咨询部管理规范.doc

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1、咨询部管理规范一、咨询部2二、咨询顾问31、咨询顾问级别分类32、咨询顾问能力开发6三、咨询项目71、项目阶段划分及工作72、项目工作规范12四、日常管理13五、文档管理15六、附则16一、咨询部咨询部部门职责1、 组织并进行公司咨询项目实施工作；2、 归集、整理咨询案例，建立咨询知识管理体系；3、 支持咨询产品销售，承担咨询项目的二次营销；4、 组织确定咨询服务合同技术范围。咨询部组织架构主要岗位职责咨询部经理：1. 总体协调咨询部与各部门工作关系。2. 总体负责本部门相关工作。项目经理：1. 承担咨询项目的实施服务工作。2. 完成公司和咨询部指定的研究工作。3. 参与咨询项目的营销工作。咨

2、询顾问：1. 在项目服务过程中，有效完成项目经理指派的工作。2. 完成咨询部和公司指定的研究工作。二、咨询顾问1、咨询顾问级别分类1、 咨询团队人员分为助理咨询顾问、咨询顾问、高级咨询顾问、资深顾问。2、 鼓励咨询顾问跨领域发展，原则上不对咨询顾问按照业务板块分类。3、 咨询顾问每日应完成工作日志，每月1日（遇休息日顺延）提交上月工作日志。4、 各级咨询顾问能力及工作要求：级别能力分类要求描述资深顾问专业知识对企业有比较全面的理解和认识，在特定领域有深入研究和见解。在专业领域，能够形成系统的思考问题和解决实际问题的逻辑架构。市场开拓在研究领域能够以培训、文章、活动等等形式向外传播公司见解，扩大

3、公司影响。在咨询项目销售过程中，能够有效确定项目工作内容和拟定符合实际的工作规划。在研究领域以及其他内容，能够促成公司咨询项目销售。项目服务能够形成符合实际的咨询项目整体解决方案框架。能够根据咨询顾问工作能力，指派项目工作，有效完成咨询项目服务。能够有效控制项目实施进度和项目实施风险。有效指导咨询顾问完成项目建议书或方案。指导能够指导项目组内咨询顾问工作，提升项目组咨询顾问工作能力。能够对其他咨询顾问在咨询业务方面给与指导，帮助所指导的咨询顾问迅速发展。沟通有效倾听，准确定位和把握客户需求及意图。有效向客户方传递思想、想法，获得客户方认可。能够同客户高层进行积极的沟通，并取得成果。基本条件：需

4、在本公司承担过一个项目的项目经理工作。注：资深顾问可以担任项目总监级别能力分类要求描述高级咨询顾问专业知识对企业基本能够形成全面的了解，对1-2个企业业务实践有深入理解。在企业管理咨询范围内，对1-2个领域有研究和个人见解。在专业领域，能够形成有效的思考问题和解决实际问题的逻辑架构。市场开拓在研究领域能够以培训、文章、参加活动等形式向外传播公司见解，扩大公司影响。在咨询项目销售过程中，能够确定项目工作内容和拟定工作规划。项目服务能够形成咨询项目的整体解决方案框架。能够将项目解决方案框架落实为实际工作结果。有效完成公司或项目组指派的工作，有效完成咨询项目服务。能够有效控制中小型项目的实施进度和实

5、施风险。能够制作高质量的项目建议书。指导能够在咨询业务等方面帮助其他咨询顾问。沟通有效向项目组和客户传递思想、想法、方案。积极倾听客户和项目组内部意见，能够比较好地了解和把握交谈重点能够同客户高层进行一定的沟通；能够有效地向客户中层传递信息，并产生影响效果。基本条件：需在本公司参加过一个比较完整的咨询项目级别能力分类要求描述咨询顾问专业知识对企业有一定的理解和认识，并在特定领域有研究和见解。在专业领域，了解相关的理论，能够熟练应用相应的管理工具、方法。在研究领域能够以培训、文章等形式表达或说明个人见解。能够有效地收集有价值的信息、资料，并进行比较深入的分析。项目服务能够有效地把项目解决思路落实

6、为具体的、可行的方案。及时支持和服从项目组及公司工作安排。能够有效控制项目实施进度和项目实施风险。能够提出个人对项目运作的建议、见解。能够有效制作的项目建议书或方案。学习能够沟通准确有效地向客户和团队传递信息。能够积极地与客户项目组成员交流，并产生影响。级别能力分类要求描述助理咨询顾问专业知识了解企业和管理理论。熟练应用办公软件。能够以文章形式表达对管理方面的理解和认识，并有一定的创新。能够以培训形式表达个人的观点。能够有效地收集信息、资料，并进行初步的过滤、整理和分析。项目服务有效落实项目组和公司的工作安排。在指导下，能够制作一些项目方案。能够提出一些建议、见解。沟通准确有效地向项目组团队成

7、员传递信息。能够向客户传递一定的信息。2、咨询顾问能力开发图书：1、 咨询顾问每两个月需推荐一本管理及管理相关类书籍，完成一篇该书的概要书评。2、 双数月份结束前，将书评存入咨询部共享文件夹中。文章：1、 咨询顾问每月至少需要完成一篇管理类文章，文章内容以管理技术、管理评论和行业研究为主。2、 文章字数暂要求不低于1500字，建议以研发中心课题研究领域为主要内容，同时能够实现支持市场部门宣传要求。3、 咨询部按季度统计咨询顾问文章完成量。每季度结束前，将文章交咨询部相关负责人。培训：1、 每位咨询顾问每三个月需在公司内部主持一次培训（或讨论），内容可以包含分享个人研究、工作介绍、项目案例等等。

8、2、 咨询顾问需根据个人准备情况安排并确定培训时间，报咨询部相关负责人。培训时间以下午三点以后开始为主。3、 培训后相关课件等资料交相关负责人。三、咨询项目1、项目阶段划分及工作1、 为便于咨询项目的整体运作，有效支持和推动项目进程，咨询部对项目操作分为售前阶段、项目准备阶段、调研阶段、方案形成阶段、方案推进阶段、跟踪服务阶段。2、 六个阶段的划分为建议性意见，项目经理应根据项目的具体需求、客户的实际情况，灵活调整和安排项目的工作流程。但项目经理和参加人员必须按照各阶段所对应的工作节点向咨询部反馈项目信息。3、 各阶段工作内容及成果：3.1 售前阶段：编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1初步

9、沟通销售人员沟通记录沟通过程录音2技术沟通/总经理项目经理沟通记录沟通过程录音3其他沟通沟通记录沟通过程录音4高层沟通总经理/项目经理沟通记录沟通过程录音5制作项目建议书项目经理/销售人员项目建议书是6讲解项目建议书总经理/项目经理7拟定项目服务合同销售人员/项目经理项目服务合同 在沟通过程中，咨询部人员有义务记录沟通内容，并有义务提醒销售人员记录或录音。 讲解项目建议书之前，咨询部及销售等相关人员应对项目建议书及讲解内容审核。 拟定项目服务合同过程中，项目经理或合伙人等有义务参与技术部分协商。3.2 项目准备阶段编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1成立项目团队项目经理/总经理项目组成员名单

10、2内部交接总经理/项目经理/销售人员项目进场通知单3拟定项目工作计划项目经理项目工作计划项目支出计划是4项目组内部沟通、培训项目经理会议记录5项目组入场项目经理阶段工作确认书是6组建联合项目组项目经理/客户项目经理联合项目组人员名单7联合项目组见面会项目经理/客户项目经理会议记录8启动会项目经理启动会宣讲材料9客户确认项目工作计划项目经理/客户项目经理修正的项目工作计划是10访谈人员/调查问卷抽样项目经理抽样人员名单11准备访谈提纲项目经理访谈提纲12准备调查问卷项目经理调查问卷13阶段工作总结项目经理项目评估报告是 进场前，项目经理应准确理解项目服务合同，根据合同界定，拟定相关工作计划并指定

11、人员执行。 进场前，项目经理应组织项目组人员和销售人员进行项目交接会，并对咨询顾问人员进行必要的培训和说明。 进场前，项目经理应提交项目回款计划和费用支出预算。 入场后，项目经理应及时将客户地联系电话通知咨询部相关负责人。 从项目准备阶段开始，与客户方进行沟通会议时，项目经理应做好或指定专人做好会议记录，必要的过程和内容需请客户方项目经理签字确认。在阶段工作结束后，统一提交给咨询部。 非会议沟通时，重要内容需有记录，整理为沟通记录，必要的内容需请客户方项目经理签字确认。 会议记录、沟通记录为项目工作过程性文件，项目经理应主动安排人员记录，因没有相关记录而无法确定相关事件过程或原因时，视为项目经

12、理责任。 本阶段会议记录，重点应包含客户方项目经理或高层对项目的说明。 会议记录、沟通记录应及时提交给客户方项目经理审阅。 项目经理应依据客户实际情况调整调查问卷和拟定访谈提纲。 阶段工作结束后，项目经理应对项目进行重新评估，并完成项目评估报告。 本阶段需要提交给咨询部的文件，需在调研结束前及时提交。3.3 调研阶段：编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1分解项目工作计划，制定阶段工作计划项目经理阶段工作计划是2分解工作内容项目经理工作内容分解3进行人员访谈项目组人员访谈记录4进行访谈总结访谈总结（咨询部评审诊断报告时参考）是5进行问卷调查项目经理问卷调查数据6形成调研报告提交咨询部审核项目经

13、理提交客户前的诊断分析报告是7修改调研报告诊断分析报告提交稿是8汇报调研报告项目经理会议记录9汇报调研报告项目经理阶段成果确认单是10阶段工作总结项目经理/项目组人员项目阶段总结报告客户初步分析报告个人总结报告是 阶段工作计划为分解到每日的工作计划，项目组每次入场后应及时与客户方项目经理共同拟定，或拟定后又客户项目经理确认，并在一周内提交咨询部。 项目经理应积极组织客户方人员在现场完成调查问卷的数据录入工作。 阶段工作结束后，项目经理应完成项目阶段总结报告，参与人员应完成个人个人总结报告。 根据调研阶段了解的信息，项目经理应形成客户初步分析报告，在第二次入场前提交给咨询部。 阶段工作结束后三个

14、工作日内，向咨询部提交项目阶段总结报告、阶段成果确认单、个人总结报告。 诊断分析报告在汇报前提交。在向客户汇报前，项目经理或咨询部可以依据对项目的认识组织人员讨论。3.4 方案形成阶段：编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1分解项目工作计划，制定阶段工作计划项目经理阶段工作计划是2形成方案项目经理项目方案是3方案沟通项目经理/客户项目经理4汇报方案项目经理会议记录5汇报方案项目经理阶段成果确认单是6阶段工作总结项目经理项目阶段总结报告是 见3.5中内容。3.5 方案推进阶段：编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1分解项目工作计划，制定阶段工作计划项目经理阶段工作计划是2形成工作方案执行工作方案

15、项目经理/客户项目经理3项目结案项目经理项目结案确认书是4项目总结报告项目经理/项目咨询人员项目结案报告行业/区域分析报告案例项目人员评价报告个人总结报告是5项目内部总结会项目经理/咨询部/销售会议记录6工作交接项目经理/咨询部交接记录7征求客户对项目的评价意见客户客户评价是 3.4、3.5两个阶段的工作报告可以合并在本阶段后提交。 项目方案形成后，主要过程稿和最终稿应及时提交咨询部。 阶段工作结束后三个工作日内，向咨询部提交个人总结报告、阶段总结报告、阶段成果确认单。 本阶段工作结束回京一周内，项目组组织咨询部内部总结会，并同时提交项目结案报告。两周内提交行业/区域分析报告和客户研究案例。

16、内部总结会后，项目经理与咨询部进行工作交接，提交全部项目成果、资料、工作报告等，以及相关的过程性文件。 项目组人员个人总结报告必须包含对项目经理的评价。 客户评价由客户方负责人填写，项目经理在入场后应将报告模版或内容要求、咨询部邮箱告知客户，至少在项目执行完毕时由客户反馈一次，项目时间周期较长，可以在项目执行中的关键节点增加一次反馈。当然，客户方在需要的时候可以随时反馈意见。3.6 跟踪服务阶段：编号工作内容参与人员成果提交给咨询部1制定跟踪服务工作计划项目经理服务阶段工作计划是2开展服务工作项目经理/服务人员 需要进行跟踪服务的项目，项目经理需与客户方确认服务内容、计划等内容，并与服务人员做

17、交接。4、 在任何阶段，项目经理有权通过书面或电话方式，要求咨询部或透过咨询部要求公司其他部门对项目提供合理的支持。（发生费用支出请参照公司相关文件规定）5、 项目方案、成果、客户沟通文件等应符合公司模版使用要求或规范。6、 依据项目性质和周期，部分报告可以合并提交或提交一次。7、 项目人员入场后，项目组应记录项目工作日志。每两周，项目经理应通过电子邮件向咨询部提交一次项目工作日志和工作计划完成情况总结，提交截止时间为对应的周六17时之前。8、 在项目任何阶段，项目成员返京后，到公司第一天应提交经项目经理口头或书面确认的工作安排。无工作安排的，视为项目经理或项目组未安排该成员工作内容，并且不再

18、返回客户方。9、 项目因某种原因造成延期或内容变更，需向公司提交变更申请表；其中因客户方原因造成项目暂停或延期，应与客户签定谅解备忘录。10、 所有项目组或个人仅提交给咨询部的报告等文件，不要求内容数量，只要把主要问题和内容有系统地讲清楚即可。2、项目工作规范1、 咨询部按照咨询顾问能力、个人侧重的业务领域、项目性质、个人要求等因素统筹配置项目人员。人员配置中考虑项目经理和咨询顾问双向选择要求。2、 项目经理负责与客户和项目组内部人员沟通，制定有效的工作计划；负责与客户协商，依据实际情况调整工作计划；负责总结并定期向客户领导汇报项目工作。3、 项目经理负责定期召开内部计划、总结会；负责联系客户

19、定期召开项目工作总结、计划会议。4、 项目经理是项目组与客户的唯一接口，项目组内其他成员不得擅自增加、减少、变更客户需求。5、 项目期间，项目人员必须听从项目经理的工作安排。项目经理有权利要求咨询部更换不合格的项目人员。6、 咨询顾问在客户地从事工作时，咨询顾问行为及仪表应符合商务交往和公司要求。咨询顾问行为有损于公司专业形象时，由咨询部向咨询顾问提出警告，情节严重时，由咨询部或公司对咨询顾问作出处罚，直至解除聘用关系。7、 项目期间，项目人员应遵守客户方作息时间要求。8、 项目人员在工作期间，男性必须穿西装打领带，夏天可穿衬衫打领带（炎热季节可穿短袖衬衫，不必打领带），衬衫以白色或接近白色的

20、浅色系为主，衣裤需熨烫平整，保持职业化形象；女性着职业装，不得佩戴过大的时尚性配饰。9、 在客户方工作时，应节约使用客户方资源，包括但不限于电话、传真、纸张等。10、 在客户方提供的办公室内工作时，应保持必要的整洁、整齐。11、 所有提交给客户的文档、软件统一由项目经理提交给客户负责人或责任人员。项目组成员可以在项目经理授权下将成果提交给客户人员。12、 项目组成员严禁与客户私下评论公司内部事务或其他项目工作；项目组成员严禁与客户私下评论其他成员或客户方工作人员。四、日常管理1、 电子邮箱为日常沟通的重要工具，每位员工均有公司电子邮箱账号，须每日检查个人邮箱信件。公司内部通过邮件进行交流时，将

21、不进行电话通知，因个人不及时查收邮件导致的结果，由个人承担。2、 日常内部工作联系及与客户的外部工作联系过程中，需要使用电子邮箱时必须使用公司邮箱。3、 项目组未按时提交需要提交给咨询部的项目计划、日志、记录、方案、报告等，或提交的内容不符合相关规定的，待补充或完善后，发放项目奖金。同时，每发生两次，项目经理需交纳50元活动赞助费。4、 咨询中心人员未及时提交文章、工作日志，或未推荐书籍、主持培训时，每发生一次，需交纳20元活动赞助费。5、 缴纳活动赞助费作为咨询部活动经费积累，用于咨询部人员团体（超过半数）消费。违规人员应在事件发生后主动以现金形式交相关负责人。在下一次活动前未及时缴纳的，在

22、项目奖金中扣减并同时支付100%的滞纳金。6、 咨询顾问工作需要能够长时间出差，咨询顾问须服从公司或咨询部咨询工作安排。7、 非项目现场工作期间，咨询部根据项目工作内容，安排咨询顾问工作内容。咨询顾问需配合相关负责人的工作安排。五、文档管理文档软件标准：1、 建议文档采用统一的MS OFFICE 2000/2003版本作为编写工具，对于部分技术文献资料需要转换成PDF文件进行浏览。2、 在项目期间，其他相关软件的采用需要通过项目经理的审定。3、 常用的文档类型及软件列表：文档类型建议采用的软件文字类MS-OFFICE WORD 表格类MS-OFFICE EXCEL 培训演示类MS-OFFICE

23、 POWERPOINT流程图类VISIO 2000计划类MS PROJECT 2000/ MS-OFFICE WORD/ EXCELPDF转换类可自行使用，但须注意在转换文件中不要产生页眉、页脚数据分析类MS-OFFICE EXCEL /SSPS分析类MindManager其中：Word、Excel、Powerpoint为基础性软件，咨询顾问必须熟练使用。Visio为推荐类软件，建议在绘制流程、图表时使用。文档编写标准：1、 项目组应参照公司文档模版、客户阅读习惯撰写项目文件、文档。2、 同一项目或同一种类项目文件、文档应保持统一的风格。同一种类文件、文档应保证首页、页面布局、目录、页眉页脚、

24、字体字号和间距等内容的统一。过程文档命名标准：1、 电子保存文件需以文档版本号+文档正式名称+（第n稿）+编写人员姓名表示。2、 文档版本号以六位表示日期的数字表示，如2007年3月1日表示为070301，如2006年12月11日表示为061211。3、 文档每天应以新的文档版本号保存一次。为防止病毒影响，项目组应做好本机外备份，或在本机进行压缩备份。提交客户文档命名标准：1、 提交给客户文档文件名为文件全名+第一稿/讨论稿。2、 提交给客户文档应保证文件属性中文件名为文件全名，作者为仁达方略或仁达方略XX项目组。提交公司文档管理标准：1、项目组提交给公司的最终项目成果均须提交到咨询部助理处。

25、2、提交最终项目成果结构如下图：各文件夹内容说明： 所有成果提交稿：客户最后认可确认的成果，项目未完全结束时，可提交最后留给客户的讨论稿。提交文件性质为非压缩文件。 访谈记录：访谈原始记录，打包压缩文件；访谈记录分析或汇总类文件，非压缩文件。 成果过程稿：按各个成果提交关键过程稿，如结构或思路有相对大的调整的关键文件。按成果提交打包压缩文件。 项目组收集资料：项目组在项目过程中从公司外部收集的资料，须按照资料性质分成相应子文件夹，如：行业资料、公司资料、流程，压缩或非压缩均可。 客户提供资料：客户方提供的参考资料，须按照资料性质分成相应子文件夹，如：管理制度、XX部门，压缩或非压缩均可。 项目管理文档：按照前述要求提交的文件、文档，打包压缩文件；其他项目管理性文档，打包压缩文件。两类文件需分开压缩。 调研问卷：发放的问卷电子稿，压缩文件。汇总的所有有效数据，Excel文件（或其他录入用文件）、压缩，图表等数据生成文件，压缩文件。三类文件分别压缩，第三类文件可不提交。 参考文件：形成成果所参考的其他咨询类项目成果。压缩或非压缩均可。 其他内容：对公司或其他项目人员有帮助的任何内容。