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1、企业技术研发平台建设方案,内容提要,一、研发平台建设总体思路二、技术部组织结构和职能设计三、技术部分配机制设计四、研发流程与相关制度设计,研发平台存在的关键问题和对策,研发系统存在的关键问题产品开发缺乏规划产品开发缺乏平台支持产品开发各自为战，未形成研发团队缺乏技术储备 建设研发平台的策略：分二步走建设研发平台 第一步，建立以产品线为中心的研发模式 第二步，建立以市场为导向、以技术创新为“发动机”的研发体系,建立以产品线为中心的研发运作模式,研发组织结构和职能改革成立IPMT，负责产品组合决策；成立技术室，负责深度技术研究，做好技术储备；成立综合室，承担事务性工作；调整产品线，使之更好的进行技
2、术交流、经验共享以及团队的形成；市场部设立与产品线接口的市场调研和产品策划岗位，加强总体营销策划。技术部分配机制改革打破以个人为中心的分配模式，建立以产品线为中心的分配模式，个人收入彻底与产品毛利脱钩。建立相应的流程与工作制度建立产品线路标规划流程，加强产品线规划；改善产品开发流程，加强客户需求分析、决策评审、技术知识经验总结和积累等有利于平台建设和提高研发效率的环节和工作。建立一整套包括计划、执行、总结、反馈、考评的绩效管理流程和工作制度，保障产品线有效运作。建立分流与淘汰机制，传递市场压力、优化人才结构、塑造优秀研发文化。,内容提要,一、研发平台建设总体思路二、技术部组织结构和职能设计三、
3、技术部分配机制设计四、研发流程与相关制度设计,研发组织总体框架,IPMT：Integrated Portfolio Management Team：集成组合管理团队,IPMT职能,IPMT的职责：审核产品线路标规划。审核各产品线年度产品开发计划。审核重大产品开发项目的申请、中止、退出等。审核各产品线产品退出计划。审核技术路标规划。审核技术室年度技术研究计划。审核重大技术投资项目的申请、中止、退出等。,IPMT：Integrated Portfolio Management Team：集成组合管理团队设立IPMT的目的：贯彻公司研发战略，把握产品开发和技术研究的方向，优化产品组合和投资回报。,技
4、术室职能,设立技术室的目的：建设技术平台、开展技术研发、建立技术储备，为未来技术创新做准备。主要职责：技术研究、对外技术合作、跟踪技术发展趋势和技术转化产品线公用技术的开发对产品开发项目进行技术支持，包括生产工艺技术、材料分析技术参与产品开发技术评审总结和提炼各种经验数据和经验曲线，建设和管理CBB(共用构建模块)考察和培养新进员工主要岗位：a)技术研究工程师 b)工艺研究工程师 c)测试分析工程师,综合室的职能,设立综合室的目的：建设并维护研发规范，分担研发人员的事务性工作，提高研发效率。主要职责：研发流程制度制定、落实、优化 技术部会议组织、对外交流、合作的事务安排组织产品认证、专利申报、
5、政府基金项目申请项目管理：督促上报项目计划，检查项目进度项目服务：协助产品线对市场、客户的产品信息发布文档管理：收集、整理并管理产品开发文档公司CBB管理日常维护主要岗位：a)项目申报工程师 b)认证、流程及项目管理工程师 c)文档管理员,调整产品线,调整产品线的目的：建立产品线团队，推行专业分工。产品线内按专业分工划分岗位：原料开发、生产支持、客户支持、技术改进、项目管理产品线重新划分：重新调整为五条产品线：PP、PS、PVC、PC/ABS、工程塑料,内容提要,一、研发平台建设总体思路二、技术部组织结构和职能设计三、技术部分配机制设计四、研发流程与相关制度设计,技术部分配机制的设计原则,充分
6、激发员工的积极性，鼓励大家“把蛋糕做大”。引导员工关注长期绩效，鼓励员工开发有前景的新产品，鼓励产品线对未来进行投资。引导员工关注公共利益，鼓励员工为研发平台建设做出贡献。有利于形成产品线团队，建立有竞争力的研发团队。引导产品线进行产品规划，提高研发的目的性，主动把握市场机会，降低研发浪费。促进产品线内部研发人员之间的专业化分工和资源统一调配，提高研发效率；引导员工及时改进工作，通过及时反馈员工绩效，发现工作中的不足，激励员工做出更好成绩。,技术部分配机制的设计思路,技术部收入仍然全部来源于产品毛利提成。员工收入全部改为“固定月工资年终奖金”的模式。员工个人收入不再按毛利提成计算，其中员工固定
7、月工资套用公司统一的工资标准，由技术部统一发放，不再从奖金中扣除。技术部的收入的分配顺序依次是：发放员工工资，提取部门公共费用，发放奖金，包括各产品线、技术室和综合室的奖金。以产品线为中心（和重心）进行奖金分配，产品线奖金与其毛利贡献比例、综合绩效、员工人数等因子挂钩，适当平衡不同产品线之间的差别，拉近不同产品线之间人均奖金的差额。技术室和综合室员工的奖金与技术部的奖金总额挂钩，技术室和综合室的奖金只占总奖金的一小部分，大部分分配给各产品线。技术部只核算各产品线的奖金总额，产品线内部根据员工当年工作量、工作绩效核算每个研发人员的奖金额，报技术部审核，产品线内部分配要体现多劳多得的原则。,分配机
8、制设计内容,技术室员工年终奖金的核算办法综合室员工年终奖金的核算办法产品线年终奖金的核算办法产品线的绩效考核产品线内部奖金分配方案设计产品线积分核算和分配步骤产品线内部年终奖金核算公式产品积分的设计思路产品积分的计算公式产品积分的因子对照表项目积分的计算办法个人积分核算公式示例：PC/ABS产品线内部分配方案,技术室员工年终奖金的核算办法,技术室设立技术研究工程师、测试分析工程师、工艺研究工程师三类职位，其中：,技术研究工程师的年终奖金 技术部人均年终奖金职位等级倍数N 个人工作绩效系数职位等级倍数N 根据往年提成数据测算得到，如资深工程师取1.42倍，高级工程师取1.21.6倍，工程师取0.
9、81.2倍，助理工程师取0.61倍。要达到公司技术储备的战略目的，原则上要保证技术研究工程师的薪酬水平至少与产品线同等能力开发人员的薪酬水平相当。测试分析工程师和工艺研究工程师的年终奖金N倍固定月薪个人工作绩效系数其中N根据技术部奖金总额确定，在08之间调整。,综合室员工年终奖金的核算办法,综合室设立项目申报工程师、项目管理工程师、文档管理员三类职位，其薪酬同测试分析工程师。综合室员工年终奖金 N倍固定月薪 个人工作绩效系数其中N根据技术部收入情况在08之间调整。,产品线年终奖金的核算办法,技术部核算各产品线的年终奖金总额，核算公式如下：,IL=IL1+IL2IL1=（1-R）（I-Si-ST
10、-SC）CLIL2=R（I-Si-ST-SC）（NiPi）/(NiPi),其中：IL1产品线毛利提成部分（是在减去工资和公共费用之后的提成）IL2技术部返还产品线的二次分配部分R 技术部对产品线的调节比例，表示产品线奖金受绩效和人数调节的程度，R的取值要做到既要让大家重视绩效，又不能造成平均主义，在35%60%之间较合适，方案实施初期建议取40%，今后根据实施效果再做调整。I技术部总收入（总的毛利提成）Si技术部所有员工的基本工资ST技术室的奖金总额SC综合室的奖金总额及技术部公共费用CL产品线对技术部的毛利贡献率Ni产品线人数，用来拉近产品线之间人均奖金的差距Pi产品线绩效系数,产品线的绩效
11、考核,技术部每月/季度对各产品线绩效指标进行跟踪，年底核算最终绩效，作为奖金分配的依据。,产品线内部奖金分配方案设计,把产品线的各类工作都折算成工作积分，通过员工所获得的工作积分来分配奖金。产品线的工作包括产品开发工作和产品线公共事务工作，与产品直接相关的工作折算成产品积分，与产品无直接关系的工作折算成项目积分，两种积分的核算方法有所不同，但价值相等。产品线内部进行相对稳定的专业分工，将产品开发工作划分成原材料开发、生产支持、技术开发、市场服务、项目管理等工作环节，将产品积分分配到各个环节。每个员工以一个环节的工作为主，适当参加其他一、二个环节的工作，最后根据员工在各环节的工作量和工作绩效来核
12、算员工的积分。工作积分每季度 核算一次，以反馈绩效，指导下一季度工作，年底对积分进行汇总。工作积分反映产品线内部各成员之间的相对贡献，用于产品线内部各成员的考核和奖金分配，产品线之间各成员的分数没有绝对的可比性。,产品线积分核算和分配步骤,第一步，核算产品积分：各产品线确定各类产品的产品积分，确定当年计划开展的公共项目的项目积分。第二步，分配环节积分：将各类产品积分分配到各环节，确定各环节积分、工作内容、目标、绩效指标及参数等，并落实到每个人头上。这二步在年初核算，作为年度工作计划的重要组成部分，报技术部和公司审批，通过审批后遵照执行，并在综合室留档。第三步，季度积分分配：每季度初，各产品线确
13、定该季度各类产品各环节的积分、工作任务、目标、绩效参数等，确定该季度要开展的公共项目的积分、内容、目标、绩效参数等，落实到每个人头上。第四步，工作完成情况检查和记录：每周一，各产品线对上周出现的重要情况如重要进展、意外情况等进行讨论和记录，作为考评的依据。第五步，季度积分核算：每季度末，核算该季度各类产品各环节的完成情况，确定其绩效，确定每个人工作贡献，核算出每个人的积分。同时作为工作总结指导下季度的工作。第六步，年度积分汇总：年末对全年的工作进行总结，汇总各季度每个人的工作积分，由于有些指标需要全年的数据来统计，所以要进行适当的调整。最后根据每个人的积分来分配奖金。,产品线内部年终奖金核算公
14、式,Ti 某产品线的年终奖金总额Ppi 研发人员在产品线中获得的工作积分Ji 研发人员在其产品线中的历史贡献因子，考虑到工作积分拉开的差距没有原来那么大，与原来的分配方式有较大的差别，引入历史因子来平衡这种差别，拉大产品线内部的收入差距。该因子每年评估一次，方案实施初期，可以根据历史分配差距相对值来确定。该因子从理论上来说不具有合理性，因为工作积分已经充分体现了员工的工作价值。建议将来逐步取消该因子。根据初步测算，正常情况下，产品线内部通过工作积分拉开的收入差距可达1.52.5倍。在新的方案实施初期，如果担心各产品线内部不能合理分配奖金，有搞大锅饭的倾向，可考虑各产品线总奖金的10%由技术部来
15、分配。,产品积分的设计思路,产品积分是在产品毛利的基础上修正而得到的，旨在反映产品线研发人员的工作贡献，修正主要体现在三个方面：解决产品投入产出时间不匹配的问题：产品开发工作是今年做的，但产品主要毛利要到2年甚至5年后才能很好体现，到那时负责产品的人已经变了，受益者不是当初的产品开发者。解决投入产出价值不匹配的问题：成熟的老产品销售量大、毛利高，但不需要投入太多的人力，新产品销售量小、毛利低但需要投入更多的人力同样的工作投入在不同的产品上价值不同。简化核算，核算产品毛利过于复杂，核算成本高。修正后的产品积分试图做到以下几点：体现在当年毛利中的价值。体现在未来毛利中的价值。平衡不同产品之间的工作
16、投入产出比。,产品积分的计算公式,将产品积分分成两部分计算，一部分是当年产品价值积分，另一部分是未来产品价值增长积分，即：产品积分 当年产品价值积分 未来产品价值增长积分 用计算公式表示如下：Pai=X1*Y1*Z1+2X2*Y2*Z2Pai 某类产品的积分X1 当年销售量因子，对应于去年的销售量；Y1 当年毛利率因子，对应于预计的当年毛利率（如难以预测，则用去年平均毛利率代替）；Z1 当年增长因子，对应于预计的当年增长率；X2 未来销售因子，对应于预计未来2年将带来的销售量增长额，取未来2年内每年销售量与去年销售量差额的平均数；Y2 未来毛利率因子，对应于预计未来2年的平均毛利率；Z2 时间
17、调节因子，取0.4，因为一方面未来的增长不能全部归功于今年的投入，对快速成长的产品可认为50%得益于今年的投入，另一方面未来的增长有很大的不确定性，需要打一定的折扣，考虑折扣率在80%左右。,产品积分的因子对照表,X1、X2的取值对照下表的销售量因子X，Y1、Y2的取值对照下表的毛利率因子Y，Z1的取值对照下表的当年增长因子Z1：,项目积分的计算办法,除了与产品相关的工作外，产品线还要承担一些公司或技术部分派的工作，为统一核算办法，将这些工作都按工作量折算成与产品积分等值的项目积分，计算公式如下：Ppi=Tpi(Pi/n2000)其中：Ppi某一项目的积分Tpi某一项目预测工作小时数Pi某产品
18、线总的产品积分n产品线的人数（对于当年转正的人员，以余下时间按比例折算人数）2000为单个工程师的核定年工作小时数Pi/n2000表示该产品线每人每小时的产品积分数。项目主要分为二个方面：一、技术部的公共技术研发项目以及项目申请、专利、论文等。二、公司和技术部下达给产品线的工作。,个人积分核算公式,每个季度结束时，产品线统计个人季度积分（Pis）。统计方法是：Pis=PaifhEhkm+PpqfhEhkmPai某一类产品在该季度下的积分，i为产品类别。Ppq某一项目该季度下的积分，q为项目名称。fh为环节系数Eh依据周工作计划及其工作总结评估产品或项目内各环节的绩效。km如果同一环节有多个参与
19、者，则依据周工作计划及其工作总结给每一参与者一个分配比例。（k1+k2+km=1）产品线要将每一季度的总结报公司审批，并存档于综合室。个人全年积分（Pi）为各季度积分之和。Pi=Pis,产品线经理是新的研发体系运作得是否成功的关键，产品线经理对产品线运作负全责，其主要职责将逐渐从产品开发的日常工作中脱身出来，将主要精力用于产品线规划、产品开发决策、项目管理和分工等产品线内部管理工作以及产品推广等工作。对产品线的绩效考核也就是对产品线经理的绩效考核，同时，也为了避免产品线经理“即做裁判又做球员”造成分配不公，引起矛盾，所以产品线经理不参与产品积分的分配，其奖金分配如下：M 1.5*（I L/N）
20、*Pi/P。其中I L/N表示人均年终奖I L是某产品线的年终奖金总额，N是产品线人数Pi是该产品线的绩效，P表示所有产品线平均绩效,产品线经理奖金分配办法,各类员工奖金核算一览表,员工总收入 固定月工资 年终奖金，年终奖金核算如下：,内容提要,一、研发平台建设总体思路二、技术部组织结构和职能设计三、技术部分配机制设计四、研发流程与相关制度设计,研发流程与相关制度设计,建立产品线路标规划流程，加强产品开发的中长期规划。改善产品开发流程，加强客户需求分析、决策评审、技术知识经验总结和积累等有利于平台建设和提高研发效率的环节和工作。建立一整套包括计划、执行、总结、反馈、考评的绩效管理流程。建立分流
21、与淘汰机制，传递市场压力、优化人才结构、塑造优秀研发文化。建立相关的工作制度，落实年度工作计划、季度工作计划、周工作计划和总结等各项计划和会议制度，保障各项流程有效实施。,建立起技术部运作所需要的流程和制度，包括：,产品线路标规划流程,改善产品开发流程,产品开发流程主要从几个方面进行改善：加强客户需求分析，提高研发的针对性，降低研发浪费。加强中试阶段的把关，提高产品质量，降低不合格品率和退货率。加强产品开发过程中的记录和总结，加强技术知识经验积累等，形成知识库。把技术改进和研究工作和产品开发维护性工作适当分离，技术改进和研究工作单独立项管理，提高技术研究能力。,产品开发流程,产品开发流程相关表
22、单,产品开发流程相关制度,产品线绩效管理流程,工作与绩效计划,计划审核,计划执行,工作总结绩效反馈,绩效和积分评定,产品线绩效管理流程说明,各产品线制订年度工作计划，包括各类产品销量预测、新产品开发计划、技改计划等，确定本年度各类产品积分、各环节积分、各环节绩效参数等，进行初步工作分配。IPMT审核各产品线年度工作计划，贯彻公司产品战略，确定产品开发重点。各产品线根据年度工作计划和上季度工作总结（第一季度不需要）制订季度工作计划，对年度计划进行分解和细化。IPMT审核各产品线季度工作计划，确保公司产品战略得到贯彻，重点产品得到重视。执行季度计划，每周各产品线监控计划执行是否出现较大的偏差，并采
23、取必要的措施纠正出现的偏差。各产品线进行季度工作总结，总结各类产品销售情况、新产品开发情况、技改项目完成情况，核算各类产品各环节积分和绩效，核算每个人的得分。IPMT审核各产品线季度工作总结，提出对下季度工作计划的调整意见。各产品线进行年度工作总结，汇总各季度工作总结情况。IPMT审核各产品线年度工作总结，提出对下一年度工作计划的调整意见。,分流与淘汰机制设计,建立分流与淘汰机制，达到以下目的：传递市场压力 优化人才结构 培育优秀研发文化 分流与淘汰的对象：混日子的人：工作没有动力，得过且过，工作贡献明显低于平均水平。不适应公司发展的人：知识结构、能力水平跟不上形势发展，不符合公司要求，工作贡
24、献低于平均水平。不能融入公司文化的人：知识、能力、工作贡献可能都没问题，但不能融入研发队伍，经常挑起事端，破坏研发队伍的团结和稳定。,分流与淘汰方式,分流与淘汰结合绩效考核进行，根据绩效考核的结果来实施，具体有以下三种方式：,末位淘汰：每年每个部室淘汰绩效考核排在最后的一名员工，或者每年绩效考核排名靠后的一、二个部室淘汰最后一名。强制比例淘汰：每年确定一个淘汰比例，如5%、10%，每个部室按比例淘汰绩效靠后的员工，或者绩效靠后的部室按比例淘汰绩效靠后的员工。非强制比例淘汰：每年根据情况淘汰上述三类人，有多少淘汰多少，没有就不淘汰。,我们结合上述三种方式综合考虑。,分流与淘汰程序,每年底技术部根
25、据员工工作表现和成绩确定分流与淘汰范围：工作积分明显偏低，工作动力或者工作能力明显不够，如工作积分低于平均水平50%，或与同产品线其他人相比有明显差距。明显不能融入公司文化，与上级、同事经常发生工作上的冲突，严重影响到团队的团结和稳定。绩效最差的二条产品线、技术室和综合室工作积分或工作绩效考核排在末位的员工。新员工上半年转正从当年开始考核，按转正后的月数计算月平均成绩与其他员工比较，下半年转正则从下一年开始考核；长期病休或事假员工按实际工作月数计算月平均成绩与其他员工比较。列入名单员工的直接上级（产品线、技术室或综合室经理）填写员工的工作表现，给出工作评价。技术部部长给每个列入名单的员工给出保留、分流的初步意见。研发副总经理给出复核意见，然后报公司批准，由公司最终确定员工的去向。,相关会议制度一,通过一系列工作会议来保障技术部各项流程的有效运作，主要包括：,相关会议制度二,
