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1、供应商关系管理SRM 系列谈之一SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写,正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样,SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的,它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案,它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制,实施于围绕企业采购业务相关的领域,目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系,并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,扩大市场需求和份额,降低产品前期的高额成本,实现双赢的企业管理模式;同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的
2、管理软件和技术,它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起,为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上,它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面,企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户,更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展,从20世纪末90年代中期开始,管理软件供应商纷纷推出了CRM产品,企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地
3、开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。然而,在“买”的方面,在与供应商的关系方面,却一直未能引起企业的重视,也许是由于是买方市场的原因,买家认为只要我有购买需求,就会有卖家找上门来,就会人为我提供服务,企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而,在21世纪,随着资源在全球化范围内调配,企业间业务联盟的进一步发展,供应链业务紧密联接趋势越来越强等,企业与供应商之间的关系变得越来越重要,当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时,使得顾客的忠诚度得以重新建立起来,这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值,是业务伙伴合作中的一个重要的问题,就
4、象与客户之间的伙伴关系一样,与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。在80年代末的西方市场,服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作,例如,快速反应QR(Quick Response )和有效客户响应ECR( Efficient Customers Response) 完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。今天,就像与客户之间的伙伴关系一样,与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式,这种合作的成果足以运行整个社会。例如,当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时,他们一起改写了个人电脑工业的版图;许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运
5、用高科技的伙伴关系,使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间,节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。长期以来,企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”,但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用,这种时代和状况开始分崩殆尽,取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言,与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式:1、效率与规模经济:人们渐渐地发现,供应商可以通过与同业的伙伴
6、关系,运用科技的力量合力削减成本与改善效率,这在零售业中尤其盛行,例如J. C. Penny 把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起,这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源,节省重叠的成本。不论是通过科技让整个供给过程更为精简,或是达到研发上的规模经济,供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是,追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言,与许多供应商客户间伙伴关系的促成因素如出一辙,亦即,伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。2、新市场价值:在某些产业中,供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 结合力量创造更多的市场价值,为整合市场创造全新的贡献。也就是说,企业之间结
7、合彼此的核心能力,研发新的产品或推出新的方案,在最高的层次中,这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看,经由合作共同创造的新的市场价值,更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看,经由合作所创造的新市场价值,更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。3、客户需求:改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼,特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商,更要求供应商能
8、切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作,客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案,以及提供最优良的产品和服务。企业的首席采购执行官们CPOs(Chief Procurement Officer)经常负责管理着企业成万数亿、乃至数十亿美元的预算。全球化采购、生产的趋势使得采购采购过程发生类巨大的变化,从而传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心,影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等,如下图所示。如何选择供应商、控制库存量,在降低库存同时又能为生产不同产品提供保障;如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中、
9、为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间;如何在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整;在财务压力比以往更大,需要适应新的形式而尽量采用外包方式,以将主要精力集中在核心业务上,从而保持资产的高回报和对市场状况的敏捷反应,等等。虽然,降低成本和保障供应依然是 CPOs 的首要目标,但上述的诸多要求、还包括增加收入等重担,都压在CPOs的肩上,需要CPO们使出浑身解数来应对这些影响因素,并确保在供应市场实现创新。实现所有这些目标的基础,就是要有效地利用供应商关系,对产品和流程进行强有力革新。有关机构对财富前一千家公司的大量研
10、究表明,在新产品推介过程中,越早让供应商参与其中,整个项目所节省的资金也就越多。因此,一些公司积极寻求机会,与其供应商建立合作关系,共享计划、产品设计和规范信息,以及运作方式上进行改进,只要有利,就采取外包的方针,这样的企业已经取得了明显的竞争优势。这些企业在货源组织流程中采用了缜密的协作方式,以使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知识,他们需要不断调整企业的价值取向,选择要保留在企业内部的核心核心竞争力和创新能力,而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着产品生命周期的缩短,从一开始就做好设计、货源组织、计划制定和物料生产已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵
11、活、响应更积极的供应商关系,企业获得了新的增长点,同时也建立起了能够增加盈利的新型商业模式,这种模式越来越被那些全球领先的企业所青睐,并将这种优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种源动力。下面表格的财务数据给出了业绩最好的企业与总体平均水平的对比:业绩最好的公司总体平均水平平均资产回报率达40%18%总资产周转率9.8 倍2.9倍运营费用节约27%6%由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩,这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略,从批量采购,评估最优价格,全球货源组织,联合制定产品规格,改进经营流程,以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计
12、算的回报。我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上,尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的,但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来,波音公司与日本的4家飞机制造公司:Mitsubishi重工业公司,Kawasaki重工业公司Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系,需要退回几十年时。当时,波音公司在日本第一次试销飞,为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必
13、须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场,波音公司的管理者接受了这种条件。这就使双方开始了一个动态的策略变化过程,最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末,部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上,日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值,使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系,双方都是大赢家,日本人购买了大量的飞机,帮助波音公司成为全球主导的商用机公司;同时,与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力,从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖
14、性,公司的管理层相信,它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。供应商关系管理SRM 系列谈之二企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题,在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后,虽然在业务处理方面得到了一定的改善,但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理,并未上升到对其关系进行管理的高度。因此,人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力,试图找出一种好的解决方案。长期以来,特别是从20世纪末,学术界对这一课题进行了大量的研究, 如Timothy M. laseter 在平衡的资源(“Balanced s
15、ourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别,提出了Partner suppliers ”(合作伙伴供应商)的概念 ;Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的采购机器前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 (“The Purchasing Machine How the top ten companies use best practices to manage thire supply chi
16、an”2001, by Simon & Schuster, Inc)一书中了通过对247 位采购经理的调查研究,剖析了传统采购观念及流程的缺陷,也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议;1990年,麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的改变世界的机器(The Machine That Changed the World)一书全面总结了日本经营管理方式的特点,其中专门论述了日本企业与供应商的关系,指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统;Charles C. Poirier 的高级供应链管理(“Advanced supply
17、chain management”1999, by Berrett-Koehler Publisher, Inc. )一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性,必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组, 同时要求供应商也成立一个相应的小组,双方再共同合作;等等。在这些论著中, 特别强调了要将企业之间的“敌对”关系转变为“信任”关系。随着理论界的不断深化研究,企业在这些新的观念和理论的指导和推动下,在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系,并且大幅削减供应商的数目,企图以少量但能维持长久关系的供应商,取代原先庞大的供应商数目。 有关数
18、据表明,与10年前相比,目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3,有些业界巨子更有过之而无不及。例如,福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家;公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约;史考特航空公司(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家,而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户,因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业,现在已经没有一处安全的避风港了,企业放弃使用成群的供应商,而只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员,还在百思不解,究竟发生了什么事?合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品
19、和服务达成一定的承诺和协议,包括信息共享,分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险,也就是说,伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。理论界和咨询界在对日本 8090年代的供应体系进行研究之后,将所谓日本式的伙伴关系定义为为了取得 整体经营系统(价值链)的效率而结成的买卖双方的独占关系,80年代初,日本的汽车、家电、半导体企业开始进军国际市场,并取得了显著的成效 , 其产品以其质优价廉使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究表明, 这 一迅速崛起的奥秘是与日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的。企业经过多年的内部生产
20、力改善之后,一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭, 正如杜立(Shawn Tully)在财富杂志中的一篇文章中指出:“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3,而劳动力成本通常也不会超过 6。即使是最有效的费用削减,或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化,对总成本的改善还是微乎其微。”要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了,也就是说,企业已经没有太多赘肉可减了。然而,企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上,超过55(如果将外协计算在内的话会更多,甚至到80),而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那558
21、0的部分,并亟欲从中节约成本。于是,有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施,首先是利用自己的有利地位,挟大额采购的优势,逼迫供应商大幅降低价格, 例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因,强迫要求价格大幅下降。然而,让我们设 想:供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步,实际上意味着买获得了好处而 将损失转移给了供应商,供应商只有两种选择:一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失;二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主,结果是某些至关重要的部件不会按期交货,或得到的是劣质的部件,供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初,这种
22、要挟手段似乎奏效,通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久,通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现,事情绝非如此简单。 由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨,有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显,但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现,当市场情势逆转时,许多供应商对旧恨记忆犹新,稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者,例如如本田汽车(Honda)那里,这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。随后,买方企业开始优选供应商,不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法,而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如
23、,美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料,在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争,然后从中选择价格最低的,结果超出50%的采购订单是低于一万美元的,而大多数供应商每年的订单是5万美元左右,由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是,该公司调整了业务方向,并获得了成功。在仔细地选择流程后,它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成,这个改变促使企业的组织结构发生了变化,但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本,促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这
24、种新的业务方式。越来越多的企业,包括通用汽车公司也加入了这个行列,正积极追求这种“共创利益大饼,吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题:“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢?这块利益大饼一定就只有这样大吗?何不联手来把它做的更大,让双方都同时受益,一同吃更大的饼呢?”。虽然更换供应商有许多隐藏成本,包括搜寻时间与品质保证等问题,但长期而言,长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。目前,在一些产业中,如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业,已较为普遍地建立了这种伙伴关系,而且这种影响在不断地扩大,但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角
25、而。然而,这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业,凭着伙伴关系所带来的成果与优势,痛击了其他迟钝的竞争者。对于那些能超越传统组织界限概念的企业,伙伴关系给了他们优厚的奖赏,而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源,并实施供应链,可以极大地降低潜在成本,并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势,他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中,并且一步步地将竞争者排挤出去。同时,客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去,而供
26、应商在获得长期合约的同时,也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时,他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此,从理论上讲,伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。供应商关系管理SRM系列谈之三供应链上成员间相互关系的好坏程度、紧密程度对整个供应链的运行具有重大的影响,如果没用好的伙伴关系管理,供应链就无法真正整合,因此,供应链上成员的关系管理就显得更加重要,同时也往往是供应链管理中最困难的部分。 在一个供应链上,每一个企业都不是孤立的,它要与供应链上其他上下游的企业发生业务关系和往来,在整个链条上,企
27、业业务对外的两个最重要的出口就是广义“买”(上游供应链)和“卖”(下游供应链)。在“卖”的方面,企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户,十分重视这方面的管理和投入了大量的精力,采用了CRM来管理与下游客户间的关系,更好地开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。而对于上游的供应商,则需要借助于SRM的管理理念和功能,以“双赢”的经营理念为指导思想,与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系,以最低的成本和在最短的时间内获得策略性的资源。只有通过实施和运用SRM与CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作,才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。因此,CR
28、M与SRM都是供应链运作缺一不可的管理模式和工具,少了哪一个环节,供应链都会撕裂开,不成其为完整的、无缝的供应链。SRM在供应链上的地位和作业如图所示。在新的竞争环境下,SRM强调长期的合作、共有的计划和共同解决问题的能力,强调相互之间的信任与合作,强调双方资源的共享,这与传统的买卖关系模式有着很大的区别。供应链上双赢合作关系与传统供应商关系的主要区别如下表所示。 传统供应关系 供应商关系管理供应主体物料/部件物料/部件、服务,技术,知识供应商选择标准首先强调价格,其次是质量并行考虑,多标准因素稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质短期,单一长期,开放式合同商务谈判/合同签订频率高,频繁低
29、,较固定供应批量小大供应商数量大量少而精,长期紧密的合作关系供应商规模小大供应商范围主要在本国全球范围信息交流信息专有信息共享(电子化连接、共享各种信息)参与买方早期研发基本不参与供应商在早期研发中融入自己的知识技术等质量控制需要质检控制由买方认证,供应商对产品质量负全部责任SRM能够帮助企业和供应链解决许多以前无法解决的问题。例如,(1)由于产品生命周期不断缩短,企业间需要加强设计、采购和制造部门间的合作,SRM的功能可以帮助企业将这3个部门的业务紧密联接在一起,实现协同运作;(2)由于财务方面的压力,企业已越来越多地采用外包方式进行设计和制造,需要有更好地工具来对外包业务进行管理,SRM就
30、具能提供这种外包业务管理功能;(3)为改善产品推向市场的时间和批量生产时间,企业既要跨所有这些共享的业务过程实现协作,与其供应商和合作伙伴展开协作,SRM能使企业实现协同运作,这些协作环境可提高可见性,促进对计划、设计和采购知识的跨部门共享;(4)SRM的功能提供了一个基准,用于取得准确、无杂质、有组织和经常需要补充的物料/项目和供应商数据,这些数据可通过各种搜索标准进行检索,搜索标准随部门的职能变化而变化;(5)SRM将需要共享的关键数据包含在通用数据模型内,从而可实现跨部门的决策、分析和优化;(6)SRM能够合并不同的信息源,可按组织机构、时间、商品或供应商快速地检索信息,使企业能够更好地
31、了解货源组织和商品利用方面的机会以及供应商的表现和履约情况;(7)SRM有助于收集供应商的知识、创新、业务轨迹,加强整个扩展供应链的协作关系,也有益与电子商务的运行,并为企业带来了在全球范围内进行采购的新机会;等等。与以往单纯的买卖关系和采购管理相比,SRM可以更为有效地利用全球范围内的新资源。实际上,在供应链上某些成员采用SRM的同时,它们的客户或供应商也同样会有这样的选择,这是一种连锁效应,这对每一个成员的财务和绩效的要求都会提高,其结果是使供给链上的业务更加顺畅、更加高效,更家敏捷。在这种情况下,SRM就成了相对于竞争对手获得并保持战略优势的关键因素。通过对共享的、面向供应商的业务过程进
32、行战略性的管理和优化,SRM解决方案能为企业创造的价值有: ?降低物料成本、开发成本、库存成本和销货成本;?加强供应保障,实现了主动的“双赢”供应商关系;?缩短批量生产时间,并加快了进入市场的时间;?提供全面的知识和过程,以确认和管理所有供应商关系,取得最佳的竞争优势;?协作、决策支持和内容都支持通用的数据模型和工作流,可实现跨采购、产品开发与制造等供应链自动交流过程;?能够按照用户的警报定义和监控定义,主动预测可能有问题的领域;?提供参考内容、内容服务和内容管理组件,确保与供应链上的伙伴不断进行沟通;?实现决策支持和业务优化?许多跨国公司(如Dell、IBM、Dana Corporation
33、、3COM、Ashland Oil,Celestica、爱默生电子、波音和卡夫等)正在应用SRM解决方案推动一场面向供应商管理的创新活动,同时也为许多跨国公司带来了可观的效益。Meta Group的研究副总裁Barry Wilderman评论说:“许多公司都期待他们的投资能对财务状况产生真正的价值,他们不需要看别的,只要看看他们在设计、货源组织和制造产品上的开支情况,能够跨各个部门和多家企业,实现战略性的货源组织和合作设计过程,就可减少15%的销货成本,并可加快进入市场的时间。”Meta Group其他的评论为:“Global 2000 (G2000)制造商可以取得的最大竞争优势是发展其供应链
34、,以管理外部过程,并与其直接物料供应商实现计划、管理和表现评估功能的共享。”“到2005年,供应商关系管理将成为有效供应链管理的必不可少的功能。”另据有关资料表明,利用SRM解决方案的企业可使其采购成本削减20%,产品推向市场的时间缩短30% 的投资回投率,由此它是竞争优势价值链的最关键要素。SRM解决方案提供了显著的战略优势和财务收益,远远超出了由简单的采购自动化系统所产生的收益。正是由于市场环境和企业的这种迫切的需求,解决方案供应商也在加快步伐开发和完善其SRM产品,随着i2 Technologies率先推出了SRM解决方案后,SAP、Peoplesoft、SAS等软件巨头也纷纷宣布为企业
35、提供SRM产品,以满足企业这种业务和竞争需求,同时抢占下一个解决方案应用热点市场的制高点。供应商关系管理SRM系列谈之四由于资源和生产制造全球化调配的趋势,许多企业的采购部门都试图采取全球采购策略,以获取最佳策略资源并达到降低成本的目的。但是,一方面,企业现有的内部资源管理信息系统只能聚合有限的数据集,缺乏足够的信息,并无法将信息形成知识;另一方面,缺少在全球范围内的供应商基础信息,无法快速寻找到全球化的资源为己所用,企业只有掌握更广泛的信息才能在运营中取得成功,取得双赢的效果。其中包括:获取库存和产品需求计划信息,以实现需求与生产能力的平衡;供应商尽早了解客户新的设计活动,主动地提出降低成本
36、、改善质量和工艺、规划生产能力和加快速度的建议,影响客户产品的设计方式;买方则需要向供应商提供完备的信息,并就重要的变更信息与其进行实时协调,才能建立良好的合作关系,并使这些合作关系成为协作创新的丰富源泉,等等。PWC Analysis 和Forrester Research进行的一项调查证实,财富前一千家公司从2001年就开始计划进一步扩大与供应商的信息共享范围,这向我们强调了主动协作的重要性。尽管许多企业已经采用了ERP和CRM系统,但大多数企业还没有通过协同方式管理和优化整个共享业务过程中的供应商关系,来充分利用这种伙伴关系实现价值链的运作。供应商关系管理SRM弥补了ERP与CRM的不足
37、,它集成了整个供应链的设计、货源组织和采购等功能,使企业和他们的供应商采用紧密的协作方式,以最低的总采购成本更快地设计并制造出产品。SRM解决方案需要实现所有这些共享业务过程的协作过程、决策支持化和优化过程,并为业务的开展提供综合的、规范化的交易内容管理。SRM集成了协同和决策支持解决方案,提供了策略性的货源组织、策略性的设计、供应计划和采购等功能,可帮助企业作出优化的战略性决策,这些决策可帮助企业的管理人员了解并回答许多重要的问题,从而对企业经营目标产生重大的影响。例如,对于货源组织业务有:我们从谁那里采购(全球性、地区性、业务实体,现场等)?我们采购什么(物料、零件、商品、设备等)?购得它
38、们的最佳方法是什么(合同类型、现场、战略性关系等)?对于购买业务有:我们要采购多少(最佳数量)?何时需要(最准确的时间)?什么地点需要(最确切地点)?采购价格如何(最合适的价位)?需要何种品质(最正确的质量、等级、状态等)?对于研发业务有: 是自己设计还是采用外包方式?哪些部件可以在新设计中重复使用?我们需要哪些设备或 MRO 零件?某些部件是自己生产还是外包?若将零件或装配件的设计和/或制造外包出去,谁是最佳的供应商?等等。为此,SRM为企业提供了决策支持工具,针对供应链以及部件、物料和供应的战略性货源组织等方面优化供应商关系和整个设计过程。SRM主要由SRM策略解决方案(SRM Strat
39、egic Solutions)和SRM协同中枢(Collaboration Hub)组成,其中SRM策略解决方案主要由策略性设计(Strategic Design)、策略性货源组织(Strategic Sourcing)、协商/谈判(Negotiate)和购买(Buy)组成;协同中枢则由设计/制造/采购协(Design/Manufacturing/procurement Collaboration)、供应协同(Supply Collaboration) 和产品内容管理(Content Management)组成,其结构图如下。下面就分别介绍这7 部分。一、SRM策略解决方案(一)策略性设计它支
40、持设计创建过程,确保设计方案在送到制造部门之前,已针对货源组织和供应链的约束条件进行了优化。在产品设计方面导致产品成本过高的原因通常有以下几个方面: (1)设计人员在设计过程中大多只是考虑产品的性能、质量等因素,忽略了产品物料零部件的成本因素,常常作出“不受约束的”货源组织决策,导致在产品生命周期的早期就“锁定”了高额的产品成本;(2)产品个性化和市场动态性的趋势需要越来越多的工程更改和下达工程更改单(ECO),这需要在设计完工送到制造部门之后,再针对某些问题进行修改,从而导致了成本的提高、延误了批量生产的时间,或造成生产线停工,减少了产品利润;(3)如果将资格认证的成本考虑在内,增加新的零件
41、、新的供应商或技术的成本非常高,它们增加了不能完成批量生产计划的风险;(4)在计划的周期内选择注定要过时的部件,经常需要在以后进行计划外的重新设计过程,这会再次要求设计人员加以关注,导致他们无法集中精力开发新的产品。针对这些问题,策略性设计解决方案支持对产品定义和对开发过程进行优化,以确保新产品在进入批量制造之前,已针对货源组织和供应链的约束条件进行了优化。这些功能已不仅仅是实现ECO的自动化,还使得设计人员能够在产品设计定稿之前认识到供应链内的约束条件,从而减少过程更改单的数量。这种优化加快了产品进入市场的速度,同时又能减少生产中的停工时间。策略性设计解决方案的主要组件和功能如下:(1)BO
42、M 等级管理:它用来针对成本、供应、生命周期和其它的业务约束条件,通过BOM来对产品内容和结构进行分析和评估;(2)首选项管理:它是一个动态引擎,可用来评估货源组织和供应链的约束条件,指导设计人员选择已针对供应情况进行了优化的部件、物料和供应商;(3)目标成本计算:它在新产品设计和开发过程中,能够对物料、装配件和制造成本进行分析,以符合既定的成本目标;(4)产品推介计划:它对涉及开发、市场营销等活动进行综合计划,管理新产品的推介,其中包括产品功能、时间选择和执行,以取得最大的产品生命周期利润;(5)重复使用管理:它用于促进首选的零件和供应商的重复使用,以最大限度地提高利用率,降低风险; (6)
43、产品生命周期管理:对产品的整个生命周期进行管理,其管理特点是以活动为单位的,以过程为核心,综合考虑企业资源、产品数据、相互协作等因素;(7)设计的管理与优化和BOM优化:在完成对产品过程分析的基础上,针对产品过程的瓶颈进行过程优化与重组,调整老过程,建立新过程。策略性设计为企业带来的效益主要有:降低产品成本,提高产品利润,缩短批量生产时间,降低产品风险,基于企业的货源组织策略和供应链的约束条件,针对供应情况对设计进行优化;尽量减少零件和供应商的扩散。(二)、策略性货源组织Strategic Sourcing 策略性货源组织可以为企业提供资源获取业务所需要的知识和过程,它针对每一商品和供应商确定
44、最佳的货源组织策略,降低供应风险和成本,并能取得持续性的收益。它通过协调企业内所有的采购活动,并保留较少量、经严格管理的供应商合作伙伴,能够取得更佳的利用率,赢得更好的价格和货源组织条款。它的主要组件和功能有: (1)供应商管理:它为企业提供了寻找和开发最好的供应商的功能,与他们建立战略性关系,并不断改善这种关系的功能,能够对照新的/备选的合并供应源,定期对现有供应商的表现进行监控和检查; (2)产品管理:它提供一个综合的、全球范围的花费/需求信息的视图, 可以获得更多的商机,减少采购零件和供应商的数量。它还可以对全球花费、制造商花费、A/P 花费等进行分析、完成成本节省评估和采购价格变化分析
45、任务等;(3)投标优化:它根据报价请求单 (RFQ) 和拍卖规则所作出的出价反应,提供多属性的决策优化和“暗箱”裁决方案,使采购专业人员对供应商和投标作出最佳判决;(4)合同分析:它针对不同的 ERP 系统或同一 ERP 系统的多个实例,通过对照合同条款,监控和分析历史开支与计划开支; (5)外包风险管理: 外包风险管理综合了外包物料单的开支和预计的需求,协调组件/供应商的重要性、供应商表现和可选供应选项,提供了主动减轻风险的策略;策略性货源组织为企业带来的主要效益有:降低供应风险,改善供应保障,降低产品固有成本,优化供应商分配以及供应商和部件的数量。The Yankee Group 对策略性
46、货源组织的评价为:“我们认为在今后三年内,战略性货源组织和供应商管是减少产成品成本的重要良机。因此,目前全球制造商的每个 CEO、CFO 和 CPO 都应考虑成功地开展战略性货源组织活动所必需的策略和工具。”(三)、协商/谈判Negotiate协商/谈判解决方案不仅仅是一个 RFQ/拍卖工具,它能帮助采购部门以最佳的条款进行谈判,它除了支持多种类型的 RFQ工作流之外,还通过实现报价过程的自动化,并自动提供后端的报价分析功能,取得最佳的供应基础。它的主要组件和功能有: (1)RFQ (Requests For Quotations):典型的手工 RFQ过程既冗长乏味,又消耗大量的时间和资源。
47、RFQ的功能可节省时间,就备选的成本缩减建议,进行多轮出价RFQ项目管理和 RFQ 出价等的分析,与供应商进行协作; (2)投标分析:投标分析可以针对客户定义的多个属性,对 RFQ 和拍卖回应进行评估/比较,以便更有效地判断出获胜方;(3)拍卖:对直接/间接物料商品,它可以通过设置拍卖过程进行谈判,并迅速执行拍卖过程,产生一个动态环境进行定价;(4)合同管理:它能够将 RFQ 条款方便地转换为合同条款、合同模板、样板条款,并且可查找现有的合同,以复制条款和条件。协商/谈判为企业带来的主要效益有:降低采购成本;加强对市场的了解;利用多个市场和市场机制的能力。Industrial Customer
48、 机构评论说:“通过使用 RFQ 过程解决了当前没有在整个公司一级进行管理的商品,并对照现有的策略管理供应商,更经常地对新的、潜在的供应商进行“市场测试”,可以将“货源组织”的成本再节省 1%,也许可节省 2%”(四)、购买Buy购买解决方案致力于简化所有直接和间接物料的购买过程,它能快速有效地完成采购任务,减少人工干预作用,降低人员成本,使得专业采购人员能够将精力集中在战略性货源组织和商品管理上,为组织机构带来可量化的优势。它的主要组件和功能有:(1)直接物料订单管理:它由APS的输出自动创建直接物料的采购订单,与产品内容管理中的合同存储库集成,确保符合商品策略,并实现“无人值守”的事务管理过程;(2)重要的MRO管理:它包括了货物采购、设备管理所需复杂服务的采购和过程。它与产品目录管理相集成,使买方方便地浏览供应商,从有资格的供应商处采购;(3)员工请购:它可以产生简化而直观的请购审批工作流,使员工创建请购单、获取批准并购买办公用品的 MRO产品;(4)订单协作:它能发出(或上载)采购订单,就交货计划进行协作,接收确认和提前装运通知,接收货物,实现付款事务处理过程,并可与其它内部系统协调;(5)目录管理:它能够支持库存项目,并可以从中查看整个企业的 MRO零件的库存可用性情