕企业关键流程的优化而构建或引导。流程的实质，是由不同的主体从事特定活动所组成的活动链。该活动链将产生明确的资源需求。资源板块规则的典型内容包括：合作协议、技术规范、技术标准、合资协议、外包协议、连锁经营协议等等。,从节约资源角度看，流程优化有两个主要途径：技术替代与合作替代。,前者是指用技术要素代替人，达到简化或消除活动的目的。数字网络应用是最典型的技术替代。,合作替代是指引入外部合作者来从事流程的局部活动，使活动的效率更高，同时分担企业的资源消耗。,传统的外包，可以节约企业的专有资源（设备资源、人力资源等），而更广泛的合作，还可以产生节约资金资源、品牌资源等稀缺资源的效果。,例如城市综合体开发中的开发商、政府、建筑商、设计机构、市场推广机构（新闻媒体）等，通过特定合作安排，可以大幅度降低开发商的资金实际使用量。,
