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1、员工满意度服务利润链客户满意度Vs.员工满意度3员工满意度VS企业增加值5员工满意度VS企业战略7员工满意度VS敬业度之辨17运用4P和CRM营销理念，提升员工满意度22情感管理提升员工满意度29运用营销理念提高员工满意度31员工满意度就是生产力32建立企业与员工满意度的最佳“配置”34发展机遇 吸引员工的首要因素37实施员工满意管理(ES)的“五步棋”之一：“换位”思考38实施员工满意管理的“五步棋”之二：“找对”员工44实施员工满意管理的“五步棋”之三：让行为“酷”56实施员工满意管理的“五步棋”之四：加足“马力62实施员工满意管理的“五步棋”之五：决胜“督导”68关注员工满意度75评价员
2、工满意度78员工满意度的红灯区84质疑员工满意度87影响员工满意度的因素89如何提高员工满意度，增强企业凝聚力90如何去提高员工满意度96了解员工满意度因素97影响员工满意度的因素98留住人才要提升员工满意度100员工感到工作满意的4个原因101提升员工满意度的策略103提高员工满意度的PDACR循环105软硬兼施提高员工满意度107员工满意度调查的意义111冷暖两相知员工满意度调查前世今生112HR观点：员工满意度是否需要调查？118员工满意度调查的“红灯区”120员工满意度调查在企业中的“营销”122如何实施有效的员工满意度调查124解析员工满意度调查的成功关键因素126员工满意度调查流程
3、130信诚员工满意度调查与反馈业务简介141员工满意度调查应避“七宗罪”142金海田公司进行员工满意度调查的步骤145某控股公司员工满意度调查案例148东软：解析员工满意度调查的成功关键因素152员工满意度与薪酬三大策略选择156从“薪”提高员工满意度163加薪，为什么会导致员工满意度下降？165无薪激励：提升员工满意度 养一头不吃草的牛170精神薪酬：提升员工满意度的管理策略173绩效评估中提高员工满意度176员工满意度对其绩效的影响180提高员工满意度，能否改善企业的绩效?181波特曼丽嘉：一切来自员工满意度182员工满意度HR成功关键190论员工满意度研究现状及其设想192基于聚类分析的
4、员工满意度研究199服务利润链客户满意度Vs.员工满意度客户关系管理中的服务利润链理论，是由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组于1995年提出的，是在经历了二十多年对上千家服务企业追踪、考察和研究的基础上提出来的，目的在于从理论上揭示出服务企业的利润是由何种因素决定的。客户关系管理的服务利润链理论的核心可以用一句话加以概括，即企业的利润、企业的增长速度，顾客的忠诚度、顾客的满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与企业员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的内在的联系，其中企业员工的满意度是核心中的核心。客户关系管理之服务利润链的实现的核心也就在于将这句话融合到企业的经营
5、与管理之中。众所周知，忠诚的客户会给企业带来异乎寻常的利润空间。在客户关系管理领域中流传着一个广为人知的故事，说得是某天美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加该年度最重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这位票务代理之所以这样做，是因为他从顾客的姓名上认出了这位客户，知道这位客户在他工作的这七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。从这个故事中，可以清楚地看出，客户的忠诚是
6、由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。其实，上面故事揭示的道理很简单。客户忠诚度是依靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。企业员工的满意度从根本性上决定了客户的满意度。如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的争吵是不可避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的
7、损失。企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。创造公平的工作环境公平是每个诚实的企业员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。树立共同的进取心创造良好的企业文化氛围，树立员工共同为企业的既定目标而奋斗的想法。在现今世界，人们都渴求希望和使命。在革命时期，许多的人都是为了一个共同的理想走到了一起来。在和平年代，企业的发展和壮大同样也是需要这种精神的。建立公正的绩效管理制度优胜劣汰是自然社会的生存法则，同时也应该是企业的管理原则之一。对于
8、取得进步的员工要鼓励，对于做出优异成绩的员工要奖励，对于给企业带来损失的员工要惩罚。奖勤罚懒是企业必须要遵循的管理制度。企业领导不能由于个人的原因就违背这个原则。建立自由开放的企业氛围现代社会，人们追求自由的渴望愈发强烈。员工普遍希望企业能够给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。确立员工的定期培训机制社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自
9、身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。建立良性的职位轮换机制企业应当给员工提供良性的工作轮换机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。 职位轮换机制也可以促进员工间的交流与协作，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。创造关爱员工的企业氛围 关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关
10、爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。员工满意度VS企业增加值在很多人看来，人力资源部门在企业中并不创造价值，他的工作目的在于提高员工满意度，让员工更好地为企业服务；而另一些人则不这么看，认为人力资源部门存在的目的就是为企业创造价值，创造利润。对这些问题，专家们的观点是什么呢？员工满意度是指标如何来考量人力资源部门的工作，毫无疑问员工满意度是指标。企业有赚取利润的冲动，企业成功与否的确与利润紧密相关，但人力资源部门在企业中应该是作为非价值增值部门存在的。虽然人力资源部的工作能够让企业的利润增加(如优化组织结构，重新定制工资组成)，但考量它的依据不是这个。人力资源部门在企业中主
11、要从事组织招聘员工、基本技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织与文体活动、人事档案管理等活动，当然还有一些组织结构设计与企业文化建设方面的内容。这些工作内容都直接与员工打交道，而且与员工的切身利益相关。所以，在工作中切实考虑到员工的需求，努力为员工营造满意且舒适的工作大环境，应该是人力资源部门工作的目标。在企业日常进行的绩效考核中，人力资源部门的指标一般有以下内容：部门政策/编制/年度计划与企业年度目标吻合度；部门政策/编制/年度计划可行性；推进目标实现率；员工惩戒率(含过失辞退)；人员异动率；关键岗位员工辞职率；员工非过失辞退率；新员工培训合格率；培训时间与员工培训费用效果比；关键岗位薪
12、资福利市场竞争力等。这些指标无一不指向一个方向：员工满意度。提升员工满意度的方法有很多。从大的方面讲，创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；建立良性的员工激励机制；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。从小的方面说，为员工提供诸如免费下午茶，在企业内定期举行一些文体活动等。只有让企业的员工满意度得到提升，人力资源部的工作才可以称得上成功。关键是能否为企业创造价值企业的目的就是不断为社会创造价值，作为企业一部分的人力资源部，其目的也应一样。我很难想像一个陷入亏损的企业，人力资源部门工作会有什么起色。所以，我觉得考量人力资源部门的指标应该是能否为企业创造价值。其实，对企业而言，
13、任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。诸如招聘、培训、考核等日常工作都与公司业绩息息相关：良好而准确的招聘能够促成公司出色运转；精心的薪资福利设计能够让公司既保持人才市场的竞争力，又使公司降低成本运行；高明的组织架构设计更能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司竞争力。而且，在人力资源部门日常的绩效考核指标中，很多都可以和企业的业务紧密相连，如人员招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力等。如果以员工满意度作为考核指标，容易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，
14、开始员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了费用的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希望借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司管理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满意度的急剧下降。所以，人力资源部门的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化(指通过吸引、保留、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断提高)和组织团队的优化(指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出)，让企业价值提升。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的
15、评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益定义的衡量不如其他部门那么容易和直接，但应该是可以做到的。不能以直接的经济指标来衡量这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的认识存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调
16、运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。所以，两位人力资源经理的认识都有其可取之处。不同的是，张其军的观点是重视人力资源部门发挥作用的途径和手段，即对人力资源的各个职能进行分解和确认考核指标，具有很强的可操作性；而戚齐则是看到了人力资源部门的最终目标。以人力资源部对企业的价值贡献作为对人力资源部的评价并没有错，但要具体落到实处，就不能使用这种大而化之的评价方式。必须认识到，人力资源部是企业的职能部门，是企业的成本中心，其对企业的经济价值贡献是间接的。所
17、以要对人力资源部门进行考核，就不能以直接的经济指标对其衡量，而应该从其承担的各项工作职责，如建立完善的人力资源管理体系、有效执行人力资源管理制度、薪酬福利体系和激励机制的建设、人才培养和员工培训、与其他部门进行工作协调和配合等方面进行衡量，使人力资源部门真正发挥其应有的职能作用。员工满意度VS企业战略近一段时间以来，企业的管理层和人力资源管理者对员工满意度的重视与日俱增。毕竟，企业的管理者，越来越清晰地认识到，对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于企业经营管理状况，对于内部工作流程，对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响
18、员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和企业客户的满意度指标。笔者作为企业的外部管理顾问，曾经为包括：房地产、物流、能源、旅游等不同行业的多家企业进行过员工满意度的调研，并就调研结果对企业的管理机制，特别是人力资源管理机制进行诊断。总体而言，影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。在多次的调研过程中，笔者首先感受到的是，员工对于内部管理公平性的呼声极高。主要表现为：1、员工认为企业对于自身工作的评价缺乏客观、量化并且具有指导性的指标；2、员工认为企业的薪酬
19、水平与同行业相比，总是处于吃不饱也饿不死的状态；3、员工认为领导总是重视少部分人的发展，人员的选拔、晋升总是人为因素占主要地位，而没有给所有人平等的机会，总是那些业务水平不佳，但是很会阿谀奉承的人受到重用。而作为企业的管理者，却认为：1、薪酬水平不比其他同类企业的水平差，至少处于中等水平，因为企业还提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；2、人员的选拔从来不是空穴来风，也更不是看谁马匹拍得响，也许有些人员的选拔确实有不妥之处，但绝对是个别现象，否则企业如何发展，毕竟管理人员担任着推动企业发展的重要职责；3、对于员工和岗位的评价确实没有一套的数据指标，但是作为企业的管理者，特别是部门的管理者，经常
20、与下属员工在一起工作，日常表现是历历在目的，所以即使缺少完善的指标体系，对于员工的评价也是基本准确地。4、为何会出现这样的差异？我们通过对于不同企业的员工满意度调查，可以看到几个共同的现象。首先，企业的战略方向不明确，员工看不清企业发展方向，所以也找不准自身在企业的发展定位，更不知道自己应当为自己的职业发展做哪些准备(大多数员工对于自身的职业发展处于被动状态)，人力资源部门也只能忙于，在既定状态下的薪酬、绩效、培训等几个方面的事务性工作，即使人力资源负责人清晰地认识到人力资源管理得实质应当是根据企业战略需求，将人力资源效力最大化，也无从下手调整和实施人力资源的策略；其次，企业内部缺乏完善的沟通
21、机制。虽然很多企业各种层面地会议很多，甚至有的企业的管理人员会抱怨：整天都在开会，但是真正要解决问题，还是要靠下面的个人能力和私人关系。企业的沟通往往出现，信息流向和信息内容不明确的状态，不知道应该向什么人传递什么信息，信息传递处于混乱状态，使得调节企业内部人际关系，成为部分企业的人力资源管理的主要内容之一；再三，企业管理的责权利效区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各
22、部门都认为自己在此项工作上劳苦功高由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无序运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。透过下面的案例，对于员工满意度与企业战略之间的关系可见一斑：此企业为一家大型国有矿产企业下属物流企业，调查的目的是从员工心理感受的角度观察该公司的管理现状，透视员工心目中对公司的看法，包括：公司的优势和劣势、公司文化、组织机制等方面，以及了解不同群体员工的心理诉求，供改进管理现状参考。问卷涉及三大方面、八个因素，通过不同问题的之间的数据关系，以确保调研结果的可靠性，本文摘取其中部分重点内容，进行分析。问卷结构如下：战略
23、与管理结构层面：战略远景组织制度工作感受领导与管理层面上级领导沟通协作人力资源方面：职业发展绩效考核薪酬福利战略与管理结构方面一)战略远景在战略远景方面，员工认可公司的发展战略，并对公司未来的发展有信心。但是员工对目前公司人员的总体素质的满意度偏低。结合问卷的其他部分，我们发现：65%第一事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略， 81%第二事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略；27%第一事业部的员工认为公司战略可以保证， 8%第二事业部的员工认为公司战略可以保证。风险：如果企业员工不能清晰了解企业的发展方向和策略，必然感到缺乏共同的目标，则将目光集中在眼前的部分问
24、题上，甚至导致问题的扩大化，从而给企业管理带来不必要的困难；建议：公司应加强对企业战略宣传力度，使企业员工共同的目标更清晰。并通过企业各方面的工作、活动将企业战略深入人心。从问卷的另一个侧面看：70%的第一事业部员工和52%第二事业部员工认为，现有员工素质提高将是公司未来3-5年发展中将面临的最大挑战。员工满意度与企业战略浅谈 将指标与HR管理结合近一段时间以来，企业的管理层和人力资源管理者对员工满意度的重视与日俱增。毕竟，企业的管理者，越来越清晰地认识到，对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于企业经营管理状况，对于内部工作流程，
25、对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和企业客户的满意度指标。笔者作为企业的外部管理顾问，曾经为包括：房地产、物流、能源、旅游等不同行业的多家企业进行过员工满意度的调研，并就调研结果对企业的管理机制，特别是人力资源管理机制进行诊断。总体而言，影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。在多次的调研过程中，笔者首先感受到的是，员工对于内部管理公平性的呼声极高。主要表现为：1、员工认为企业对于自身工作的评价缺乏客观、
26、量化并且具有指导性的指标；2、员工认为企业的薪酬水平与同行业相比，总是处于吃不饱也饿不死的状态；3、员工认为领导总是重视少部分人的发展，人员的选拔、晋升总是人为因素占主要地位，而没有给所有人平等的机会，总是那些业务水平不佳，但是很会阿谀奉承的人受到重用。而作为企业的管理者，却认为：1、薪酬水平不比其他同类企业的水平差，至少处于中等水平，因为企业还提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；2、人员的选拔从来不是空穴来风，也更不是看谁马匹拍得响，也许有些人员的选拔确实有不妥之处，但绝对是个别现象，否则企业如何发展，毕竟管理人员担任着推动企业发展的重要职责；3、对于员工和岗位的评价确实没有一套的数据指标
27、，但是作为企业的管理者，特别是部门的管理者，经常与下属员工在一起工作，日常表现是历历在目的，所以即使缺少完善的指标体系，对于员工的评价也是基本准确地。4、为何会出现这样的差异？我们通过对于不同企业的员工满意度调查，可以看到几个共同的现象。首先，企业的战略方向不明确，员工看不清企业发展方向，所以也找不准自身在企业的发展定位，更不知道自己应当为自己的职业发展做哪些准备(大多数员工对于自身的职业发展处于被动状态)，人力资源部门也只能忙于，在既定状态下的薪酬、绩效、培训等几个方面的事务性工作，即使人力资源负责人清晰地认识到人力资源管理得实质应当是根据企业战略需求，将人力资源效力最大化，也无从下手调整和
28、实施人力资源的策略；其次，企业内部缺乏完善的沟通机制。虽然很多企业各种层面地会议很多，甚至有的企业的管理人员会抱怨：整天都在开会，但是真正要解决问题，还是要靠下面的个人能力和私人关系。企业的沟通往往出现，信息流向和信息内容不明确的状态，不知道应该向什么人传递什么信息，信息传递处于混乱状态，使得调节企业内部人际关系，成为部分企业的人力资源管理的主要内容之一；再三，企业管理的责权利效区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该
29、由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各部门都认为自己在此项工作上劳苦功高由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无序运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。透过下面的案例，对于员工满意度与企业战略之间的关系可见一斑：此企业为一家大型国有矿产企业下属物流企业，调查的目的是从员工心理感受的角度观察该公司的管理现状，透视员工心目中对公司的看法，包括：公司的优势和劣势、公司文化、组织机制等方面，以及了解不同群体员工的心理诉求，供改进管理现状参考。问卷涉及三大方面、八个因素，通过不同问题的之间的数据关系，以确保调研结果的可靠性，本文摘
30、取其中部分重点内容，进行分析。问卷结构如下：战略与管理结构层面：战略远景组织制度工作感受领导与管理层面上级领导沟通协作人力资源方面：职业发展绩效考核薪酬福利战略与管理结构方面一)战略远景在战略远景方面，员工认可公司的发展战略，并对公司未来的发展有信心。但是员工对目前公司人员的总体素质的满意度偏低。结合问卷的其他部分，我们发现：65%第一事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略， 81%第二事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略；27%第一事业部的员工认为公司战略可以保证， 8%第二事业部的员工认为公司战略可以保证。风险：如果企业员工不能清晰了解企业的发展方向和策略，必
31、然感到缺乏共同的目标，则将目光集中在眼前的部分问题上，甚至导致问题的扩大化，从而给企业管理带来不必要的困难；建议：公司应加强对企业战略宣传力度，使企业员工共同的目标更清晰。并通过企业各方面的工作、活动将企业战略深入人心。从问卷的另一个侧面看：70%的第一事业部员工和52%第二事业部员工认为，现有员工素质提高将是公司未来3-5年发展中将面临的最大挑战。 二)工作感受1、第一事业部员工工作状态低于平均满意度该公司的战略和组织结构框架下，第一事业部员工整体工作感受是不太愉快的，不能够感到自己的工作被肯定和认可，来自工作本身的压力大，对本岗位工作厌倦，希望调动岗位，认为自己的能力没有被发挥出来反映出公
32、司员工有一种被动、消极的状态！ 1、第一事业部员工工作状态低于平均满意度 该公司的战略和组织结构框架下，第一事业部员工整体工作感受是不太愉快的，不能够感到自己的工作被肯定和认可，来自工作本身的压力大，对本岗位工作厌倦，希望调动岗位，认为自己的能力没有被发挥出来反映出公司员工有一种被动、消极的状态！ 2、第二事业部员工工作状态的满意度低于平均满意度在该公司的战略和组织结构框架下，第二事业部整体工作感受是不太愉快的，他们除了明确自己的工作职权和工作量不大以外，其他各项皆不满意！三） 战略与管理结构综述1、 概况：对公司战略的态度：员工了解程度不够，并且不能确定公司的战略可以得到保障；公司成功要素：
33、第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司成功的要素是由于员工的努力和公司领导有力决定的；公司发展中最有可能出现的问题：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司发展中的问题是人才不足和市场萎缩。2、 评析：作为该公司这样稳定发展的公司，第二事业部与第一事业部的员工意见差异大，表明公司领导对于两个分部的管理不均衡，企业文化不统一，对于协议工与正式工的管理差异较大。3、 结论：员工对公司忠诚度较高，期望在公司内有长足的发展。但并非是出于与公司有着共同的发展目标，员工不安心本岗位工作，存在相当程度上的被动和厌倦情绪。4、 建议：“方向一致的目标，共同的价值观和思想基础”，才会产生强大的凝聚力。公司
34、内部管理，特别是在用人和评价人方面需要进一步完善。在适当授权的同时，加强管理监督力度，避免出现管理盲区，减少人为治理的因素。由于篇幅所限，关于该公司的调研报告其他部分略去。从此次调研的结果来看，为确保公司战略得以实施，则在当前的管理过程中需要进行的改善：1、 公司的部门、岗位体系中职责关系的梳理，通过工作分析、工作流程梳理、岗位评估、岗位说明书梳理对公司的组织体系进行调整，便于公司在生产管理过程中有效运作，提高管理效率减少内耗；2、 对于不同类型员工的待遇采用统一的标准，包括：伙食、住宿方面的调整，提高员工满意度，减少因不同员工群体间因感受到“不公平”而产生的管理效率降低；3、 梳理绩效考核指
35、标体系，通过绩效考核及对员工工作进行指导，也要对提高员工素质进行积极影响，特别是绩效考核结果的激励性运用；4、 在调整岗位体系的基础上，对于薪酬结构、薪酬水平与绩效考核结果运用进行结合，解决薪酬内部公平的问题，在有条件的情况下考虑企业薪酬水平在整体人力资源市场上的状态，通过调整薪酬水平吸引更多的高素质人才。员工满意度VS敬业度之辨一个广为流传的关于安捷伦（Agilent）的典故是，“2001年10月，已于3周前接到解聘书的员工谢里尔韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到9点半才依依不舍地离开了办公室。” 与此相对应的“中国版本”是这样讲述的：2002年1月31日，农历腊月十九，安捷伦
36、中国公司人力资源总监卢开宇开会到晚上8点钟，回到办公室时发现有人一直在等他，是一位第二天就将正式离职的员工。她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天”，她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。” 可能你会对第一个故事表示怀疑，毕竟讲述者的口吻太像事先写好的报告。 事实（包括第二个故事）却是，在今年4月份翰威特在亚太地区举行2003年最佳雇主评选时，安捷伦（中国）科技有限公司虽正处在裁员风暴中，但评选结果出来时，安捷伦仍然登上了最佳雇主前十名的宝座。 许多人觉得如此“荒谬”，以致于此次评选结果的可靠性和权威性受到颇多置疑。但这并未影响安捷伦的
37、“最佳雇主”头衔在众多企业中熠熠发亮。这份自信不是没由来的。 业绩增长的真相：敬业度 在许多企业人的“常识”中，员工满意的企业才是好企业，员工说好的老板才是好老板，所以有一批企业正在或打算用目前盛行的员工满意度调查（ESS，即Employee Satisfaction Survey），希望自己成为一间业绩优秀又让人喜欢的企业。 “最令员工满意的雇主不一定最佳。员工满意只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量方法，我们使用的是敬业度（Engagement）。”翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊对本刊记者说。 针对发生在安捷伦身上的“悖论”，翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley
38、）耸耸肩，不假思索地说，“你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。” 齐思蒙的言下之意，安捷伦的员工对公司的认可程度和评价确实非常高，而且愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）即便面临被裁仍能这样。这已到达员工敬业度三个层次中的最高层次。 员工敬业度的前两个层次则是：员工是怎么评说他现有的雇主，是否用一种积极、正面的语言来描述这家公司、他的同事以及他的工作（Say）；同时，他是否希望能够长久地呆在公司，而不是把现有工作作为临时过渡（Stay）。 翰威特连续几年的员工敬
39、业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元;人均市场价值比其他公司高18600美元;人均销售额比其他公司高27000美元。财富美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12。 以第二次当选为中国最佳雇主之首的上海波特曼丽嘉酒店为例，从1999年开始，由70提升到96，顾客满意度也从92提高到97。尽管四周不断有新酒店加入竞争，波特曼丽嘉的营业额还是保持着18的增长率。 2003年与上一次（2001年）的最佳雇主调研比起来，刘渊观察到，在员工敬业度方面最大的差别是，员工敬业度有了一个飞跃式上升。2001年员工平
40、均敬业度指数为68%，2003年为80%，而全国平均（包括最佳雇主和其他公司在内）指数2001年为40%，2003年为54%。从这点来看，经过评选和比较，最佳雇主企业在这两年中，开始更加专注于员工敬业度的提升，更加专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为。 和上述的几个指数相关的是，翰威特发现，和上述的几个指数相关的是，最佳雇主与其他公司相比，有更为出色的经营业绩。不仅仅在中国，而且在亚太区乃至全球，都呈现出同样一个规律和趋势。 满意度和敬业度之辨 最近几年，国外有专家试图得出“员工满意度对企业绩效改善有直接影响”的结论。但是研究至今，也还未有直接有力的证据证明两者之间有必然的、
41、科学的联系。相反，一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。 这位企业家指出，1.满意的员工不一定是高效的员工；2.满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；3.满意的员工可能只是中等，并不非常出色；4.研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”。 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如，问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动、改进绩效的信息；确定调查的数据能及时返回到老板处；加大调查的频
42、率；要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要，等等。 令人担忧的是，在和一些企业人力资源从业人员的交流中，本刊记者发现，他们往往把现在正在中国企业里流行的员工满意度调查与员工敬业度调查无意识地混为一谈。实际上两者形似而神异。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；公司所提供的食物，如免费的午餐，可能让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让他感到相对的满意或愉悦但这些都不一定能带来敬业的行为。 而一位接受敬业度调查的员工在问卷中这样描述自己在企业里的工作感受:“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍
43、感欣慰。” “据我观察，管理人员每天都亲临第一线。他们并非来此监督工作，而是希望了解员工的真实感受并确定是否存在哪些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益。通过与管理层进行沟通，我深深地感受到，公司真正关心员工和坚持以人为本。” 这些都是敬业度的典型“征状”。员工每天上班、工作，为的不只是赚钱而已。还希望经由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。 正如“The Power of Minds at Work：OrganizationalIntelligence in Action”一书中提醒那些企业导他们一直以来误以为激发
44、员工敬业只是“施加在员工身上的某种东西，就像给机器加油一样”“你要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。”在一个充满愿景的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自己的成功和公司的成功须臾不可分离。 但是又有人会问，如果员工的满意度不能给企业带来直接的商业成就，像诺基亚、百事可乐、美国礼来这样的大公司为什么每年花巨资来做满意度调查呢？还把调查结果作为年度绩效考核指标之一？ 德慧咨询公司董事、高级顾问潘奕君告诉本刊记者，员工满意度调查的目的在于，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否
45、得到改进。另一方面，调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”。目前，已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。 一言以蔽之，领导层通过对满意度调查结果的分析，更好地了解员工的基本满意状况:如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。 直观地总结两者关系，满意度某些方面的指数可以作为敬业度的基础数据和参考数据，但员工的满意并不会必然带来他们敬业的结果。 讨好员工是不够的 仅仅执著于满意度，还存在一种危险可能令雇主们一味地讨好员工，加薪、放假，如此种种，而常常收效甚微。 翰威特用六大驱动因素来评估员工在情感和知识
46、方面对企业的承诺或参与度。举例来说，当前期的员工满意度调查结果出来以后，比如说生活质量分数是70%，员工的职业发展机会满意度分数是50%，工作环境60%，人员关系40%，薪酬福利30%，内部规程80%。企业客户拿到这份结论，自然会找满意度最低的部分，比如，多数时候是“薪酬福利”部分，改革心切的客户会花大力气把有限的物资和人力资本投入进去加以改善。 但刘渊认为这是不正确的，其结果可能是无效的。应该做的下一步是，找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。例如，如果改善了薪酬这块，员工敬业度能提升多少；对内部规程进行了相应的改善，又能提升员工多少敬业度？这个结论最后也许能表达一个观点：虽然薪酬版块
47、的满意度只有30%，但当我要提升员工敬业度到一定百分比时，对员工敬业度影响最大的可能并不是薪酬，而是别的版块，比如说是员工的职业发展规划。 从商业层面上，这种影响力指数对企业经营者最关键的是，他把有限的人力资本投资在这六个方面的哪一块，能够使敬业度有最好的提升？钱一定要花在刀刃上。 国内公司认为影响员工敬业和忠诚的关键点是要对员工“很好”，很体贴，其实这还停留在员工满意度层面上。越来越多的公司认识到，对员工好是远远不够的。 拿薪酬福利来说，毫无疑问永远是公司里最重要的一块。另一个毫无疑问的事实则是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。多次的调研表明，薪酬福利版块也不一定是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。 因此，“最佳企业不应该只是给予最高的薪资，或是最好的福利”，负责翰威特亚太地区沟通事务的行政顾问兰哈德（Jo Reinhard）在200
