保险公司的运营模式课件.ppt

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1、保险公司的经营模式,第二组：张超、赵宗禹、孙大雨、钱哲,保险公司的定义,保险公司是销售保险合约、提供风险保障的公司。保险公司分为两大类型人寿保险公司、财产保险公司。保险关系中的保险人，享有收取保险费、建立保险费基金的权利。同时，当保险事故发生时，有义务赔偿被保险人的经济损失。,经营模式,保险公司的传统经营模式是依靠“三差”来实现利润的。“三差”分别指实际死亡人数少于预定死亡人数而产生的“死差益”；实际所用的营业费用少于预定营业费用而产生的“费差益”；保险资金投资收益率高于保险合同预定的平均利率而产生的“利差益”。,投资业务是重要的利润来源,随着保险业的发展，保险公司之间的竞争日益激烈。从国外保

2、险行业的经营状况看，大多数国家的保险公司其保险业务本身都是亏损经营，它们都是通过预期投资收益来弥补直接承保业务的损失。近年来，国际大保险机构的实践也有效地验证了资金运用对于保险业发展的重要性。投资业务开始与承保业务并驾齐驱，成为保险公司发展不可或缺的两个轮子。,目前，发达国家的保险公司在国际金融市场上管理着规模庞大的投资资产，资金运用率超过了90%，所涉及的投资领域包括债券、股票、房地产、抵押或担保贷款、外汇以及各种金融衍生产品等。,美国,美国保险公司主要投资品种为债券和股票，其中，寿险公司主要资产的投资比重分别为68%的债券、23%的抵押贷款和不动产投资和5%的股票；而在财险公司的总资产中，

3、债券和股票占据了最主要的份额，分别为70%和18%。,英国,英国的保险业发展时间最长也最为完善，加之宽松的监管环境，高盈利性的投资产品(如股票、抵押贷款等)，在其资产结构中占有重要的份额。英国寿险公司主要资产的投资比重为60%的股票、25%的债券、11%的抵押贷款和不动产投资。财险公司的投资结构则为债券(60%)、股票(32%)以及抵押贷款和不动产投资(9%)。,日本,相对而言，日本保险公司比较注重投资收益，在经济的不同发展阶段，其投资的重点截然不同，自战后以来，其保险公司的资产结构先后出现了几次比较大的变化。到90年代末，日本寿险公司的投资比重依次为：抵押贷款(38%)、股票(27%)和债券

4、(18%)。财险公司主要资产的投资比重则为债券(32%)、抵押贷款(25%)、股票(20%)。,总体而言，高效和多样化的资金运用给发达国家的保险业带来了丰厚的收益，根据瑞士再保险公司的估计，在长达20年的一个区间内，发达国家保险资金投资收益率一般都在8%以上，美国保险业甚至达到了14%。如此高额的投资回报，使保险公司在承保业务连年出现亏损的情况下，仍然获得了较高的综合经营收益。,资产管理机构设置方式各有千秋,虽然都对投资业务非常倚重，但是各大保险公司依据各自的经营风格和所在国的监管要求，资产管理机构设置的方式也不尽一样。,1.安盛集团的专业化模式,安盛集团位居全球500强中保险业第一。1994

5、年，安盛集团成立了安盛欧洲资产管理公司(1997年更名为“安盛投资管理公司”)，同时成立安盛咨询公司。2002年，安盛开始出售健康险，集中寿险与金融咨询业务。此外，安盛集团还控股著名的资产管理公司Alliance Bernstein。这样，安盛集团实际上同时拥有两家著名的资产管理公司。,安盛投资公司通过组建专业子公司或收购其他投资机构，不断扩大其投资和服务领域，其受托管理的资产规模从最初的230亿欧元增长到2007年的 4863亿欧元。另外，安盛集团控股的Alliance Bernstein公司是全球最大的资产管理公司之一，在全球24个国家的47个城市设有分支机构，雇员4914人，截至2007

6、年6月，其管理的资产达 7930亿美元。,2.安联集团的模块分工模式,安联集团作为一家金融保险集团，其业务涉及保险、资产管理、银行，并分别由安联寿险和财险公司、安联全球投资公司(AGI)和德累斯顿银行(Dresdner Bank)专业化分工运作。在投资管理方面，安联集团实行集中化管理，由安联全球投资公司(AGI)统一运作。其下分设权益投资、固定收益投资两个模块。2006年底AGI受托管理的总资产达到17064亿美元，其净投资收入占安联集团总营业收入的44%。,3.忠利保险的控股公司模式,意大利忠利保险是一家具有170多年历史的保险公司。忠利集团旗下的331家附属子公司遍布全球40多个国家，其中

7、包括148家保险公司以及 97家金融和房地产公司。20世纪90年代后，忠利集团开始进入亚洲，并相继在香港、日本、菲律宾、泰国、印度成立了子公司或合资公司，在中国也成立合资保险公司(中意财险、中意人寿)。在投资管理方面，忠利保险主要按区域设立相关投资管理机构，拥有忠利意大利投资公司、忠利德国投资公司、忠利法国投资公司、忠利意大利银行集团、忠利瑞士BSI集团等。,4.美国国际集团竞争性专业化模式,美国国际集团的资产管理模式主要采取业务模块的方式进行管理，不同子公司之间存在竞争性，并实施地区性差异化战略。美国国际集团资产管理的主要业务模块分为：AIG投资公司、AIG私人银行、AIG美洲太阳资产管理公

8、司、AIG顾问公司。2003-2007年AIG资产管理经营收入年均复合增长 22.3%，同期整个AIG集团的年均利润增长为-6.5%，表明资产管理已成为其重要的利润来源。,全球资产配置要求更严格地风险控制,国际顶级金融保险公司大都具有强大的全球化资产配置能力，通过资产全球化配置，可以平滑不同金融市场的周期波动，有效分散资产管理的市场风险。比如安盛投资公司在欧洲、亚洲、北美的19个国家设有分支机构，雇员超过2800人，具有较强的全球配置能力。截至2006年末，公司在欧洲、美国和亚洲拥有包括养老金、保险公司和其他公司在内的588个机构客户，来自第三方的资产占其管理的资产总额的41%，相应收入占其总

9、收入的70%。另外，安盛集团控股的AB公司在全球24个国家设有分支机构，36%的客户来源于美国以外，投资于美国以外市场占其资产的54%。,审慎的风险管理是国际顶级保险公司保持稳健经营的法宝，正是为了适应全球化与金融创新的要求，它们采取了全面的风险控制体系。仍以安盛集团为例，它们把风险控制主要集中在以所需资本作为适当的储备，并在保险行业最早运用资产负债管理技术。安联风险管理的最佳实践，是建立各成员公司共享的中央风险控制系统，采取服务导向、灵活、可升级、安全、用户喜好的技术支持，其最大的优点在于风险分析。为了适应全球化和金融市场不确定性增加的需要，安联集团强调风险咨询、风险转换、风险融资、网上服务

10、等，注重从投资者角度来创造良好的风险管理环境，聘用了100多名具有工程技术等领域专长的风险咨询专家。,设立专业资产管理机构是主流,国际保险业资金管理的模式有三种：外部委托投资公司内设投资部门设立专业化保险资产管理机构,外部委托投资,外部委托投资是指保险公司将全部保险资金委托公司外部的专业投资公司进行管理。外部委托的控制风险较大，适于规模较小的保险公司。部分大型保险公司也将个别自己管理能力较弱的投资品种交由基金公司运作。提供委托管理的机构主要是一些独立的基金公司和部分综合性资产管理公司，它们主要为保险资金、基金、捐赠基金、养老金及其他机构投资者提供服务，其中有的机构专门管理特定保险产品的资金，如

11、养老金、年金、投资连结产品，有的兼营管理保险公司的一般账户资金，如安联资本管理公司和威灵顿资产管理公司。,公司内设投资部门,公司内设投资部门是指由保险公司内部设立部门来具体负责本公司的保险投资活动，例如美国大都会人寿采用的就是这种资金运作模式。投资部一般管理保险公司的一般账户资产，因为一般账户资产与其他产品的资产不同，必须准确分析其负债特性，计算退保率和到期偿付的数量及定期预测现金流量。同时，一般账户的投资主要在固定收益品种上，这是保险公司投资的长处。按部门进行运作，有利于公司对其资产直接管理和运作，可直接掌握并控制保险投资活动，但缺少专业性和竞争性。,专业化资产管理机构,是指通过全资或控股子

12、公司的运作，投资管理公司的运作模式。这是目前国际上大型寿险公司比较普遍采用的模式。投资管理公司的运作模式能够弥补内设投资部门及委托外部机构管理的不足，有利于对保险资金进行专业化、规范化的市场运作，降低投资的市场风险和管理风险，提高保险资金的收益水平。,该模式又可细分为专业化控股投资模式和集中统一投资模式。子公司除重点管理其母公司的资产外，还经营管理第三方资产。许多规模庞大的保险公司不仅拥有一家全资的资产管理公司，还收购或控股其他的基金管理公司，以满足其不同的投资需求。在国际保险业中，有80%以上的公司是采取专业化保险资产管理机构的模式对保险资金进行经营管理和运作的。,2008年全球500强中，

13、前五大保险公司大都拥有强大的投资管理机构。这些公司分别是排名第15位的法国安盛集团、排名第22位的德国安联集团、排名第30位的伯克希尔哈撒韦公司、排名第34位的意大利忠利保险以及排名第35位美国国际集团。其中最为著名的无疑是由沃伦巴菲特创建的伯克希尔哈撒韦公司，作为一家保险和多元化投资集团，伯克希尔哈撒韦公司运作备受市场关注，巴菲特的长期价值投资已经成为投资机构坚持投资理念的典范。,1,物业公司运营模式报告,背景说明,物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性总结检讨，为公司后续的良性发展

14、提供参考和帮助。,总 结 目 录,突 发 事 件 解 决,组 织 氛 围 建 设,团 队 建 设 优 化,运 作 实 施 规 范,公 司 战 略 重 点,2014年物业公司的关键指标,备注：“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝光重大恶性事件。,2014年公司重点计划工作,二、运营实施规范,目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体系、考核培训体系来

15、保障组织管理规范良性发展。,会议管理,目标、计划管理,走动式管理,预算管理,一站式服务平台,实施规范内容,QPI标准,项目综合考核,（一）会议管理,周一总部召开项目经理周例会主要帮助项目解决或协调资源解决项目之困扰问题，同时布置总部统筹之重点工作任务，同时检讨项目上周布置重点工作完成状况。,项目经理周例会,每月第一周总部召开项目经理月度会议主要是总部职能中心从财务、品质、人事三个维度对各项目上月在财务经营及综合管理进行考核，检讨区域上月工作达成状况，提出各项目在经营及管理上的严重不足及改善建议,项目经理月度例会,每（半）年度的月底或次月组织召开此会议。会议主要检讨（半）年度来公司经营状况、财务

16、达成状况、品质提升状况、人力成本分析及流失原因检讨等，检讨品质、人事综合管理缺失及改善策略以及下半年度财务发力方向等事宜,（半）年度经营分析会议,每周二要求各项目负责人带领各部门主管巡完现场后，由项目负责人主持召开的项目例会，主要检讨项目现场品质管理缺失或管理疏忽等事宜，并针对因管理不足或管理疏忽造成的工作不足项提出改善措施、改善进度明确改善责任人,项目周二例会,（二）走动式管理,要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场，发现和整改管理死角，提升现场品质。走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予员工直接帮

17、助，以解决员工工作中的困难，进而提升管理品质。走动式管理主要关注以下方面：员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提升和管理到位。,（三）一站式服务平台,打造一站式服务模式提升客服满意度。一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。具体来说就是客服前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人；提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；

18、如果专员人员尚未能解决问题需上报项目经理，项目经理在1天内必须协调资源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题，则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。同时通过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提升客户满意度。,（四）预算管理,通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进度，分别从行政、工程、安管、绿化、

19、客服等板块来进行月度预测。通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年度既定经营目标。,（五）目标计划管理,总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例会上进行公布并进行奖惩。另一方面，公司根据年度规划与各项目经理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实现。,（六）QPI检查标准,QPI-质量绩效指标（Quality Performance Index）QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时也是公司品质要

20、求落地的工具。QPI明确现场日常品质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准规范执行，总部按此标准执行检查。QPI的落实是公司提升客户满意度的重要途径。,（七）考核管理（目前使用）,项目综合考评-每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政 人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。考核维度：财务指标：经营指标，月度预算监管，内控管理品质指标：客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理行政指标：行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训 考核权重：成熟区：财务（30%）+品质（40%）+行政人事（30%）展示面：财务（10%）+营销（80%）+行政人事（10%）,三、团队建设优化,

21、二级管理：高层决策团队-总经理、总部职能总监、区域总中层执行团队-总部职能经理和项目经理职责分工：总部-定位为“战略与专业层面的支持”，侧重工作统筹；项目-定位为“制度、规范、工作任务等的执行与落实”，并在规范化管理的基础赋予项 目更多的自主运营权，侧重工作的落实。省内外管理模式：省内实行双向管理（总部职能+区域）模式省外实行三向管理（项目+财务+人事）模式,四、组织氛围建设,氛围：讲正气、简单高效用人原则：态度决定去留、能力决定位置、贡献决定报酬文化元素：较真、坚韧性、责任心、敢于担当、正直 诚信、大局意识、工作中不讲任何原因和理由,五、突发事项解决,为帮助项目快速推进和解决项工作中的各类重点问题或突发性事件，提升现场的业务品质和服务水平，营造和谐的社区氛围，从而提升客户满意度，公司成立“公司重大事项推进工作小组”。公司重大事项推进工作小组由集团领导挂帅，总经理为执行组长，总部职能中高层为成员的组织。公司重大事项推进工作小组关注的事项有项目成立业委会、项目管理费提价、创优（国优、省优、市优）、交付风险、客户群诉、媒体曝光、管理质量事故，员工伤亡及公司年度工作计划要求重点推进的其他工作。现阶段公司重大事项推进工作小组关注的事项为华景管理费提价、中海业主投票物业公司、惠海业主要求成立业主委员会、江海业主要求成立业主委员会、开平业主要求成立业主委员会五项事宜。,重大事件定义及汇报,