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1、学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学位论文作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学院有关保障、使用学位论文的规定，同意学院保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、
2、保密 ，在_年解密后适用本授权书。2、不保密 。（请在以上相应方框内打“”）学位论文作者签名： 日期： 年 月 日国内与国外选人用人模式的探究摘 要经济的竞争归根结底是人才的竞争。随着知识经济浪潮汹涌而至，人才资源已经成为经济社会发展的第一资源，人才资本成为实现富民强国的第一资本。国家要想强大，企业要想发展都离不开人力资源。作为人力资源的主体人才，自然成为国内外关注的焦点。如何选人用人也就成为国家和企业研究的重点。本文将挑选国内、国外具有代表性的选人用人模式进行探究，为国家和企业科学高效的选择人才、合理的使用人才提供参考。关键词：家族企业 ；人力资源问题； 对策 The family ente
3、rprise human resource management problems and countermeasures inquiryAbstractThe promotion of reform and opening up and the market economy， the family business is on the rise in the vast land as springing. Thirty years of reform and opening up， we continue to see the rise and decline of the family b
4、usiness， a large number of facts show that: most of the family business only experienced a growth and development stage， and before the period of prosperity downhill.As an important part of the national economy， the quality of family business development of our national economy and critical impact.
5、With the continuous development of the socialist market economy， improve， growing international competition， the family business becomes increasingly obvious drawbacks， especially institutional and human resource management.This article from the perspective of human resources is a problem in the con
6、figuration of recruitment， training and development， incentives and corporate culture of our family business into the analysis， to further explore our family business in human resources management for sustainable development countermeasures.Key words：Family business； Human resource issues； Counterme
7、asure目 录引 言11 研究家族企业人力资源研究的概况11.1 研究家族企业人力资源的背景11.2 研究家族企业人力资源的意义11.3 国内外对家族企业人力资源研究22 家族企业及其人力资源概述32.1 家族企业概念及分类32.2 家族企业的发展历程及特征42.3 家族企业人力资源53 家族企业人力资源存在的主要问题63.1 招聘配置缺乏战略性63.2 培训开发缺乏前瞻性73.3 激励制度缺乏科学性73.4 企业文化缺乏指导性84 家族企业人力资源问题解决对策84.1 建立并完善现代企业管理制度84.2 构建家族企业人力资源管理体系94.3 建设自己独特的企业文化10结 论11参考文献12
8、致 谢13外文原文14外文译文16引 言国家统计局数据显示：我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。随着改革开放的不断深入，家族企业逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。因此对家族企业人力资源问题的研究和对策的探究一直未曾间断。1 研究家族企业人力资源研究的概况1.1 研究家族企业人力资源的背景2005年中国民营企业发展报告蓝皮书统
9、计的数据显示：中国每年新生15万家家族企业，每年死亡10万多家，65在5年内破产，85在10年内消亡，其平均寿命2.9年。以5年为核算基数，家族企业成活率仅为2；以10年为核算基数，家族企业的成活率不足1。对家族企业史进行研究后发现，人力资源在知识经济条件下逐渐成为家族企业生命周期中越来越重要的根本性资源，因而研究和探索我国家族企业人力资源管理问题及其对策，是家族企业摆脱“短命”怪圈的根本途径，也是我国经济学领域重大课题。1.2 研究家族企业人力资源的意义在改革开放三十多年后的今天，探究家族企业人力资源管理问题及对策不仅具有理论意义，也具有实践意义。主要表现在以下几个方面：1、我国家族企业在解
10、决社会就业、推动社会经济发展等方面功不可没，研究家族企业，特别是研究如何促进家族企业的可持续成长具有重要现实意义。2、我国家族企业经过多年的发展，人力资源在家族企业成长中的地位已经突显出来，实现人力资源与物质资源的有机组合，加强人力资源管理，高效配置内部各种资源，是家族企业摆脱“短命”怪圈、实现持续成长的关键。3、在经济全球化和知识经济的当代，人力资源在家族企业成长中的核心地位得到进一步巩固，加强人力资源管理是增加家族企业核心竞争力的重要途径之一。1.3 国内外对家族企业人力资源研究克林盖尔西克等人认为，家族企业是一个由企业、所有权和家庭三环构成的复杂系统。把家族企业的成长看成是一个三环系统的
11、运动过程，而人力资源和合理人力资源管理的制度安排是家族企业成长的重要基础。他们的研究中还表明，家族的成长反映了家族内部人力资源的成长，因为从家族企业人力资源的来源构成来看，家族企业的人力资源分为家族内部人力资源和家族外部人力资源(即社会人力资源)，家族内部人力资源以家族成员个体为载体，家族外部人力资源以家族以外载体。美国著名企业史学钱德勒在研究美国企业发展史时把企业发展的最初形式称为“企业家式的企业”。他从企业发展史的角度考察家族企业中人力资源的成长，将家族企业持续成长的源泉归于掌握各层次的人力资源。日裔美籍学者弗朗西斯福山在他的名著信任社会美德与经济繁荣一书中把人类社会中存在的资本分为三类，
12、即经济姿本，人力资本、社会资本。从人力资源特殊的角度考察家族企业中人力资源的发展。中国知名经济学家张维迎教授在企业的企业家契约理论一书中把企业中的人员扥为企业家、管理者、纯粹的资本家和工人，建立了一个企业的企业家一般均衡模式。证明了企业各层次人力资源与企业物质资本的结合才是在企业乃至家族企业成长的基础。中国知名学者任永珍在他的期刊论文中指出：目前中国家族企业要实现持续发展，必须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用。中国长春税务学院经济系周晓梅教授在她的一篇论文中提到：家
13、族企业任人唯亲的现象较严重，忽视对企业人力资源的职业培训教育，缺少有效的激励机制和“以人为本”的 优秀企业文化，私营家族企业的员工保障制度也不健全。2 家族企业及其人力资源概述2.1 家族企业概念及分类家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义，仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂。 根据对企业所有权和经营权控制程度不同，构成了对家族企业的不同界定：美国企业史学家钱德勒在他的著作看得见的手中认为，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护
14、最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的现代工高企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”换句话说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，即使在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。台湾学者叶铝华提出以临界控制持没比率来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为
15、家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或县二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 中国学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型： (1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。通过
16、对国内外学者对家族企业的定义的分析，可以发现它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。而向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。在此基础上，结合国内外学者对家族企业的研究，可以这样定义家族企业：家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。 对家族企业定义后，我们可将家族企业大致分为三类：第一类是成员只包括亲属的纯粹意义上的
17、家族企业，这类企业所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类是企业里有本家族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。2.2 家族企业的发展历程及特征我国家族企业大体经历了四个阶段：萌生、起步阶段，曲折发展阶段，高速增长阶段，提升阶段。发展历程大致如下表：时间阶段环 境发展状况1987年以前萌生、起步阶段技术落后规模较小、主要是手工生产19871992年曲折发展阶段改革开放，国家对家族
18、企业进行整顿、规范管理先下降，后上升19921997年高速增长阶段国民经济持续稳定增长规模迅速扩大，效益显著、借鉴外企经营管理理念1997年至今提升阶段经济环境逐渐成熟、稳定出现实力较强、经营好、影响大企业关于家族企业的基本特征，虽然中外学者的各种说法相互之间存在一些差别，但基本核心是一致的：家族企业是一个家族所有并控制的企业，其基本特征如下：1、家族成员拥有企业全部或部分资产所有权。家族企业最为突出的特点是家庭财产与企业财产之间没有划分界限。2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权（人事管理权、财务管理权和市场控制权），控制着公司的运行。3、企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。家族企业的运
19、行状况、发展成就对于家族成员的情绪，甚至家庭生活都会产生直接影响。2.3 家族企业人力资源人力资源是决定企业生存和发展的第一资源。家族企业的人力资源分为家族内部人力资源和家族外部人力资源(即社会人力资源)，家族内部人力资源以家族成员个体为载体，家族外部人力资源以家族以外载体。家族企业最为我国非公有制企业的重要组成部分，其人力资源管理对企业起着非常重要的作用。家族企业中的人力资源管理就是根据企业的发展要求，把人才吸引到企业中来，通过激发他们的积极性和创造力，使他们更好的为企业服务，将其精力全部投入到企业建设上来。据中国社会科学院的调查显示，改革开放三十多年来，我国家族企业或泛家族企业逐步走出了粗
20、放型的积累阶段，不少家族企业已经具备了相当规模。随着我国加入WTO，大量外国公司和资本涌进中国市场，对人才的争夺趋于白热化。在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，我国家族企业在对人才竞争的挑战时，如何克服其在人力资源管理方面的问题，吸引和留住所需的高素质人才，对家族企业的发展是至关重要。3 家族企业人力资源存在的主要问题我国家族企业在萌生、起步阶段，由于规模小在发展过程中基本没有组织战略的概念。随着经济全球化，家族企业要想持续发展壮大，就必须制定适合自己的战略。然而惯性思维的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划，进而走进“短
21、命”怪圈。家族企业没有自己的战略，他们不了解企业的持续发展需要什么样的员工，什么时候需要这些员工，怎样获得这些员工以及如何留住这些员工等等，最终导致家族企业发展受到限制。 3.1 招聘配置缺乏战略性很多家族企业的招聘配置缺乏战略性。一些家族企业在招聘人员时，并不考虑企业需求和岗位要求，而是片面看重人才的各方面能力和学历，对人才要求过高，却不能提供相对应的薪酬和富有挑战性的工作，不能人尽其才，最终导致部分员工心理产生失落感，引起优秀的人才频繁流失。还有一些家族企业在招聘过程中选拔、录用制度不完善，选拔人员时往往只看简历或是否是家族的人，然后走过场地进行面试便定下人选，凭企业管理者的第一印象与兴趣
22、喜好决定录用哪位员工。由于主观性因素很大，对招聘来的人才的真实才能和专业不够了解，导致所招人 员不适合工作或企业的要求，给企业和应聘者造成很大的损失。 家族企业在人员配置方面带有“任人惟亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。我国家族企业对于员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业领导人的经验和主观判断，感情多于理智，内外有别，任人惟亲，不管家族成员有无能力几乎都是企业高层人员。一项关于温州乐清家族企业调查结果显示：财务部门的家族成员比例高达98.43，高层管理部门的家族成员比例为95.65。这种“用人惟亲”的配置方式容易在企业内形成“家天下
23、”，形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，影响了企业人力资源的配置，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。3.2 培训开发缺乏前瞻性家族企业人力资源培训与开发缺乏前瞻性。我国许多家族企业领导人把员工职业培训视为一种负担，认为对员工进行培训是“亏本买卖”，对现有人力资本投资严重不足，导致员工认为自身的职业生涯发展得不到企业的支持和保证，从而对现有的工作产生不满，造成人员的流失。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专
24、长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。轻视人才培训是家族企业的通病，管理者出于担心培训付出的成本并不能创造等值或超值的经济效益或者是培训后“人财两空”的原因，他们会优先采用“重血缘、轻外人”的培训模式。这种重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取的培训模式使家族企业更倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入，总想坐享其成，挖其他企业的墙角，这样做的后果就是导致家族企业持续成长的后劲不足。这些人力资源管理问题产生的直接原因就是家族企业对培训开发缺乏前瞻性认识。3.3 激励制度缺乏科学性根据马斯洛的需求层次理论，当某低层次的
25、需要相对满足后，其上一级需要会转为强势需要。满足了生存的权利，员工将有个体发展的需要，希望得到赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等受到尊重和自我实现的需要。然而在很多家族企业中家族成员工资待遇远远高于非家族成员，晋升机会也远比非家族成员高，同等职位的家成员比非家族成员的地位高等。在不少家族企业里常有延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，这种过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成任务的做法造成员工内动力不足，积极性不高。激励的手段通常只采用加薪方法激励员工，片面的认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。在物质
26、激励上，分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩；在精神激励上缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。长期这样不科学的激励，员工的积极性下降，员工凝聚力减弱，人员流动性增加。 3.4 企业文化缺乏指导性企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营哲学和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。一个企业的企业文化具有塑造人、导向、约束、激励等作用。企业文化集中反映了员工共同的价值观、目标，对任何员工都有一种无形的强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向。虽
27、然企业文化有这样的作用，但是在我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。大多数家族企业中现代指导性的企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。企业文化很难起到指导员工，激励员工、约束员工的作用。4 家族企业人力资源问题解决对策4.1 建立并完善现代企业管理制度建立现代企业制度是家族企业人力资源发展的重要基础，不仅适用于公有企业，家族企业也同样适用，家族企业要想健康发展必须有现代企业制度作保障。现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了
28、其发展。只有以现代企业制度为标准，才能解决企业中人力资本产权不明确的问题，才能保障企业决策的合理性，以推进企业的各项工作顺利进行。 4.2 构建家族企业人力资源管理体系由于家族企业高层决策的主观性和随意性强，因此家族企业人力资源管理改革必须有管理理论支撑，建立科学公正的用人机制，广泛吸引外部人力资本。坚持“因事择人，科学用人”，战略性的进行的人员招聘和配置。首先面要健全人才引入制度，根据企业发展对不同层次的人才需求，秉承“能职匹配”的招聘理念，面向市场招聘最合适的人员；其次要形成公平竞争的人才选拔机制，为所有员工提供平等的发展机会。同时实行职位开放制度，家族成员让渡部分或全部中、高层管理职位给
29、非家族成员。 完善培训开发系统，增强企业可持续发展的动力。紧扣企业目标，制定培训计划。企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。比如企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面。以培训为纽带，形成人力资源管理系统。在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动。 建立科学有效的绩效评估体系和激励机制。家族企业要放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的绩效评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作积极性。有效的激励机
30、制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业发展和壮大。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚度。在物质激励方面，企业可以采用工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，形成企业与员工的命运共同体；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展，真正实现企业和员工的双赢。4.3 建设自己独特的企业文化人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对生活在其中的人的思维
31、逻辑与行为货币有巨大的支配力。企业文化是一个企业长期形成的、并为全体员工认同的价值观、行为规范和信念。凡是成功的企业，都有自己特有的、成功的企业文化。实践表明，独特的企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着巨大的作用。因此正确认识到优秀的企业文化对企业发展的重要作用，建立自己独特的企业文化是非常有必要的。家族企业必须树立“以人为本”的管理思想，尊重员工、强调员工的主体性、关心员工的自我实现。利用家族企业的优势实行情感管理，只有高度重视感情投入，积极实施情感管理，满足员工情感需求，增强企业的亲合力。家族企业管理者需要以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形
32、成和谐融洽的工作氛围，注重员工的内心世界，激发员工的正向情感， 消除员工的消极情绪，同时增加人们相互交流的机会和动力，通过情感的双向交流和沟通实现有效管理。总之，家族制企业要想发展，就必须结合自身|青况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。结 论总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入，家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长， 就必须根据自己的实际情
33、况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才，任用人才，培训人才，达到人力资源的合理配置。参考文献1 任永珍.中国家族企业人力资源管理存在问题及对策浅析J .科学之友，2009(26)2 朱向红.家族企业中人力资源管理的对策及建议沿海企业与科技 3 张艳.我国家族企业人力资源管理浅析J .科教文汇，2007(3)4 黄妤.我国家族企业人力资源管理研究J .北方经贸，2008(12)5 常译文，乌兰.我国家族企业人力资源管理的问题与对策J
34、 .大众商务（下半月），2009(11) 6 汪华林.改进家族企业人力资源管理的对策探析J .中国集体经济，2008(24) 7 谢亭亭，苏阳.家族企业的人力资源管理现状分析J .现代商业，2009(21)8 杨益.基于人力资源的家族企业的发展战略J .经济问题探索，2004(6) 9 杜倩.浅谈我国家族企业的人力资源管理J .中国高新技术企业，2010(2)10 李萍，蒋建华.中国家族企业的人力资源管理探析J . 经济问题探索，2004(2)11 赵建华.工程项目施工成本控制的探讨J .大众商务（下半月），2010.12 W MCKINLEY;J ZHAO;K G RUST A socio-
35、cognitive interpretation of organizational downsizing ，2000(01)13 NYHAN RONALD C;HERBER A MARLOWE Jr Performance measurement in the public sector:Challenges and opportunities ，1995(04)14 Barney，Jay BFirm Resource and Sustained Competitive AdvantageJJournal 01Management，1991，玎：9912015 necker B E，Huse
36、lid M AHigh Performance Work Systems and Firm Performance：A Synthesis of Research and Managerial ImplicationsMFerns G R(ed)Research in Personnel and Human Resource Management，Greenwich，CT：JAI Press，1998致 谢本文的顺利完成得到了老师与同学们的大力支持与帮助，故在此特向经济管理学部及帮助过我的所有老师和同学表示最真挚的敬意和谢意，同时在此也更要感谢我的指导老师廖宇老师给予我的帮助与引导，感谢我的家
37、人和朋友对我的支持。另外，在本文的撰写过程中，结论的得出与关键信息的来源也得益于很多管理学者相关方面的前期研究，故在此也特向他们的学术工作给予我的帮助和支持表示最诚挚的感谢。外文原文The Development of Family Businesses and Management of Human Resource AbstractShortages of high-quality human resources are the main bottleneck in the development of the family firm of China at present, includ
38、ing the challenges of training the inheritors, and the challenges of establishing the exiting system for family members and bringing in professional managers and setting up the stimulation and restriction system of human behaviors. Therefore, the reorganization of the human resources and creativity
39、are the necessary means for family firms to improve the competitive power of the enterprises.Key words: Family business，Human resource，Management1 A family business and its stage of developmentThe so-called family business is by the family enterprise, and the family members of the business and prope
40、rty ownership have a leading role, right decision right have a major impact on the organization. Family Enterprises from the overall trend of development research, the development of family enterprises generally has gone through four stages.1.1 The original family business stageMost of the Chinese f
41、amily business at that stage, its manifestations as family-run shop, actually be called the family enterprises.” In this stage, the scale of the family enterprises are always small, and the staffs almost from the same family. However, as market positioning accurate, flexible decision-making, efficie
42、nt management, and business development speed. This phase is characterized by the ownership of the business, management, management of highly integrated, enterprise organizations simple. No formal human resources department, and family business owners and members of the family can rely on the experi
43、ence to cope with all the Corporate Affairs.1.2 Purely family business stage As business continues to expand, increasing capital accumulation and the family enterprise began to seek the expansion of the scale of organizations, these enterprises, mainly in man management, by the entrepreneurs in char
44、ge of power, and secondary jobs from their family members play. This phase of the characteristics of the performance of the ownership and management of reunification, but the management of separation, production rights were completely separated. Human Resources Department makes more and more importa
45、nt role in the functional department. With the healthy growth of the family business, the owners began to consider the issue and to a planned training successors by the heirs of human resources functions. Some veteran entrepreneurship and the family has failed to keep pace with knowledge of the deve
46、lopment and introduction of professional managers requirements.1.3 The Pan-Family Enterprises stageThe form of the management team make up by the family members and the professional manager. The so-called Pan-family, family business is through marry, companionship, followers with such means of parti
47、cipation in long-term transactions in particular, some members of the talents into their family or quasi-family network, In ethics, emotion and the return of the principles imposed on the members of the family with the same or similar acts in principle. This phase of the family enterprise from the pattern is the rule of man transition to the rule of law, Emotion never standardized management of the transition to a standardized management
