核心员工的培训方式.doc

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1、人力资源管理之窗2012年 第1期 总第66期中国邮政人力资源频道 目录（可用Ctrl+鼠标跟踪文章）【招聘选拔】理解复杂人性的四个维度2【教育培训】核心员工的培训方式4【薪酬绩效】莫让“年终奖”成为争议多发地6【员工管理】当员工递出辞呈11【古今纵横】成吉思汗的管理遗产14【名企案例】ABB：让员工增值17 招聘选拔理解复杂人性的四个维度人性是十分的复杂，绝非短短的一段交流、几个表情、几个动作就能够迅速了解并做出正确判断的。然而，在实际的人际交往中，我们总是需要掌握一些了解他人的有效技巧；然后，做出各种各样的判断与决策，比如：日常的工作沟通或者工作安排、面试与录用、与亲友相处、与他人进行商业

2、合作等。所以，如果我们能够掌握一些有效的把握复杂人性的技巧，那么就能够妥善处理好识人、用人、做人等各种活动。准确识别他心中的两种观念每个人因为经历、背景的不同，自然就形成了不同的对事物的看法。而这种看法就是他现时的、且一定时期内固定的认知，它会有明确地告诉观察者：人们反对什么、认同什么。这种认知通常可以分为两种类别：工作观、生活观。比如：他是从事企业管理工作的，就肯定有一些对财务管理、人力资源管理、营销管理、供应链管理的理解和看法。举例，一个刚做招聘的人事专员，把营销管理简单的理解为推销产品；一个刚做采购的人，也可能把采购简单的理解为买进低成本、合格的东西。又比如：一个经历了两次离婚的人会认为

3、婚姻是爱情的坟墓、这个世界没有真正关心和尊重的好伴侣；牛根生在他的微博上表达了他独特的生活观“一部iphone4，可去云南玩一圈；一个爱马仕，欧美一遍也回来了；全世界你都玩遍，可能还没花一辆跑车的钱；那时候，你的世界观也都变了。生活在于经历，而不在于名牌；富裕在于感悟，而不在于奢华。晚年时可以给后代讲述我们的故事；而不是你拥有过的一件件过气的名牌”。通常，我们需要借助言谈交流、现场观察来判定一个人心中的这两种世界观，透过他的世界观，我们可以预测这个人的大致工作与生活行为。例如，我们可以通过观察身边的朋友日常都在读什么样的书、跟什么样的人交往、业务时间都用来干什么、喜欢看什么样类别的电影，来推测

4、他的工作观、生活观；也可以听听他对各种事物、现象的看法，来判定他的理解和认知。举例，一个业务时间沉溺于网络游戏的人是不太可能用心尽力地去做好他本职工作的；一个喜欢结交狐朋狗友的人，是不太可能有更多的时间花在照顾家庭上的。然而，因为人性的复杂，所以言不由衷的、说一套做又是一套的人也是存在的。所以，察言观色，耳目并用，是识别人们心中真实的想法的重要技巧。一个人如果内心忧虑，那么他的外表就会显得疲劳；如果身心疲惫，那么他的神色就会显得灰暗；如果内心欢喜兴奋，那么瞳孔就会张开、炯炯有神。所以，当一个人用言语去描述自己内心的想法时，脸上却没有相应的神色出现，那么他的话就是违心之语；如果一个人说不清楚他想

5、要表达的意思，但脸上却露出诚恳可信的神色，那么只是因为他不善于口头表达。正所谓：观其辞旨，犹听音之善丑；察其应赞，犹视智之能否；通过别人的言谈，了解他认同什么、反对什么；通过他的认同与反对，进一步推断他的心智是否成熟、正确。同时，“知人者，以目正耳；不知人者，以耳败目”，要想真正了解一个人心中所想、判定其言谈是否真实，还要多观察，观察他的神色、观察的他的行为，这样我们才能够准确识别出他心中的工作观、生活观等。全面观察他对别人的态度一个人对待别人的态度，会影响、甚至固化他的行为。所以，如果没有一个正确的对待他人的态度，那么会造成我们日常人际交往寸步难行。与人相处时，需要两种心态来指导我们的行为：

6、一种是关心他人；一种是尊重他人。关心是爱心、尊重是敬心。这两种心，缺一不可，其中爱心比敬心更重要。如果只有敬心，只是尊重他人，在他人面前表现的很谦卑、恭敬。没有用爱去感化他人、关怀他人。时间长了，人们的关系就会相互疏远，显得毫无人情味。如果只有爱心，只是毫无原则的关心，爱护，不懂尊重他人，那么就会出现偏袒、溺爱，这样的爱心是不能长久，最后也会因为没有端正的行为，而让人们关系最终走向破裂。很多相爱的恋人在分手时经常会有这种感觉：明明知道对方很爱她（他），但是就是觉得缺乏那么一点距离、礼节、私密、一点尊重。爱不能毫无节制的，要加入恭敬、谦卑，这样才能长久的包容对方。尊重他人，以礼待人，再辅以关怀、

7、爱心，这种待人的态度，会让我们在人际关系处理上游刃有余，为人处世方面也会一帆风顺。爱和敬两者之中，“爱”属于情感，“敬”属于理性，若是“敬”的成分重，就只能招致那些理性至上的人物，这些人虽然很有能力，但欠缺了人情味，容易有流弊；“爱”的成分重，容易得众人之心，而且那些被感化的人很愿意为你做事，能得到最大的帮助。掌握“爱敬”这门功课的办法是“诚”，人们都很精明，用来欺骗的“爱敬”最终不会成功，只有来真的，才能有效。仔细观察他的情绪反映不以物喜、不以己悲，其实对人的情绪控制能力要求非常的高，通常我们会受到六种本能的情绪反映控制。这六种情绪本能反映是：“杼其所欲则喜；不杼其所能则怨；以自代历则恶；以

8、谦损下之则悦；犯其所乏则婟；以恶犯婟则妒”。喜好，是因为满足了他的想要的东西；抱怨，是因为没有认识或者发挥他的长处；厌恶，是因为对方自我夸耀、自我表现；高兴，是因为对方谦虚自损、甘居人下；生气，是因为别人冒犯了自己的短处；妒恨，是因为对方长处正好是自己的短处。人性，就在于把得失看的太重，这是好事，也是坏事，好事就是这是人类发展的内在驱动力、坏事就是容易迷失自我，被得失奴役。人性好胜，所以喜欢他人的谦卑，他人的谦卑意味着自己身价的抬高，所以用谦卑的态度去处世，别人就会很高兴，因此能得到更多的帮助。人性都喜欢扬长避短。别人批评自己的短处，这就正好摸到了老虎屁股，就会愤怒。人性都妒恨那些故意凌辱自己

9、的人。所有的这些，可以归结到一点上，那就是人，总想要处在他人之上，与其说是六种情绪反映控制了人，倒不如说是人类的欲望影响了人。预测他的行为我们要识人、用人、做人，除了观察他人、自己的观念、态度、情绪反映外，更重要，我们要预测并把握自己的行为。君子接物，犯而不校。不校，则无不敬下，所以避其害也；小人则不然，既不见机，而欲人之顺己。以佯爱敬为见异，以遇邀会为轻。苟犯其机，则深以为怨。所以高明的人在待人接物时，不会计较别人对自己的冒犯，不计较就会显得谦虚退让，这样就不会受到伤害了。但是见识浅薄的人却不是这样，这种人既不能正确地审时度势，又要求别人听自己的；他们假装敬爱别人，以这种态度来使别人对自己另

10、眼相看；要是别人不经常邀请他，他便会认为对方轻视自己；如果别人侵犯了他的利益，他就会怀恨在心。这就是高明与浅薄的区别，所有的观念、态度、情绪反映，最后都反映到了我们日常的行为。更重要的一点，不是每个人都是高明的人。所以对于那些不明白我们的长处、而冒犯了我们短处的人，完全没有必要去计较。这种现象就如同，世间多的是千里马，而伯乐不常有一样非常的正常。我们自己不是圣人，就没有必要去苛求别人是圣人，这是严己的表现；这才是高明的人最终表现出的行为，容人所短、用人所长是宽人的表现；不苛求他人，只提升自己。一旦我们受到了浅薄的人冒犯、轻视、嫉恨，我们就更应该自嘲、自贬，以避免自己被人伤害，预防才是最好的保护

11、。从认知到观念，从观念到态度，从态度到反映，从反映到行为，这四个维度是一环扣着一环，每个过程相互影响、相互制约，我们在认识人性时不仅要了解每个环节，更重要的是把握整个过程的因果、逻辑关系，这样才能从系统上去理解、把握人性。返回目录教育培训核心员工的培训方式 核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、对企业文化有较高认同度的员工。重视企业核心员工的培训和开发，是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证。因此，要明确企业核心员工的工作特征，了解企业骨干所具有的素质，对他们进行进一步的培训与开发。 培养核心员工角色意识 要明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动，加强部门间

12、的交流，掌握与企业外部人员的沟通技巧。培养核心员工角色意识的方法有以下两种： 授课与讨论相结合 将核心员工集合起来，5人一组，采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值，与个人想法相协调，整合成团体性结论。 为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者，应重点培训他们以下几方面的基本素质： 较强的自我控制和约束能力； 对公司和公司的发展目标，有较强烈使命感和责任感，敢于承担风险，接受富有挑战性的工作； 能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果； 有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚可信赖。 单独脑力

13、激荡法 根据职务的不同，将核心员工分为5人一组，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论，提出解决问题的方案，明确要达到的目标。采用该法的具体步骤为： 明确自己的角色和承担的使命； 分析企业要实现的战略目标，明确自己要努力的方向； 分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况； 分析本人工作部门存在的问题和不足，提出解决问题的对策； 如何选择最适合企业和个人发展的行动方案。 高效执行力的培养方式 在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批高效型执行

14、者，才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤： 重新定义执行者和领导者 担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。 培训执行者的技能 大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个人都会。这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。想要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式： 增强独立思考能力； 有效地管理好自己； 提出可以使对方接受的不同意见； 树立个人信誉和威望； 将个人的目标、义务和企业的目标

15、、义务保持一致； 个人行为应对企业、领导、同事负责； 明确领导者与执行者的相同点与不同点； 保持与领导者之间的融洽关系。 工作评价及反馈 可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培训大有益处。 创设有鼓舞力的组织结构一个优秀的执行者，应该学会以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是：把权力下放到最基层，充分发挥高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。同时，充分发挥执行者的积极性，制定有效的奖励制度，创造让他们参与企业各项工作的途径。返回目录绩效薪酬莫让“年终奖”成为争议多发地发

16、放年终奖本是为了让企业和员工能够实现双赢，但在实践中，围绕年终奖的纠纷却接连不断，使之成为劳动争议的多发地。 焦点一：离职员工能否享有年终奖 张先生2004年5月进入上海某合资公司工作。2006年9月离职。到2007年1月，张先生得知公司发放2006年年终奖，认为自己也应拿到。公司认为只有年终仍然在职的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。最后，本案经仲裁委员会审理后裁决：公司有权自主制订年终奖分配方案，但由于本案中公司规章制度和劳动合同都没有对年终奖进行明确规定，因此，按照同工同酬的原则，张先生应当得到相应的年终奖金额。 案件焦点本案

17、是十分典型的有关年终奖的争议案件。双方的争议焦点也非常具有代表性：员工认为虽然自身已经离开公司，但是其在职期间或多或少为公司本年度的业绩做出了贡献。那么，只要员工按劳动合同和公司的规定完成了自己的工作职责，就应该依据实际贡献的大小与工作时间，按比例折算自己的年终奖。相反，公司则认为国家现行的法律法规对于年终奖的发放并没有明确规定，因此，属于企业的自主权益的范围，在不违反法律规定和劳动合同约定的前提下，企业完全有权自行决定年终奖的发放范围和发放方式。 专家观点如何防范或者规避上述案件中的类似法律风险，需要结合具体的寨情及裁判的依据、结果等来进行判断，以求合理设计企业的年终奖（薪酬）发放制度，实现

18、规避之效。 “工欲善其事，必先利其器”，企业首先要了解的就是年终奖在法律中的性质和规定，以此作为自己建立完善年终奖（薪酬）制度的基石。 年终奖是否属于工资报酬？这个关于年终奖法律性质的问题，在法律文件中已经有所体现：关于工资总额组成的规定有关条款内容为“工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资六部分组成”：“本规定的奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖等五项内容。”对于生产奖的范围，则在（关于工资总额组成的规定）若干具体范围的解释体现为：包括超产奖、质量奖、年终奖

19、（劳动分红）等。 由此可见，年终奖是奖金的一种，它是工资总额的一部分，属于劳动报酬的范围。但是同时劳动法律法规并未规定公司必须给员工发放年终奖。因此，公司完全有权决定发不发年终奖，也有权自主决定年终奖发放的具体标准和方式。 其次，公司要在年终奖制度的建立上，好好利用公司规章制度，主要是薪酬体系规划、劳动合同等有效工具，合法合理地行使企业年终奖的支配权。为此，笔者建议企业可以从以下几个方面来规范年终奖制度： 员工工作业绩 既然年终奖是属于可发可不发的劳动报酬范围，那么企业就需要界定年终奖发放与否的标准，并具体参考哪些因素来决定。根据年终奖属于公司自主权益范围这一特点，笔者认为考核的第一标准取决于

20、员工整年的工作业绩，比如考察员工的工作效率、工作成果、为公司创造的价值、岗位职责的量化要求等等，由此来确定企业是否为员工发放年终奖。 企业盈亏状况 法律不能强人所难，企业作为以盈利为目的的经济组织，法律并不能强制企业在经营状况不佳的情况下还要记发员工的年终奖。 企业本身的运营规模、员工收入等都取决于企业的经济实力与盈亏状态。企业效益好，员工待遇（包括年终奖等）自然水涨船高，而企业经营遭遇困境与业绩亏损时，缩减甚至取消非法律强制性的员工劳动报酬与福利也情有可原。因此，企业的现实经营状况也是企业决定是否发放年终奖的重要参考因素。 企业可根据自身的实际情况与经济实力，规定诸如“企业截止至自然年度（公

21、历1月1日12月31日）年底时发生运营亏损的，企业减少或取消发放全体员工的年终奖”的条款，也可以根据企业的薪酬体系以及实际盈亏，将年终奖发放的比例进行等级划分，如明确规定“企业自然年度发生亏损时，企业不发放年终奖：企业盈利不满x万元时，按照正常年终奖的70%发放；企业盈利超过Y万元时，正常发放年终奖的同时加发10%的额外年终奖；企业正常盈利超过万元，但未超过Y万元时，按照正常年终奖的全额进行发放”。这样就使得企业发放年终奖时不仅有理有据，且可根据企业的运营现状灵活调整，真正将年终奖的控制权牢牢掌握在企业手中。 严格界定发放范围、标准、时间、方式等 实践中，也不乏企业对年终奖的界定不清而导致的纠

22、纷案件，诸如把年底双薪错认为年终奖的案件。从国家税务总局对于年底双薪和年终奖不同的计税方式，也可以看出两者在法律概念和社会认知中还是存在差异的。在此提醒企业，在制定薪酬体系时切记将工资、福利、奖金等货币性收入的种类严格区分，以防止制度规定与设立初衷不符的情况出现，避免可能导致的诉讼和经济赔偿的双重风险。 在确定了企业年终奖的概念之后，就需要确定企业的年终奖给谁发、如何发、什么时候发、发多少等具体问题了。因此，企业在对劳动报酬进行一般规定之外，还需要详细明确年终奖的发放范围、发放标准和发放方式。比如明晰年终奖的发放对象为发放时在职的员工，发放时间为公历或农历的年底，发放方式为现金或者银行转账，发

23、放标准为基本工资或合同约定工资的比例等（具体制定的标准，可以根据自身的实际情况来定）。 如此一来，可以防止企业制度缺失从而导致的企业不能驾驭把控的风险，而此风险在前述案例中已经可见一斑，同时制度规定的建立与内容条款的明确，也可以填补企业在面临仲裁诉讼纠纷时、证据和参考依据时的文本空白。 合理变通 企业还可以对年终奖做一些类似的变通规定，将单纯的年终奖现金形式转变成年终旅游等特殊福利形式给予员工，并根据实际情况将旅游标准进行分档。规定企业既可统一安排组织，亦可由员工自行选择旅游地点，公司给予一定额度的报销或者现金补贴，还可对不愿参加旅游的员工给予相对额度的现金返还，这样的规定可以将企业从纯货币性

24、的年终奖发放形式中解脱出来，增加企业年终奖管理的灵活与多样性。 年终奖是员工的一项特殊奖金项目，区别于法定强制性的约定工资，是企业依据自营业绩、员工绩效等多种因素考核作出的一种激励方式，依照上述几条标准可以明确本企业年终奖的基本属性，可以减少不必要的争议。 焦点二：年终奖争议的仲裁时效与举证责任 A于1994年10月进入B公司工作，后于2005年9月辞职，2006年6月，A向c区劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求B公司支付2005年度的年终奖，c区劳动仲裁委以超过仲裁时效为由驳回了A的请求。A不服仲裁提起诉讼，认为仲裁委的仲裁裁决不当，其仲裁主张并未超过时效。庭审中，被告B公司提供了在2005年

25、10月公布的员工考核方案，其中有条款称“年终奖与年度评估挂钩，经考核合格后核发年终奖金”。但对于年终奖具体的发放范围未予规定。 法院审理后认为，依据最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）的有关规定，认定原告提出诉讼请求仍在时效内。2005年原告事实上在被告处工作，被告2005年度年终奖金的发放范围限定为2006年在职职工，但被告对此并无书面的规章制度予以规定，原告2005年度为被告服务，因而被告应根据原告该年度工作时间和绩效分别支付2005年度年终奖金。 案件焦点本案的争议焦点在于：一是时效方面是否存在问题，二是举证责任的分配以及不利后果的承担。此二者直接关系到裁判结果，

26、因此企业在面临潜在的劳动纠纷案件时，也要针对上述证明责任的分配做好规章制度上的准备。 专家观点 本案公司败诉的深层原因，还是由于公司缺乏在规章制度中明确年终奖的发放时间与发放对象所导致。至于本案涉及的仲裁或诉讼的时效问题，裁判依据为最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）第一条第三款“劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的，解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日”的规定，这对于劳动者还是相当有利的，一如既往地体现了

27、充分保护劳动者主张权益的立法原意。 关于劳动争议的仲裁时效，在中华人民共和国劳动争议调解仲裁法也有相应的体现，且分为一般时效和特殊时效。一般时效为中华人民共和国劳动争议调解仲裁法第二十七条第一款“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之目起计算”；特殊时效为本条第四款“劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出”。这也就导致了企业日常管理中，在职员工都不会过分主张自身的权益，而往往是在与企业关系恶化或者离职后，将在职期间所有未主张的权益进行秋

28、后算账，企业不仅会措手不及，还将面临支出较大经济成本的风险。 因此，综上两方面的法律规定，对于劳动者的仲裁、诉讼主张的时效问题，立法方面完全是从有利的角度进行设定，可以说，只要劳动者想主张自身的权益，无论主张事实存在与否，企业这方基本无法通过仲裁时效的抗辩来加以抵御，本案即属于这种情况，它更加突显出企业在类似案件中明确自己的证明责任和相应的法律后果是何等重要。 年终奖的举证责任谁来承担？笔者认为，由于年终奖既是劳动报酬范围，又属于企业自主管理的范围，因此在有关年终奖争议的案件中，就不能简单地将举证责任完全归入到用人单位一方，劳动者也应当承担相应的举证责任。因为它毕竟不同于双方在劳动合同中所约定

29、的薪酬待遇。通常年终奖都是与企业的生产绩效、经营发展规划以及员工的个人工作业绩挂钩，是一个可变量，每年度每个员工的年终奖可能会有所不同。如果当年的年终奖少于去年，也可因企业亏损、关门转产、转让，年终奖减发不能简单地认定为用人单位减少了劳动报酬，还应当做全面综合的评价。 故在年终奖纠纷案件中，劳动者既然主张年终奖，就有义务证明自己本年度的工作时间、工作业绩以及符合单位的年终奖发放条件等（这点类似于劳动者主张加班工资时有义务证明自己存在加班的情况以及具体加班时间）。而用人单位所负的举证责任相对来说比较重，必须证明单位年终奖发放制度规定、年终奖发放依据、年终奖发放的标准、是否将年终奖制度告知员工本人

30、等。 但现行的最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定第六条却规定 “在劳动争议纠纷案件中，因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的，由用人单位负举证责任”。本规定属于举证责任的倒置，因年终奖属于劳动报酬的范围，规定也就得到了实务中大多数人的支持，所以本条规定对企业来说其实是非常不利的，但另一方面也提醒了企业：若想从根本上排除纠纷的风险，就必须从企业年终奖制度的建立着手。 焦点三：员工年终奖如何计税？ 国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知（国税发200519号）文件已经对一次性奖金的定义、计算等内

31、容都作了明确的规定。 按照规定，一个月内发放的全年一次性奖金、年终加薪等各项年度奖金，可合计作为一次收入，先将员工当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。 如果在发放年终一次性奖金的当月，员工当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次性奖金减除“员工当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。具体情形为： 1、如果员工当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的，适用公式为：应纳税额员工当月取得全年一次性奖金适用税率速算扣除数 例：员工月收入4000元（3500元），年终奖为24000

32、元，则依照上述规定：适用税率为，2400012=2000元，适用10%的税率，应纳税额=24000元10%-105元=2295元 2、如果员工当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为：应纳税额（雇员当月取得全年一次性奖金雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额）适用税率速算扣除数 例：员工月收入3000元（3500元），年终奖为24000元，则依照上述规定：适用税率为：24000元-（3500元-3000元）12=1958.33元，适用10%的税率，故应纳税额=24000元-（3500元-3000元）10%-105元=2245元 同时文件还规定不同月份发放的全年一次性奖金、年终加薪

33、等各项年度奖金，每一个纳税人在一个纳税年度内，只允许采用次分解12个月确定税率的计税方法。纳税人自2005年起，取得的全年一次性奖金、年终加薪等，均可采用次分解12个月确定税率的计税方法计税，已按原计税办法纳税的，多纳税款可相应抵减以后月份应纳税额。 此外，员工取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税。返回目录员工管理当员工递出辞呈 许多主管在思考员工离职这件事，往往有一个迷思，认为离职率应该越低越好。事实上，适当的离职率对于公司发展，有时反而是健康的，能让公司随着新员工的加入，有不同的做法和

34、观点。 至于每个公司的离职率应该维持多少才算健康，则必须视行业和职务而定，公司可以从同业比较中找出一个适当的离职率。例如，科技产业的离职率在1015%是很正常的。又如生产线员工通常要长时间久站，过了一定的年纪，身体很难负荷，如果能自然选择离开，对公司来说也有助于生产力的提升。 当员工表达离职意愿时，我们建议主管应该先分析谁（who）、何时（when）、为什么（why）这几个问题，以了解这件事对公司的影响程度，和后续可能的处理方式。谁。离职员工是属于公司的关键人才、一般人才，或者不是人才？通常在公司里，有80%是一般人才，1520%是关键人才，最后可能有5%是不适任或绩效很差的员工。前两者才是公

35、司应该花心思留住的人才。何时。员工离职的频率和时间点如何？例如当公司正要推出新产品，某个关键人才却提出辞呈，或者一个月内某团队的成员密集提出辞呈，这些都是异常现象，对公司的影响会比较大，也是公司需要注意的。为什么。员工想要离职的原因为何？根据我们的经验，大多数员工决定离职的真实原因，通常与他对公司或直属主管不满有关，或者是他其实想跳槽到其他公司。然而，员工大多会认为既然已经决定离职，就没有必要再说一些批评公司或主管的话。但主管仍可透过离职员工身边的同事，去了解实际原因，以作为公司未来留才的参考。要注意，员工在离职问卷里面填写的原因，有许多都是烟雾弹。 主管分析了这几个问题后，对于希望留住的员工

36、，固然可根据员工提出的离职原因，给予对应的留才方案。但是，这样的做法却如同头痛医头，脚痛医脚，不仅效果有限，也不持久。“留才”，其实是副产品 很多公司会说，我们公司有诸如留才三步骤或留才五方法等，例如每年底提供关键人才高额的留才奖金，以吸引他们继续留在公司。但其实这些都是治标不治本的做法。 因为员工愿意留在公司，并不是因为公司特别做了某些“留才”的努力，而是公司于平常就已经在选才、养才、育才、用才等各方面，投入了许多心血，让留才的结果自然发生。这就如同面包店额外贩售的“蛋糕边”或“土司边”等副产品，是当蛋糕或上司整个做出来后，自然产生的。留才，就是选、养、育、用的副产品。没有面包店会只做蛋糕边

37、来卖，那根本不是在解决问题。 如果一位员工加入公司后，不仅有资深员工带领他熟悉环境，公司提供他的待遇比同业高，工作内容让他有充分发挥才华的舞台，同时员工对于自己在公司的发展，也有很清楚的蓝图，这时员工通常是不会想要离职的。 此外，如果离职员工是属于关键性人才，比如他的潜力和绩效都比一般人高，或者他的突然离职，会对于公司运作有很大的影响，那这些人就是关键人才。对于这些人，公司除了在选、养、育、用做好之外，当然也可以提供额外的留才奖金、学习机会、工作指派或生涯发展，让他们有发挥的舞台，并看得见他们在这个组织中的未来。例如，有些公司便提供关键人才国内外的教育训练课程，或者将员工外派到海外，透过工作上

38、的历练，协助他们提升专业能力，以为职涯的下一步做准备。因此，公司在乎常就应检视对员工做了哪些事情，而不是被动地等问题发生了，再去思考该用哪些方法留住人才。爱你在心口难开有的主管虽然心里有栽培部属的计划，但是都是放在心里，只对员工说：“好好努力啊！公司不会亏待你的。”但是，这对员工来说，会感到不够具体，不晓得公司的计划到底是什么。假使员工开口问，可能主管又会觉得员工太过鲁莽或斤斤计较，仿佛在逼迫他摊牌，因而打消了栽培员工的想法。有的主管则是没头没脑也没章法地去和员工谈生涯发展，让员工一头雾水，不晓得主管这么做的目的为何。如果公司能对于员工的生涯发展有一套公开的制度，不仅各级主管和员工都能很自在大

39、方地讨论员工未来的发展，员工也会觉得他在公司工作，能看得见自己的未来，就会更愿意继续在公司打拼。与员工一起绘制生涯蓝图员工生涯发展是结合了员工个人的生涯规划，和公司提供的生涯管理制度与措施，所共同形成的（见表一）。我们建议公司每年至少一次，让各级员工与其直属主管讨论他的生涯发展。图一：生涯发展的形成生涯规划生涯管理生涯发展即员工对于个人生涯的想法即公司对于员工在公司内发展所规划的管理机制是公司结合员工共同努力所达成的双赢结果+=但是，这种做法不宜采用强迫的方式，要求员工一定要与主管讨论生涯规划，而是让员工主动提出讨论意愿。因为有些员工与主管的关系可能平日就已经不太好，在强迫的状况下讨论，效果可

40、能有限，甚或产生反效果，造成员工提早离职。讨论的时间点，可选择在年度绩效考核之后进行，如果连在一起讨论，倘若主管告知员工绩效为丙，会让双方都很难再谈下去。讨论的内容包括，主管要询问员工，期待在公司里有什么样的发展想法。主管也要依照他对于部属的了解和观察，配合公司可能提供的资源与机会，给予诚恳的建议（见表二）。表二：员工生涯发展表单 主管与员工讨论生涯发展时，可以运用下列表单来协助进行。范围可用于所有员工或针对关键人才，内容包含：姓名年龄在公司的年资目前的职位在目前职位的年资个人的发展与志趣过去的职涯经历曾受过的训练过去数年的绩效记录公司的核心能力或其他应具备特殊能力的评分（说明：例如公司规定有

41、十项，则须列出员工每项各有多少分）讨论后共识的职涯发展路经（说明：包含职涯发展的方向及阶段，通常三至五年）未来一年发展的行动计划例如，每个公司都有数个部门，每个部门里分布着从基层到高阶的职位，员工的成长蓝图除了可以在自己部门直线向上发展外，也可以在成长到中高阶职位时，往其他部门的上一阶发展。通常专才型的员工，可让他在原部门直线发展。但有的员工各项职能分布均匀，兴趣也广泛，就可让他往上担任其他部门的主管。透过不同部门的历练，如果他可以把各部门都带得很好，就证明了他的能力比单一部门直线发展的人好，或许就可以考虑他成为公司未来最高主管的人选之一。有了简易的发展蓝图后，主管即可建议他需要加强哪些方面的

42、能力。然而，这样的讨论，并不保证员工在到达某个年资，或到了某个时间点，就一定可以如愿升到某个职位。员工仍需要有相对杰出的绩效表现，再搭配公司的升迁制度方能达成。此外，越高职位的升迁，通常需要越严谨的审核过程。比如很多公司在经理级或副经理级以上的升迁，甚至要经过人评会的审核，由各级主管共同参与这个会议。被主管提名列入升迁名单的员工，也要在人评会中说明自己的背景和绩效表现等，证明自己已经具备担任更高一级职务的能力。会吵的小孩，不一定有糖吃当生涯发展制度在公司推行后，常见的问题往往是双方的认知差距，例如公司提供的是在国内的训练，但是员工以为可以到国外受训。或者，员工太心急，认为自己已经到了一定年纪，

43、绩效也不错，应该要让他提前升迁；但公司的考量却是，破格晋升会造成其他的后遗症。要化解这些认知上的差距，主管可与员工进一步沟通。比如，让员工担任重要专案的负责人，让他做出成绩来，以证明他的能力。倘若他真的达到了，主管就可以依约让他提前升迁，或者提供他期望的教育训练，同时避免其他员工感到不公平或不满。此外，主管也可以主动给员工挑战。例如，过去曾有一位主管发现某员工具有担任主管的潜力，但缺乏实际带人的经验。他告诉员工，现在有一个经理的职缺，或许他有机会，但是他要接下一个挑战，就是必须担任员工福委会的主委。虽然这是很多员工都不愿意做的工作，但这是一个磨练的好机会。后来，该员工真的做得很好，而主管也就顺

44、理成章地升他为经理。这样的方法不仅让员工可以获得学习成长的机会，也可以让他证明自己的能力，作为升迁的依据。因此，公司不应该因为某些员工比较会“吵着要糖”就给糖吃，而是要让员工先做出成绩来，再依据员工的实际绩效和贡献度，给予升迁、教育训练机会，或其他奖励等。如果公司无论在选、养、育、用和生涯发展等方面都经过许多努力，员工仍决定离职，公司可在员工离职一段时间后，由他的直属主管主动打电话去关心他的状况，保持良好关系，甚至邀请他再度回到公司工作。目前，有些公司就针对关键人才进行年度的“凤还巢计划”，鼓励离职员工回任。根据统计，这种方案的招募成本与风险，要比传统的直接从外界找人低得多。面对员工离职的问题

45、，公司无须一味追求低离职率，或者仅着眼于各种特殊的留才方案上。因为，当公司平日做好了选才、养才、育才、用才时，“留才”的效果便会自然地产生了。返回目录古今纵横成吉思汗的管理遗产 全世界的最顶尖的创业大佬都能从成吉思汗身上吸取能量和灵感，给乔布斯代工的大名鼎鼎的鸿海郭台铭更是亲自探访内蒙古，寻找成吉思汗的成功秘笈，并长期携带从成吉思汗庙里得到的一串念珠，以期获得成吉思汗的灵力。那么，成吉思汗对管理者又有哪些启示呢？ 管理者第一要管理的是自己 成吉思汗的谨慎、细腻、决断、勤于自我砥砺，精于自我管理的能力是所有老板和创业者的楷模。据说，成吉思汗一生前后有500多名不同肤色不同民族不同语言的绝色女子相

46、伴，这也是战争战利品的一部分。如按正常的逻辑，早就应该耽于女色，骄奢淫逸、糜烂不堪了，但成吉思汗在64岁高龄还亲自挂帅亲征，因一场意外伤害导致其66岁病死在六盘山下，其对个人欲望的管理可见一斑。管理者自我管理最重要的一条之一就是身体力行，率先垂范。在这点上，成吉思汗也是有过之而无不及。在他的语录里有一条原话是这么说的：打仗时，我若是率众逃脱，你们可以砍断我的双腿；战胜时，我若是把战利品揣进私囊，你们可以砍断我的手指。 不拘一格降人才的“吸星大法” 成吉思汗能做到抛开家族界限，抹去贵贱分别，甚至抛开意识观念、语种、人种国别等差别，只要能符合核心价值，能给事业带来贡献的人才，都吸纳进来，使用起来。

47、这家蒙古公司的权利和利益将由忠诚的人、有能力的人、做出实际贡献的人分享，而不是由贵族支配和分享。看看蒙古公司的部分高管团队的构成就心知肚明了：哲别：来自仇敌泰赤乌部的被俘者，差点一箭要了成吉思汗的命；木华黎：来自仇敌主儿勤部的俘虏，底层奴隶；蒙力克：在最困难的时候抛弃成吉思汗一家人，后来又主动加盟的，成吉思汗不计前嫌予以接纳；博儿忽：成吉思汗征服主儿勤部时拾到的遗孤，交给母亲抚养，后成为一名猛将，成吉思汗的重要助手。不管操何种语言，不管是汉人、契丹人还是女真人，只要站在蒙古公司一边，一概不拒，热烈欢迎，哪怕前一分钟你与蒙古公司作对，下一分钟就是蒙古公司的战斗伙伴和利益分享者，并且根据能力和忠诚度得到重用，成为蒙古军将领，仅在元史中立传加盟者就达80余位。美国作为世界警察的组成的攻打利比亚的多国部队，对成