企业战略规划的制定方案课件.ppt

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1、企业战略规划制定,战略管理部,Page2,目 录,什么是企业战略企业战略规划概览企业战略规划的流程设计企业制定战略规划的步骤与方法企业战略规划的内容和格式企业战略规划中需要注意的问题附录1：公司战略规划十步法附录2：国际最佳典范公司的战略规划的共同特点,Page3,第一部分：什么是企业战略,Page4,企业战略的诠释,杂志一个简单而权威的诠释，即战略回答企业的两个基本的问题：1、是“?”2、是“?”。,Page5,企业战略的特征,全局性 目的性 长远性 科学性 系统性 适应性 纲领性 竞争性 稳定性 风险性,Page6,企业战略所涉及的内容,战略的行动模式,提高短期利润的行动,差异化,对环境的

2、反应,积极进攻获得市场优势,产品线,质量,服务,地理范围,前向或后向一体化,重要职能的管理,追求新的机会,防守的力量,企业战略通常要涉及经营范围、资源配置、竞争优势等方面影响企业全局特征的决策。,Page7,企业战略体系,一、企业战略的构成要素（一）经营范围（二）资源配置（企业的特殊能力）（三）竞争优势（四）协同作用 1投资协同作用 2作业协同作用 3销售协同作用 4管理协同作用 以上协同作用，实际上是发生和贯穿于企业的生产经营活动过程中。实践表明，协同作用可以正，也可以负。,Page8,二、企业战略的层次 企业大致需要三个层次的战略，即：总体战略 业务单元战略 能战略 它们之间的关系是：总体

3、战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。,Page9,（一）总体战略：是研究企业要去哪里和企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化，是企业的战略总纲领。总体战略具有如下特点：体现了企业全局发展的整体性与长期；它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；与企业的组织形态关系密切。总体战略强调“做一件正确的事情”。（二）业务单元战略：是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略

4、单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。（三）职能战略：考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和 顾客回应方面的能力。战略更强调“如何将一件事情做正确”。

5、,Page10,企业战略的意义,战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的；战略主要是研究如何“做正确的事”（），而不是单纯 地研究如何“正确地做事”（）；战略不是简单的解决一般性的问题，是为了提高企业竞争力一个动态管理过程。,企业文化与行为,一个生态系统,Page11,影响企业战略内容的主要因素,一是企业所有者因素 企业所有者是决定企业战略的主观因素，其个人抱负、商业哲学和伦理信条、价值取向等直接影响到企业对战略的选择；二是企业因素 企业的人力、物力、财力、技术、管理资源及公司文化决定了企业的能力，决定了其在哪些方面具有竞争优势，企业应注重核心竞争力的培养，形成独具特色的战略；三是

6、经营环境因素 包括行业环境和宏观环境两个方面。行业环境力量包括顾客、竞争者、替代品生产者、供应者、进入者等，它们决定了企业的生存和发展空间。而宏观环境包括经济、政治、技术、文化等，则通过对行业环境力量的影响对企业的战略发生作用。,Page12,第二部分：企业战略规划概览,Page13,1、战略规划的定义,是指相对较长时间段内的目标和策略确定和实现目标的方法、步骤、策略的谋划和过程。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是 否已经做好了准备？,战略规划是一个综合性的系统工作，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配，要采取的 步骤、要使用的资源，以及为完成既定

7、行动方针所需的其他因素。,Page14,战略规划的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁,战略远景,今天的位置,2、企业战略规划的重要意义,Page15,企业战略规划是企业发展的地图和指南针；企业战略规划能帮助企业学会从源头分析问题、解决问题；制定企业战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标；企业战略规划有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰；企业战略规划能指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为；企业战略规划能提供全面的业绩管理标准；合理的战略规划能够提供良好的沟通渠道，有效地降低企业高层的沟通成本。,Page16,3、企业战略规划的重点,是分析、选择和沟通的过程

8、,要对现状和未来加以评估,拟定预期目标和行动策略,是思想、分析、想象、直觉和判断的应用，是责任而不是技术,Page17,4、对战略规划的误读,误读一、战略规划可以消除企业风险？战略规划的制定并不是企图消除企业风险。战略规划的作用就在于：“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”成功的战略规划，并不能消除风险，而是提高企业承担和抵御更大风险的能力。误读二、战略规划必须是能够量化，具有操作性？战略是分析和判断，战略本身不能量化，但目标和计划必须量化，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。误读三、战略规划涉及未来的决策？战略并不涉及未来决策，战略不是告诉我们：“明天应该做什么”，

9、而是告诉我们：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。或者可以说是为未来做现在的决策。,Page18,5、战略规划相关术语列表,对象,目的,内容,应用层面,类型,所有有关联的群体,发现企业整体的价值和原则,企业对于所处环境和本身意图的基本态度,企业,可表述的，委婉的,内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员,企业行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情,企业未来发展的描述,企业或业务单元,可表述的，委婉的，但有约束力,与业绩流程相关联的利益团体,企业存在的价值,经营秩序(定性),企业或业务单位,可表述的，与

10、行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况(定性/定量),企业、业务单位产品、功能、部门、员工,非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关,主要是内部成员(管理层、员工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,企业、业务单位产品、功能,完全格式化，具备操作性，与行为相关,Page19,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部

11、人员）,击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,愿景,战略,6、使命、愿景和战略的区别,Page20,7、战略规划的立体结构,任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级,生存战略生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么？发展战略发展战略的核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够

12、支持企业的发展。机会战略机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机会。,企业的三级战略分析图,Page21,8、战略规划思考的核心问题,战略构架运营系统,Page22,指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的服务手段以满足顾客需求）。,选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。,8.1 战略构架,战略构架的三轴模型：,Page23,1）在哪儿竞争,在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：,客户,地域市场,渠道,产

13、品服务,垂直整合程度,？,Page24,2）如何竞争,公司与五组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止公司在市场上被竞争者取代建立与主要供货商的良好关系建立与分销商的良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系（既要竞争又要合作）,核心：形成持久的竞争优势公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。,Page25,如何竞争：持久竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,

14、良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束,“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力,竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌）顾客习惯,优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）,组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性,Page26,3）何时竞争,何时竞争的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，就必须决定战略动作的时间性,何时竞争并不是一个在所有行业都必须

15、重视的轴，但它在如下行业很重要：,随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。,Page27,何时竞争的量度,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。,决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。,决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,对创新及随后的创新战略的决定取决

16、于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。,成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程,行业内成功因素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构性的优势,重要性因素,Page28,8.2 运营系统：一系列与战略紧密联系的举措,制造,采购,公司必须将战略概念分解转化为一系列有形的业务举措并分配在业务流程的各个环节，使得：,顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。价值链系统的塑造,研发,获得成果,Page29,9、战

17、略规划制定原理图,说明：战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助审批：总经理、董事局、集团战略规划中心考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次,按年度滚动向前,本公司竞争地位（S、W）,经济、法律变动,产业环境，竞争状况（O、T）,宏观政策、,业务重组,战略举措,财务目标：,总销售额,主 要 资 源,战略目标：,未来五年战略,3年未来,3年历史,（战略规划者）,Page30,包括：如何对变化着的条件如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等作出反应；如何配置资源资本投资、技术开发、人力资源协调等；如何在所参与的行业里进行竞争；在

18、企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动 和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量。,10、战略规划的主要内容,Page31,10.1企业集团不同层面制定的战略规划重点有所不同,集团,一级公司,运作公司,远景战略目标/财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇,业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长,Page32,10.2集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展

19、展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点,4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要竞争：竞争手段主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报()6.主要资源需求预测资本投资人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结,Page33,10.2.1集团发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,集团发展远景集团战略总结,未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团

20、的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述,最高领导层共识汇总以下各节(9.2.2-9.2.7节)的分析重点,议题,信息来源,Page34,10.2.2 外界因素分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国的经济发展速度国际经济形势对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业

21、整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化,政府部门的文件、政策、规定文献检索宏观经济专家评论、文章、访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索,议题,信息来源,Page35,10.2.3.本集团现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融

22、资来源及期望回报银行关系资金市场趋势,内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈,Page36,10.2.4.集团未来五年战略目标的具体内容,具体内容,议题,信息来源,业务组合主要战略举措债务重组,退出哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务/行业(原因、方式)一级公司业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标,内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议,Page37,议题,每单位产量利润每单位产量成本(分解)每日产能各一级公司营业利润率(分

23、解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来5年10年自由现金流量一级公司净现值,10.2.5.财务分析及价值评估具体内容,具体内容,信息来源,产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估,运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助,Page38,10.2.6.主要资源需求预测的具体内容,具体内容,议题,信息来源,资本需求,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨

24、询，集团管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议,Page39,差异分析改进方法,10.2.7 集团前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议,内部分析行业信息,议题,信息来源,Page40,1.本一级公司发展远景及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作

25、公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本一级公司现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4.运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁,10.3一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段,战略规划的主要内容,5.本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何

26、竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报()7.配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8.和前一年战略规划的差异及总结,Page41,11、战略规划制定金字塔,公司层次的管理者,业务层次的总经理,业务单元或分公司内部职能活动的领导,主要责任人,Page42,第三部分：企业战略规划的流程设计,Page43,1、企业战略规划制定的基本框架,战略形成,外部环境分析,全球最佳借鉴,主要成功因素,风险评估,企业目标,愿景、使命、价值观,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,实施计划,内部因素

27、分析,行业/市场竞争分析,诊断,成文,执行,评估,Page44,2、战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“

28、救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,Page45,3、战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心,目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询，指导一级公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的

29、可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,Page46,4、企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策,管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化,预算计划管理层行事历/行动方案,集团的业务组合管理,定性式经营计划的发展,定量式经营计划的发展,项目/新举措,预算/预测,集团战略规划,一级公司经营规划,运作公司运作计划,需进行的决策(举例),我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是

30、什么？我们的发展愿景还合宜吗？,我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？,需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？,Page47,5、集团发展方向的制定是战略规划的起点,成为各核心业务的市场主导者,在各项业务中获得持久的竞争优势,通过提供优质的产品/服务加强客户关系,通过人员和企业价值建设不断发展组织能力,战略规划是对企业目标的具体细化,明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少

31、40%以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现,凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值最大化,企业目标(),Page48,6、战略规划的制定是一个严格的过程,分析行业吸引力,列举可能的战略选择,评估自身竞争实力,评估选择战略方案,预测财务回报,主要目的,根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力,评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等),根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案,筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容,预测该战略实施

32、后5-10年的财务回报和资本需求,可使用的分析工具（示例）,行业结构-行为和业绩模型()竞争战略分析(),关键成功因素分析成本结构分析潜力/差距分析,对战略选择关键议题的分析比较,优/劣势分析企业价值链分析矩阵,销售/资本预测价值评估,Page49,首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析,战略规划依据对市场和自身实力的判断.充分的数据分析是制定可行战略的保障,其次，根据不同的战略选择评估确定最终方案,最后，应建立财务模型，分析可能的回报,Page50,7、战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行,运作公司战略审核会,一级公司战略审核会,参与人员,最终成果,一级公司总裁及高

33、层领导运作公司总经理,质询、修改运作公司战略,集团总裁及高级领导一级公司总裁运作公司总经理,质询、修改一级公司战略明确集团战略规划,Page51,8、长期战略确定后根据每年目标确定当年规划,集团5年战略规划,各级公司具体目标,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,12,13,14,15,2011,2011年战略规划,具体战略举措,时间,负责人,产品开发,生产制造,营销,渠道管理,人力资源,兼并收购,Page52,9、战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果,集团领导,战略与企业规划部,业务开发部,计划财务部,一级公司规划部,集团领导,一级公司规划部,计划财务部,业务开发部,战略规划部

34、,在战略制定中的主要工作,明确集团对集团目标()的解释指导战略目标的设定,主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定,收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入,提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与/协助财务模型的制作,根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定,Page53,10、集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任,战略发展职能人员,发动并组织战略审核程序审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会形成的各项计划

35、,领导层/高层经理(例如：集团及下属各级公司总裁),运作公司中各项目/公司实体,进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完成公司的战略规划(运作公司为一年度，集团和一级公司为五年度)提交审核会协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析,Page54,11、集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色,战略目标设定,制定战略,确认战略,完成年度规划,执行年度规划,首次季度业绩审核,取得集团领导对发展方向的看法取得一级公司领导层对目标的建议根据发展目标草拟集团的五年目标，送董事会审批后确定将批准的集团目标

36、传达给一级公司及各运作公司,督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并提供指导对宏观经济环境进行分析对集团现况及重要战略议题进行分析按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测,协助一级公司领导，筹备战略审核会协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容，准备质询问题参与审核会提出质询/建议确保审核会的有效进行,根据一级公司战略审核会的决议/结论，总结完成集团的一年规划收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划确保全集团年度计划的一致性,推动流程的角色,拟定集团年度的行事历并公布给全集团按需要召开目标协调会,制作统一的战略规划重点表格，分发

37、至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿,协同一级公司的战略与企业规划部安排审核会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知,将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划,形成战略的工作内容,Page55,第四部分：企业制定战略规划的步骤与方法,Page56,制定战略规划的方式：,第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，该方式在很多企业里都运；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有

38、更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作。,Page57,1、制定战略的步骤宏观环境分析,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,Page58,科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境,分析市场环境应从以下四个方面入手：,Page59,政治制度、体制政府的稳

39、定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法,宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求,国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化,生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化,企业战略环境对企业的影响：1、对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、是动态的而不是静止的。,生态环境的因素也越来越重要例如：政府的环境保护法规,Page60,存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和

40、它们可能产生的后果,外部来源,内部来源,专家访谈行业协会大学公司头脑风暴法文献检索从事趋势分析的研究机构,与公司行业专家的访谈与信息中心专家的讨论与国外公司（如果）同事讨论经常阅读/利用一些最重要的媒体,没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体会到“世界上正在发生什么”,Page61,2、制定战略的步骤行业结构分析,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测

41、环境采取调整措施,Page62,行业结构分析的内容及方法,波特五力模型行业/产品生命周期及相应的战略选择外部因素评价矩阵,决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。企业战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。企业战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行 变换使其对企业有利。使企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。,Page63,波特五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业

42、的内部各个职能部门。,互补品,在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量：潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。,Page64,波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有

43、、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响,Page65,五力模型与战略,通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创

44、造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,Page66,行业/产品生命周期,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,Page67,行业/产品生命周期各期间的特点（一）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常

45、精明的买主,质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量,质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义,产品歧异性小产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例,低广告/销售额比例其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本,能力不足向大批

46、量生产转换争夺分销大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道,能力大大过剩大批量生产专门渠道,Page68,行业/产品生命周期各期间的特点（二）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入许多竞争者许多兼并和意外事件,价格竞争淘汰私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高,高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机,价格下降净利润较低毛利较低代理

47、商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键,成本控制是关键,Page69,外部因素评价矩阵（）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个

48、因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,Page70,3、制定战略的步骤企业资源与能力评价,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,Page71,评估公司的资源和竞争能力,公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（分析法）？内部因素评价矩阵（）公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心竞争能力公司的价格和成本是否具有竞争力

49、？公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？,Page72,3.1公司目前的战略及其运行效果如何?,公司目前的竞争策略是什么?公司在行业内的竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等,定性指标,定量指标,公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标?公司的业绩是否处于行业的平均水平之上?,Page73,3.2资源强势和弱势，外部机会和威胁(分析),优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司.,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义

50、的人力资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱.,机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品/新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会.,威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户