两化融合咨询实施方案书.doc

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1、江苏XX信息科技有限公司两化融合咨询方案书日期：2015年6月26日目 录概述31.1 前言31.2 目的31.3 目标与价值32 NCT简介52.1 公司简介52.2 公司理念52.2.1 企业形象用语52.2.2 质量方针52.2.3 质量承诺62.2.4 服务宗旨62.3 公司荣誉62.4 战略合作伙伴62.5 我们的团队82.5.1 专家团队83 技术方案论述103.1 两化融合管理体系简介103.2 NCT服务模式133.2.1 咨询理念133.2.2 咨询顾问团队结构和职责133.3 两化融合贯标过程体系规划133.3.1 基本策略133.3.2 两化融合管理体系评估进度计划133

2、.3.3 两化融合评估框架体系144 实施风险及常见问题194.1 风险分类和管理195 报价方案216 保密协议227 扩展支持服务237.1 维护服务237.2 知识中心237.3 培训学习237.4 呼叫服务23概述1.1 前言本方案书用于为甲方各类企业（定义为生产制造型企业，下文同上）提供有关两化融合管理体系的建设、咨询、培训服务。江苏新世纪信息科技有限公司（以下简称“NCT”）是国内较强的认证咨询机构，NCT的领导层、咨询团队大多数来自于认证机构和企业管理层，因此我们在两化融合管理体系领域的咨询工作是具有前瞻性和适宜性的；同时，咨询的计划、落地实施工具应用也将影响所有人员的工作方法，

3、以此建立和培养企业的人才队伍，为企业信息技术服务进行优化。我们特别强调咨询过程的可视化、可复用的总结，使咨询过程上升为NCT的咨询工作手册和相关指导书，并在项目中严格要求咨询人员遵循规范来开展工作。NCT与政府保持着长期的合作关系，NCT先后成为无锡市信息化与无线电局、无锡市对外经济贸易合作局等对口部门的推荐机构，并是I-Park、SI-Park等国家级园区的联盟机构，我们会为客户提供咨询、评估等专业顾问服务，同时也重视后期服务质量，在评估、认证通过后的维护及相关资讯的培训上，我们将长期为企业提供便利的服务。1.2 目的我们所提供的两化融合管理体系的整体解决方案是基于NCT在过程改进和制造型企

4、业管理中的丰富的实践经验总结而成，并在不断扩展。在今后为甲方各类企业实施贯标的过程活动中，我们将通过咨询和培训，指导企业识别并采用合理的管理和技术实践，开发和改进其过程能力，以交付满足成本和进度承诺的高质量的服务。同时通过内部流程优化，提升IT服务质量、优化IT服务成本、强化IT服务效能，降低IT服务风险。1.3 目标与价值本方案的目标：通过实施两化融合管理体系贯标服务（包括培训、咨询、评估），使企业能够按照两化融合管理体系的要求标准对两化融合贯标过程进行监控，更快更好地做好体系贯标服务，提高贯标能力并获取两化融合管理体系评定工作委员会的体系评定。具体目标如下： 建立、实施、监视与测量、保持和

5、改进文件化的两化融合管理体系； 界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确； 建立两化融合的目标，推动企业围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力； 确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果； 加强两化融合过程间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性，加强两化融合管理的全局优化和动态改进； 明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局优化； 沿着为用户创造价值的过程，打破部门壁垒和职能分工，重新规划和优化业务流程，提升业务效率效果； 在两化融合相关过程和活动

6、中，充分统筹和优化相关资源、持续提升和改善两化融合的基础； 协助企业达成两化融合目标，通过两化融合形成预期的新型能力，获取预期的可持续竞争优势，支持企业战略的有效落地。 目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致； 依据两化融合的方针和目标，以及评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果，采取纠正措施和预防措施等，持续改进两化融合管理体系的有效性； 通过两化融合管理体系评定工作委员会的体系评定。本方案的价值： 对于两化融合推进、产业转型升级具有全局性、整体性的提升作用，为企业、政府、行业组织、IT服务商等提供了一种具有普遍意义的创新工作手段和方法； 构建

7、和完善企业自身两化融合的管理架构、内容和方法，引导企业有效避免信息化困境，稳定获得两化融合成效，不断打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，加速其转型升级步伐； 为企业提供专业化成套服务，支持先进管理经验在企业内快速普及推广，实现两化融合工作在企业层面实际落地； 在行业层面总结企业两化融合的管理经验，给出与行业解决方案密切相关的实施指南，并可推动其在全行业全面普及推广； 调整优化企业IT服务内容、流程和解决方案，不断提升IT服务对业务和管理需求的匹配度，大幅提升企业IT服务项目的成功率； 大幅提升企业自身的IT管理水平，推动其实现持续改进和螺旋式上升，从而大幅降低企业IT服务的投入，大

8、幅提升其服务的实际价值。2 NCT简介2.1 公司简介江苏新世纪IT服务信息科技有限公司（简称NCT）是一家专业从事IT服务培训、咨询、软件过程研究的新型科技企业，公司集培训、技术咨询、软件研发为一体，是省内领先的知识运行服务商。NCT与国内外多家评估机构和组织建立了长期的交流与合作关系，拥有多位IT服务的高级培训讲师、签约专家和符合性评估师，为企业提高组织过程改进和管理产品开发、发布和运行维护能力提供了有力保障。NCT 在IT 服务领域积累了丰富的理论知识和实战经验，形成了一套相对科学完整的培训方法论和工具体系,并通过英国APMG的机构审查，获得江苏首家且唯一一家ATO培训机构的授权；同时N

9、CT通过国家工信部软件服务司ITSS秘书处严格的机构审查，获得ITSS培训授权，成为全国首批ITSS人才培训机构之一。NCT遵循IT 服务管理和ITSSIT服务信息技术服务的标准，为客户量身定做IT服务管理解决方案,并具有专业性和时效性，我们的管理团队、专家团队都来自于国家认证机构，对认证标准的解读、培训更为专业。NCT始终坚持IT人才方面的培训，并且提供ITIL ITSS CMMI ISO20000 ISO27000PMP PMPBOOK等IT领域的相关培训 。NCT已成为江苏省经信委、无锡市经信委、无锡市IT服务信息化与无线电管理局、无锡市商务局等主管部门指定的知识运行服务商推荐培训机构，

10、同时受邀成为I-Park、SI-Park、O-Park、K-Park、Z-Park等国家级园区的联盟单位。2.2 公司理念2.2.1 企业形象用语 诚信铸质量，共创新世纪！我们将以“诚信为本，稳健经营”的理念，倾注全力打造新世纪凝沉厚重的品牌，并使之基业常青。我们与员工、企业和社会同向同利，共同成长，共同创造更加美好的未来。2.2.2 质量方针敬人、敬业、敬用户，高效科学服务；重质、重效、重科学，全面履行承诺； 积极开拓，持续改进，创建一流的咨询培训机构。2.2.3 质量承诺NCT的全体员工以客户的满意为关注焦点，并识别任何可能的改进机会，以不断提高咨询服务的有效性和认可度。2.2.4 服务宗

11、旨NCT严格执行国家的法律法规及有关规定，切实贯彻实施中华人民共和国认证咨询条例，坚持以国际惯例为准则，恪守不以赢利为目的的有偿服务原则，依托遍布全国的服务网络，立足无锡，面向全国，尽职尽责地为企业提供高质量、增值的咨询服务。2.3 公司荣誉 软件产品认定证书 软件企业认定证书 CMMI-ML3证书 ISO27001认证证书 ISO20000认证证书 江苏省科技厅 创新基金立项 国家科技部 创新基金立项 无锡国家软件园联盟单位证书 江苏首家具备ITIL认证（ATO）和ITSS人才培训的机构 2.4 战略合作伙伴l 工业和信息化部电子工业标准化研究院简介：工业和信息化部电子工业标准化研究院（中国

12、电子技术标准化研究院，电子四院，简称CESI），创建于1963年，是工业和信息化部直属事业单位，是国家从事电子信息技术领域标准化的专业研究机构。 中国信息化和工业化融合咨询服务联盟中国信息化和工业化融合咨询服务联盟由工业和信息化部电子科学技术情报研究所（电子一所）联合相关单位共同发起组建。工业和信息化部杨学山副部长任联盟指导委员会主任，工信部信息化推进司徐愈司长任联盟指导委员会副主任，工业和信息化部电子科学技术情报研究所所长洪京一任理事长。目前联盟成员62家，包括国家级协会16家，地方科研和支撑机构41家，IT服务商4家。联盟将在国家工业和信息化部指导和支持下，以“合作共赢、各得其所”为原则，

13、广泛整合和共享资源，面向政府、行业、企业、研究机构等提供两化融合政策研究、水平测度、贯标认定、标准规范制定、咨询培训和成果推广等服务，引领和带动企业通过两化融合提高可持续市场竞争能力，加速产业全面升级和绿色可持续发展。l 卡内基梅隆大学软件研究院中国办公室卡内基梅隆大学1900年成立于美国宾夕法尼亚州，其计算机科学学院多次被美国新闻与世界报道列为全美第一，代表计算机科学研究与教学的世界最高水平。2004年，中国政府与卡内基梅隆大学国际软件研究院建立软件产业发展合作关系，成立了中国办公室。双方在软件研发、人员培训等方面开展合作，利用该大学在软件工程等领域的优势，为中国发展软件业提供咨询、培训、评

14、估，提升了中国软件企业国际化战略竞争能力。l DNV 业务促进部（DET NORSKE VERITAS 挪威船级社）DNV业务促进部是国际领先的权威认证机构，也是提供风险管理解决方案的全球性机构。其目标是帮助客户建立公信度，安全、负责地改善他们的经营业绩。服务内容涉及管理体系认证、气候变化、企业责任、产品认证以及针对企业主要商业风险分析和评估的培训服务。DNV业务促进部的客户来自于大多数工业部门，主要针对的行业有食品与饮料、IT与电信、汽车、医疗保健、物流运输、金融、流程工业、公用部门等。我们不仅提供针对具体行业的特定服务和解决方案，也有跨行业的一般服务。NCT在一些高端客户及外资企业的认证业

15、务上，与DNV（大中国区）业务促进部进行认证合作。l 英标管理体系认证（北京）有限公司（BSI中国） 自1901年成立以来，BSI集团已发展成为一流的全球性独立业务服务组织，通过基于标准的解决方案鼓舞客户的信心并提供保障。集团起初作为世界第一个国家标准组织，拥有超过2250 名员工，在100 多个国家和地区拥有50 多个全球办事处。集团的主要产品和服务有：编制和销售专用的、全国性和国际性标准和支持信息；第二方和第三方管理系统评估和认证；产品和服务的测试和认证；绩效管理软件解决方案；支持标准实施和业务最佳实践方面的培训服务。NCT于2010年开始与BSI管理学院在企业生产管理培训领域展开合作，同

16、时BSI作为ISO27001/ISO20000标准起源方，双方在此方面开展了多次推介宣讲的公开课。l 中国信息安全认证中心（ISCCC）中国信息安全认证中心为国家质检总局直属事业单位，系第三方公正机构和法人实体，为财政补助单位。其职能为：在批准的工作范围内按照认证基本规范和认证规则开展认证工作；受理认证委托、实施评价、做出认证决定，颁发认证证书；负责认证后的跟踪检查和相应认证标志使用的监督；受理有关的认证投诉、申诉工作；依法暂停、注销和撤销认证证书；对认证及与认证有关的检测、检查、评价人员进行认证标准、程序及相关要求的培训；对提供信息安全服务的机构、人员进行资质注册和培训；根据国家法律、法规及

17、授权参加相关国际组织开展信息安全领域的国际合作；依据国家法律、法规及授权从事相关认证工作。在业务上接受国家网络与信息安全协调小组办公室指导。NCT除了在ISO27001、ISO20000认证业务上与ISCCC合作之外，还长期联合ISCCC在无锡合作办理注册信息安全咨询师培训班。2.5 我们的团队2.5.1 专家团队l 高艳高级咨询师、ITSS培训讲师南京大学项目管理硕士、ITSS培训讲师、PMP、国家企业培训师，历任研发部执行经理，知名跨国公司服务中心培训经理，品质保证经理，EPG Leader；具有十年以上软件开发、软件项目管理和运行维护经验及培训经验，曾负责40多个大中型项目的开发与实施，

18、涉及ERP、CRM、B2B2C、企业管理等领域。某国际知名公司人力资源培训部的特约金牌讲师，多次受邀到一些软件公司进行授课，受到学员一致好评，精通软件过程改进、项目管理、质量管理、企业内训等。l 宋跃武 ITSS技术专家。拥有丰富的信息技术及其服务工作经历，从软件开发工作到主持围绕数据中心及IT服务管理的方方面面。在金融、电信、政府、企业等行业的IT治理、信息化战略、规划、软件开发、服务管理等领域积累了深厚的技术、管理、运营的实战经验和行业经验；在国家IT服务标准工作组（ITSS）、软件资产管理工作组的标准研制工作中承担核心专家角色；ITSS授权培训师的讲师；ITSS符合性评估专家委员会委员、

19、中国标准协会技术委员会委员；行业高端著作中国云集数据中心运营指南副主编；同时担任众多集团大型企业外聘信息化及服务的顾问专家，目前是我ITSS实训基地建设主要指导专家。l 林平 高级咨询师、独立评估师。主要从事信息技术服务标准体系及系列标准的研究制定、培训咨询等工作。主持制定信息技术服务 分类与代码、信息技术服务 质量评价指标体系等ITSS基础标准，是信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求等ITSS专业领域标准的主要编制人员。在ITSS验证与应用试点工作中，作为培训讲师为各试点单位进行标准的培训宣贯。ITSS授权培训师；ITSS符合性评估专家委员会委员；ITIL Service Manage

20、r；ISO/IEC 20000主任审核员；ISO/IEC 27001 审核员。北京邮电大学计算机应用技术专业硕士，有着十余年的IT领域工作经验。曾参与中国联通省级电子运维系统功能需求规范、中国联通电子运行维护运行调度子系统总部系统与省系统互联接口规范等的制定，并组织开发和实施广东联通、广西联通、新疆电信等省分公司的运维支撑系统。l Tina.Zhu 高级咨询师、讲师八年以上软件行业工作经验，历任国内大型软件研发企业品质保证经理、EPG Leader、咨询师、高级咨询师、培训师，参与和负责多个大型项目的CMM/CMMI以及IT服务导入实施工作。长期研究学习项目管理、CMM/CMMI、ISO270

21、01、ISO20000、ITILV2/V3、ITSS。在项目管理方面，接受了PMP专业的培训, 并获得了相关证书；在IT服务管理领域，接受了ITILV2/V3Foundation、intermediate(Capability Modules)-Managing Across系列培训，并获得了ITIL Foundation、ITIL Intermediate OSA、ITIL Intermediate SOA、ITIL Intermediate RCV、ITIL Intermediate PPO、ITIL Intermediate- MALC及ITIL Expert证书，同时经过考核，获得了A

22、PMG授权的ITIL Foundation讲师资格。参加国家工信部授权的ITSS系列-项目经理培训，获得了ITSS服务项目经理资格。具有丰富的理论基础和实践经验，擅长各种体系在企业内部的导入和IT服务培训等。l Jeffer.li 高级咨询师QMSEMS国家注册审核员、高级咨询师，有IT行业品质管理、体系咨询近10年工作经验， 先后在知名外资企业、民营企业任职，擅长体系导入与企业过程管理及品质管控有独到的见解、实践经验，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。 特别对过程改善、KPI绩效管理系统有丰富实战经验。3 技术方案论述3.1 两化融合管理体系简介“企业两化融合管理体系”是一种符合性认定

23、标准，它借鉴质量管理体系的构建方法，适用于所有开展两化融合工作的企业。企业两化融合管理体系是规范企业系统推进两化融合的过程管理机制和方法论，是企业建立、实施和改进两化融合推进管理的通用方法，有助于企业稳定获取预期的信息化成效，引领企业打造信息化环境下的竞争能力。企业两化融合管理体系的主要内容，包括制定“企业两化融合管理体系”国家标准、推动建立第三方认定服务体系、制定两化深度融合的技术标准规范等。两化融合管理体系提出了九项管理原则，包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与，全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作。原则解决的问题以获取

24、可持续竞争优势为关注焦点企业两化融合方针和目标不明，对两化融合的战略性意义认识不足保持战略一致性两化融合结果与发展战略所要求获取的可持续竞争优势不一致领导作用企业一把手对两化融合认识不到位；各级领导参与度不高、责任不明全员参与、全员考核仅信息化部门推进，全员认识不统一，实施阻力大；业务部门对信息化不关心、对成败不担责过程方法两化融合相关技术、业务流程与组织不受控、不规范、不相匹配；管理体系各个管理域之间缺乏互动协同系统方法局部提升未必能带来企业全局优化循序渐进盲目追求技术超能；两化融合推进工作难以持之以恒创新引领、持续改进技术、业务流程和组织的同步创新不足；缺乏评估诊断和改进的机制方法，管理不

25、闭环，改进不持续开放协作企业不能充分应用信息化环境下企业内外部资源，以网络化管理和组织建设为方向，逐步探索、建立和完善信息化环境下的企业价值网络表一 企业两化融合管理体系原则两化融合管理体系包括数据、技术、业务流程与组织结构四个相互关联的要素，涵盖管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个相互作用的管理域。如下图所示：内容要求资金投入确立企业两化融合资金投入的长期制度安排确保资金投入的合理性、适度性和及时性确保资金监管的有效性人才保障确保企业的人员认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献确定从事两化融合工作的人所需要的能力提供培训或采取其他措施以获得所需的能力评

26、价所采取措施的有效性保持教育、培训、技能和经验的适当记录工业化设施与信息设施确保自动化、数字化、网络化和智能化工业化设施的保障能力确保计算、存储、网络、安全等信息设施的保障能力信息资源确保企业两化融合所需的信息资源得到有效采集、获取、管理、开发和利用1、开展信息资源规划2、推进信息资源标准化信息安全确保全员认识到信息安全的重要性和急迫性，增强信息安全意识确保信息安全“一票否决”制，完善管理制度和防范机制提供信息安全必要的技术条件和设施保障确保信息安全事件得到有效处理表二 企业两化融合管理体系基础保障主要内容3.2 NCT服务模式3.2.1 咨询理念咨询顾问团队遵循“计划-实施-检查-改进（Pl

27、an-Do-Check-Action）”的管理模式，整体规划，辅导并推动企业的两化融合管理体系实施，持续改善贯标过程中所发现的问题，以追求并确保达成贯标企业的目标。3.2.2 咨询顾问团队结构和职责角色人员职责项目经理惠刚两化融合贯标工作规划、资源调配、控制项目关键因素、质量保证和关键活动参与和主持咨询顾问/讲师朱金金负责现场服务、培训和辅导活动。根据贯标企业的要求和咨询的不同阶段需要，到企业现场开展咨询和指导工作。负责两化融合贯标工作的落实质量保证李刚对贯标流程进行监控商务李采华对贯标企业商务事宜进行沟通处理协调3.3 两化融合贯标过程体系规划3.3.1 基本策略NCT咨询服务将提供培训、咨

28、询和评估相结合的一整套服务来满足企业需求。我们的咨询理念是“协作咨询”，即我们将“帮助企业培养自我完善的能力”，以最终帮助企业提高长期效益。这既降低了客户对外界咨询顾问的依赖，也为客户将来进行与过程改进工作相关的业务分析提供了更多的可能性和可行性。3.3.2 两化融合管理体系评估进度计划我们将过程改进分为四个阶段：发现问题、制定方案、实施方案和验证问题。1) 发现问题：诊断企业现状，通过访谈和文档检查进行差距分析。2) 制定方案：分析问题产生的根本原因，设计解决方案。3) 实施方案：项目试点和推广。4) 验证问题：评估验证问题是否解决。3.3.3 两化融合评估框架体系通过评估框架体系可明确两化

29、融合发展路径，引导企业通过两化融合实现创新发展、智能发展和绿色发展，获取和提升可持续发展的竞争能力，评估框架体系如图1所示：企业两化融合总体评估包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分。水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新等四个主要评估方面。效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益等两个主要评估方面。基础建设旨在通过评估两化融合基础设施和条件建设情况，衡量两化融合基本资源保障的水平与能力级别，主要评估内容包括与“财”相关的资金投入、与“人”相关的组织和规划、与“物”相关的设备设施、与“信息”相关的信息资源、与“安全”相关的信息安全等。单项应用旨在通过评估信息技术在企业部

30、门级单一业务环节中的应用情况，衡量信息技术与工业技术以及企业单项业务融合的水平与能力级别，主要评估内容包括产品设计、工艺设计、生产管理、生产制造、采购管理、销售管理、财务管理、质量和计量、能源与环保、安全管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、办公管理等。综合集成旨在通过评估企业跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况，衡量两化融合环境下企业内多业务综合集成和融合的水平与能力级别，主要评估内容包括产品设计与制造集成、管理与控制集成、产供销集成、财务与业务集成、决策支持等。协同与创新旨在通过评估跨企业的业务协同和发展模式创新情况，衡量两化融合环境下企业间业务协同、创新和融合的水平与能力级别，主要评

31、估内容包括产品协同创新和绿色发展、企业集团管控、产业链协同等。竞争力旨在通过评估企业综合竞争力变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业能力提升效果，主要评估内容包括质量提升与顾客满意、业务效率、财务优化、创新能力等。经济和社会效益旨在通过评估企业经济和社会效益水平变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业效益提升，主要评估内容包括经济效益、社会效益等。我们将企业两化融合发展可分为四个阶段：起步建设、单项覆盖、集成提升和创新突破，可共同表征企业两化融合不断跃升的阶段特征和内涵，适用于工业领域各行各业。如图2所示。企业实现信息化和工业化深度融合的过程，就是不断实现上述阶段性跃升的过程。企业通过两

32、化融合促进能力增强，实现竞争力提升，并进一步促进经济和社会效益提高，其提升作用随企业两化融合发展阶段跃升而跃进。企业所处的两化融合发展阶段及其对应评估方面的水平与能力级别，与竞争力、经济和社会效益水平相辅相成，可实现持续改进和螺旋式上升。企业两化融合总体水平等级评定需综合水平与能力评估和效能与效益评估的结论。在总体评估体系架构稳定，上层指标基本一致的情况下，各行业对总体评估指标进行必要的取舍、细化和调整，这样既能够体现行业特点，加强对行业企业的引导性，又可以增强行业之间的可比性，以及对总体情况进行准确的判断和分析。结合以上对行业两化融合发展水平历程、阶段和关注视角的探讨，我们还提出了两化融合发

33、展水平评估的总体指标体系（如图3），包含指标体系一、二级指标，各行业在总体框架和思路的指导下，结合行业特点和需求设计三级细分指标。其中：就绪度（基础）就是就绪度即工业企业两化融合基础准备程度，衡量企业两化融合基础设施和条件保障水平，包含上述基础建设的相关要素；下设四类二级指标。成熟度（应用）即信息技术在业务环节应用的广度和深度，通过对成熟度的评估可以了解企业在信息化环境下的业务和管理水平。成熟度本身蕴含着阶段等级性，因此分解的二级指标也能够反映出信息技术在业务中应用的阶段层次。通过对我国工业两化融合现状调查，成熟度（应用）下设三类二级指标：单项应用、综合集成、协同与创新。贡献度（绩效）即企业在

34、信息技术应用的基础上实现的综合产出。两化融合的最终目的是提高企业的发展潜力和市场竞争力。因此，不仅要对信息化基础和应用进行评估，还应该对其最终产出进行评估。贡献度（绩效）下设三个二级指标：竞争力、经济效益和社会效益。鉴于以上服务模式，两化融合管理体系咨询服务计划如下：主要交付物备注/阶段人天小计项目阶段工作内容任务阶段I：项目启动 0.5-1天说明：召开项目开工会，确定双方项目资源，整体计划、项目管理机制。项目启动&培训项目Kick-Off Meeting召开项目启动大会项目启动会.ppt项目计划工作内容、项目管理含PPT准备时间阶段II：I企业两化融合现状评估 约3-4周说明：通过文件资料盘

35、点、现场研讨等手段，评估客户的两化融合进度及所处阶段。企业两化融合现状评估资料参阅和文件盘点资料收集整理，文件盘点客户现有背景材料收集分析现场研讨两化融合管理体系符合性检查研讨纪要两化融合差距分析撰写两化融合差距分析报告两化融合差距分析报告.doc两化融合现状评估汇报召开两化融合现状评估汇报大会两化融合现状评估汇报.ppt阶段III：两化融合管理体系设计 约2月说明：新世纪资深顾问参与，确定客户的流程&贯标服务管理策略，建设符合两化融合要求的管理体系。企业两化融合管理体系设计两化融合服务能力管理程序设计服务能力策划、实施、检查和改进程序设计、文件撰写和确认服务能力策划、实施、检查和改进程序文件

36、每个企业两化融合管理体系过程的设计方式与分工：1）新世纪根据调研评估基础，初始化各流程规范和三文件模板；2）在文件研讨和评审现场，新世纪还将对参与研讨的人员就待研讨流程进行详细培训3）新世纪主持现场文件研讨和评审，讨论该过程的流程规范文件，需客户方出具讨论意见，新世纪可介绍设计原理，方法和同行业经验；4）客户方在新世纪的指导下修改流程规范，双方共同评审直至最终通过5）新世纪提供文件（主要是流程的操作规范，计划，工作规程，文档记录等）模板给客户方，客户方负责文件模板的调整，确保能够运行使用；6）新世纪负责客户方提交的三四级文件的评审，确保合规，合理和有效。两化融合数据管理程序文件设计两化融合数据

37、管理流程研讨材料准备两化融合数据管理流程设计研讨.pptWorkshop: 两化融合数据管理流程设计两化融合数据开发利用手册撰写和确认2级文件：两化融合数据开发利用手册级文件模板两化融合组织结构管理程序文件设计两化融合组织结构优化流程研讨材料准备两化融合组织结构优化流程设计研讨.ppt两化融合技术管理程序文件设计两化融合技术管理流程研讨材料准备两化融合技术管理流程研讨.pptWorkshop：两化融合技术管理流程研讨两化融合技术实现文档撰写和确认研发、问题管理流程手册文件模板两化融合业务流程管理程序文件设计业务管理流程研讨材料准备业务管理流程研讨.pptWorkshop：业务管理流程研讨业务管

38、理流程文档撰写和确认业务管理流程手册业务流程现状研讨材料准备业务流程现状研讨.ppt业务流程优化研讨材料准备业务流程优化研讨.pptWorkshop：运行维护研讨运行维护流程文档撰写和确认运行维护流程手册文件评审和定稿全部体系文件评审和定稿两化融合管理体系文件发布版客户内部组织评审体系文件，新世纪负责答疑，及针对评审中收集的意见对体系文件做最后的修改两化融合体系发布举行体系发布大会召开体系发布大会两化融合体系发布大会PPT体系建设阶段的成果汇报阶段IV：两化融合体系试运行 23月说明：通过23月的试运行，对新体系的执行效果和标准符合性进行验证，通过内部审核和管理评审发现不符合项并持续改进和优化

39、体系运行体系推广和培训员工体系试运行推广培训员工体系推广培训材料针对员工，体系运行操作培训半天用于培训材料准备、半天实施培训体系试运行检查和改进体系试运行模拟审核模拟审核改进模拟审核报告新世纪提供改进意见4 实施风险及常见问题任何项目都存在风险，风险可以通过缓解、监控和管理等各种途径降低，但不可避免。要使该项目顺利实现既定的目标，系统化的分析和充分识别风险是保证项目成功的前提。以下是该项目可识别的风险分类和管理：4.1 风险分类和管理风险及潜在风险风险控制及缓释策略一、对两化融合管理体系标准要求理解不准确在前期加大两化融合管理体系标准要求培训，在理解的基础上开展工作，项目运行过程中不断依据两化

40、融合管理体系标准要求进行检查与改进。针对不满足企业两化融合管理体系的部分进行识别并作出相应的调整。二、体系落地性不强1：企业一把手参与两化融合方针和目标的建立、运行和改进，确保企业在新的信息化环境下形成可持续竞争优势的新型能力；2：两化融合管理体系标准实施中结合本单位的实际情况进行落地实施。从上到下高度关注。希望领导层高度关注，确实进行落地实施；3：体现的实施不仅表明进度，也体现出具体的落地措施；4：企业有其他管理体系的情况下，要体现融合，不能单独拿来主义。三、两化融合过程管理的持续性与可监控性1：明确实现两化融合目标的过程，以及过程之间的相互作用关系；2：在受控条件下实现这些过程；3：对过程

41、进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果；4：持续优化过程，提升过程绩效。四、企业管理职责失位与不明1： 信息化可支持企业沿着为用户创造价值的过程，打破部门壁垒和职能分工，重新规划和优化业务流程，提升业务效率效果；2： 企业应以业务流程为牵引，明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，以及相互协调机制；3：确保业务流程与部门有效协同、各相关职能和层次的主管领导能充分发挥主观能动性、全员积极性得到激发和调动。五、企业两化融合基础保障落实不到位1、 资金投入：明确两化融合资金投入的制度安排1） 资金投入要有效配合企业两化融合的中长期规划和近期目标；2） 确保资金投入及时、适度、有效。2、 人才保障

42、：明确两化融合人才保障制度1） 及时明确相关职能和岗位的职责要求；2） 建立人才培养和引进机制、激励机制。3、 设备设施：明确两化融合设备设施保障制度1） 围绕新型能力要求，统筹设备设施升级改造；2） 充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型能力提升的作用4、 信息资源：明确信息资源的保障制度1） 全企业范围信息资源的采集、共享和有效利用；2） 企业之间信息资源的采集、共享和利用。5、 信息安全：确保信息安全的保障制度1） 确保增强全员的信息安全意识；2） 提升技术条件和设备设施保障水平；3） 提高安全事件处理能力。六、企业两化融合贯标实施过程的可控性1、 策划：实施前要开展总体策划和设计，从全

43、局层面进行统筹分析和集中部署，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架；2、 业务流程与组织结构优化：明确责任方，形成优化方案，加强执行管理和风险控制；3、 技术实现：，明确责任方，形成技术方案，加强技术获取管理和执行控制；4、 匹配与规范化：在合适的时间范围内开展技术、业务流程、组织结构的匹配性调整，调整完成后实现成果固化和制度化；5、 运行维护：明确运行维护责任方，建立健全日常性运行维护制度及其风险防范机制；6、 数据开发利用：明确数据开发利用的责任方，制定目标和计划，规范方式方法；7、 动态调整：按照一定的周期和设定的条件要求，开展必要的动态调整，实现局部优化和改进。5 报价方案序号费用类

44、别咨询费用科目顾问人天人天单价分项费用（元）费用类别合计（元）阶段费用（元）总费用（元）优惠总费用（元）高级顾问咨询顾问高级顾问咨询顾问阶段I：项目启动会与理念培训￥8,500￥272,000￥244,8002项目启动会项目启动11￥5,000￥3,500￥8,500￥8,500顾问人天分计（人天）：11顾问人天小计（人天）：2阶段II：企业两化融合管理体系现状评估￥52,5001体系差距分析体系差距分析75￥5,000￥3,500￥52,500￥52,500顾问人天分计（人天）：75顾问人天小计（人天）：12阶段III：企业两化融合管理体系设计￥182,5001体系建设两化融合管理体系建设1

45、824￥5,000￥3,500￥174,000￥174,0004体系发布11￥8,500￥8,500顾问人天分计（人天）：1925顾问人天小计（人天）：44阶段IV：企业两化融合管理体系试运行￥28,5001体系试运行体系试运行与改进51￥5,000￥3,500￥28,500￥28,500顾问人天分计（人天）：51顾问人天小计（人天）：6各级别顾问人天合计（人天）：3232各级别顾问人天总计（人天）：646 保密协议 双方不得在对方向其提供及传授机密信息日起三年内向第三方泄露任何机密信息。 双方应采取合理安全措施, 至少采取能确保其自身机密信息的保密措施。双方只能向必须了解机密信息的员工透露机密信息。双方应与这些员工签订或达成协议，以确保双方能履行本协议的所有条款。7 扩展支持服务7.1维护服务NCT提供免费的维护服务，维护期一年。一年内我们将提供5*8小时的远程解决方案服务。除此以外我们将安排咨询师每季度提供现场服务一次，每次1-2个工作日。对企业的体系运行进行诊断，提交运行报告。7.2知识中心 企业指定接口人员将定期收到我方针对两化融合管理体系咨询的相关资讯（EMAIL方式）。 企业人员可通过如下网站获取过程改进专题资料：www.nc-7.3培训学习 企业在两化融合管理体系完成贯标后参与访谈的人员需