《企业目标战略规划课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业目标战略规划课件.ppt（38页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业目标战略规划,组织设计,人力资源规划,人力盘点,训练体系,训练需求,训练规划,训练实施,训练评鉴,工作设计,工作分析,工作说明,工作评价,薪资调查,薪资政策,奖工制度,福利措施,薪资结构,工作规范,劳动条件,企业条件,人力盘点,发展计划,招募,工作规则,人力甄选,任用,绩效评估,惩罚,奖励,再教育、去职,职涯发展训练,人力资源管理模块,行 业 透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销 公 司 战 略 增 长 凌 厉，在 本 地 市 场 获 胜 领 导 风 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 针,需 要 人 才 营 销 经 理 和 总 经 理精 明、重 视 成
2、 效、身 体 力 行、好 胜 的 人 才 公 司 每 年 12%的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会 策 略 选 择 结 果 本 周 销 售 目 标 个 人“明 星”制 度 在 本 区 取 胜 招 聘 各 级 人 才，向 上 发 展，否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10%价 值 定 位 业 内 学 历 最 高、晋 升 迅 速、薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效,人 员 配 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年 高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨，由 总 公 司 中
3、 央 控 制,个 人 发 展“人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作”公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我,业 绩 评 估 与 奖 励“完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标，不 然 的 话 就 离 开 公 司”现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75%，其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现，另 一 半 根 据 公 司 业 绩“我 们 推 动 50%的 流 失 个 案”是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键,组 织 结 构 及 岗 位 设 计 责 任 下 放 的 理
4、 念“决 策 权 分 散，很 难 犯 大 错”小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验,招 聘 招 聘 最 好 的 员 工，20%最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80%招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生,百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者 占 领 市 场,“给 员 工 充 分 的 自 由，让 他 们 自 己 解 决 问 题”“等 级 减 少，让 人 们 有 更 多 的 责 任、更 大 的 权 责、更 能
5、 清 晰 地 作 出 决 策”“你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确，就 越 有 号 召 力”,组 织 结 构 许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责 5,000 个 利 润 中 心，每 个 都 有 盈 亏 职 责，扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家 在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多 不 同 产 品 和 国 家 构 成 复 杂 性，需 要 同 力 协 作 结 构 的 设 计 鼓 励 网 络 和“无 边 界”组 织 层 次 及 工 作 级 别 少 量 的 等 级 促 进
6、权 力 下 放 组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展：主 席、业 务 单 位 总 经 理、职 能 经 理、部 门 经 理、前 线 操 作 员 工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任，报 酬 制 度 不 那 麽 死 板,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励,-月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,
7、例,通用型能力素质要求说明,客户经理季考评表,部门:姓名:,上级复核:被考评人确定:主管考评:,例,企业经营指标分解示例,例,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,例,定量指标考核标准设定示例,例,绩效合约示例,例,业绩合同示例,职位描述（关键职责）：,例,绩效合同,受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：,绩效面谈表,双方签名：,激 励 引 导 参 与 一 些 决 策 制 定 协 助 设 定 个 人 生 涯 目 标 多 加 以 关 心 公 众 场 合 表 示 赞 美,授 权 给 予 较 多 工 作 自 主 权 给 予 适
8、度 的 决 策 权 帮 助 分 担 部 分 责 任 承 担 大 项 目管理,指 示 提 供 具 体 明 确 行 动 计 划 随 时 进 行 督 促 检 查 定 期 讨 论 个 人 进 步,教 导 了 解 技 能 不 足 并 辅 导 鼓 励 与 高 技 能 同 事 交 流 督 促 个 人 学 习,大 区 经 理 技 能/意 愿 矩 阵 分 析 框 架 营 销 总 部 经 理 对 大 区 经 理(每 季 填 写),对 大 区 经 理 的 激 励/辅 导 是 营 销 经 理 的 重 要 工 作 职 责。通 过 此 分 析 框 架 的 使 用，找 出 辅 导 或 激 励 最 佳 途 径。,高,低,技
9、能,低,意 愿,高,对 下 属 进 行 分 析 针 对 分 析 结 果 采 取 相 应 行 动(授 权、辅 导 和 激 励 等)，对 症 下 药,例,业 务 员 技 能 评 估 表（大区、办事处经理每季填写）,李*,能制定工作计划,初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好,陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多,不能准时完成，计划没有预见性,协助制定计划并坚强每周督导,熟悉*产品,对雪糕类产品不熟悉,加强雪糕产品培训,协同拜访,客户服务及时,客户关怀方式不多，目的性太强,跟踪及时,促成方法不多,加强培训，安排经验丰富者指导,有每天时间安排,工作效率不高,加强每周督导,有明确的目标,对目标
10、的达成没迫切感,加强激励,加强培训，安排经验丰富者指导,话术熟练 具说服力,不善于人性化的感情沟通,安排经验丰富者指导,例,薪酬奖励政策依贡献计酬,职责权限,绩效表现,个人潜力,富竞争力的薪酬,工作成果,职务等级,卓越段,可变薪酬,卓越段,可变薪酬从工作结果支付的薪酬,在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬,参考：合理的浮动比例,非营销人员,营销管理人员,营销人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系
11、越大。,图例不代表具体比例,强制排位的绩效工资分配方法,大区经理排位：,123456,办事处经理排位：,1234.20212223,1234.505152535455,业务员排位：,说明：1、根据排位分配绩效工资 2、连续考核排位前10%，可提高基本工资 3、连续考核排位后10%，可降低基本工资 4、年终实施末位淘汰 5、年终排位前者，可考虑升职 6、,在 基 本 法 基 础 上 实 行 公 开 考 评，每 月 对 KPI 进 行 考 核，与 绩 效 工 资 挂 钩 在 每 月 基 础 上 实 每 季 综 合 考 核 一 次 在 综 合 考 核 的 结 果 上，实 行 公 平、透 明 奖 励
12、制 度，内 容 包 括 奖 金：月 份、季 度、年 终 奖 励 荣 誉：设 制 经 营 管 理 进 步 奖、最 佳 经 营 管 理 者 奖、最 佳 业 务 奖、最 佳 服 务 奖 学 习、旅 游：获 奖 者 可 获 培 国 内、外 学 习 机 会 或 旅 游 观 光 晋 升：设 立 营 销 人 才 档 案，为 持 续 表 现 突 出 者 提 供 晋 升 机 会 惩 罚：大 区、办 事 处 制 定 综 合 考 核 底 线，对 考 核 结 果 低 於 底 线 之 大 区、办 事 处、业 务 员 视 不 同 程 度 按 通 报 批 评、扣 发 奖 金、调 离 岗 位 等 方 式 进 行 处 理 实
13、行 末 位 淘 汰 制,同 时 也 应 制 定 一 个 相 应 合 理 的 激 励 制 度 去 不 断 鼓 舞 员 工 去 改 善 业 绩。,激 励 制 度 之 建 立,考核对象考核内容激励手段,全体KPI按KPI表现 决定绩效工资,经理级以上（含）KPI绩效工资KPI排名连续 三个月在后5名 者，降工资一级KPI排名连续 三个月在前5名 者，加工资一级,全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖,全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳经营者奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步
14、奖外派学习奖励旅游奖励晋升末位淘汰,例,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励,季度发放,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，20
15、0%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,例行会议的频率在不同层面不同,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,集团,下半年业绩汇报全年业绩总结,批准下一年财务预算,季度报告,月度报告,新年度誓师启动会宣布新的战略举措,上半年业绩汇报修订计划预算,季度报告,季度报告,季度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,月度报告,集团-公司/部门,公司/部门,月度报告,绩效评估分析法案例：广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评,注：综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选 定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。,综合管理部,主任,综合秘书,法律事务管理,文秘与档案管理,安全保卫管理,行政后勤事务管理,公关事务管理,后勤事务管理,
