项目管理咨询操作实务大纲.doc

《项目管理咨询操作实务大纲.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理咨询操作实务大纲.doc（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目管理咨询操作实务大纲 目录91 总则 91.1 定义 91.2 适用范围 102 咨询项目建议书 102.1 总要求 102.2 具体要求 102.3 内容 133 咨询项目组的组建、建设与管理 133.1 总要求 133.2 项目经理 133.2.1 项目经理的要求 133.2.2 项目经理的作用 143.3 项目组成员 143.3.1 项目组成员的挑选 143.3.2 项目组成员的能力要求 153.4 项目组的组建应注意的问题 153.4.1 照顾客户的利益 153.4.2 专业特长和知识结构 153.4.3 良好的配合 153.5 项目组的团队建设 153.5.1 提高团队成员的知识

2、和技能 153.5.2 提高团队成员之间的信任和认同感 163.5.3 创建富有生气和凝聚力的团队文化 163.6 项目组的团队管理 174 咨询项目的前期准备 174.1 召开项目组会议 174.1.1 会议时机 174.1.2 会议任务 174.1.3 讨论重点 174.2 编制咨询项目管理计划 174.2.1 编制目的 174.2.2 编制依据 184.2.3 内容要求 184.2.4 编制责任 184.3 文件和资料准备 184.3.1 文件和资料的识别和准备 194.3.2 文件和资料的主要内容 205 咨询项目启动 205.1 咨询项目组进驻 205.1.1 进驻时间 205.1.

3、2 双方正式见面 205.1.3 工作场所安排 205.1.4 食宿安排 205.2 成立联合项目组 205.2.1 目的 205.2.2 成员 205.2.3 活动与任务 215.3 项目启动会 215.3.1 会议策划 215.3.2 会议出席人员 215.3.3 会议主要议程 226 项目启动后的进度控制 226.1 控制性进度计划 226.2 作业性进度计划 226.2.1 输出形式 236.2.2 编制责任 236.2.3 编制流程 246.2.4 注意事项 246.3 周工作计划的执行 257 首期项目管理知识培训 257.1 培训时机 257.2 培训对象 257.3 培训目的

4、257.4 培训内容 268 深度访谈 268.1 总要求 268.2 端正访谈心态 268.3 选择访谈对象 268.4 设计访谈形式 268.4.1 面对面的访谈 278.4.3 座谈会 278.4.4 查阅资料 278.5 着力访谈准备 278.5.1 访谈策划 278.5.2 问题设计 278.5.3 其他准备 278.6 讲究访谈技巧 278.6.1 营造谈话气氛 288.6.2 引导对方述真 288.6.3 注意听取叙述 288.6.4 反复对比求证 288.6.5 不要反客为主 288.6.6 切忌轻下结论 288.7 注重结果分析 309 客户单位项目管理情况诊断报告 309.

5、1 编制依据 309.2 诊断报告的内容构成 319.3 编制要领 319.3.1 客户单位的现状和问题要阐述清楚 319.3.2 存在问题的确认要明确、突出 319.3.3 改善方案要切实可行 319.4 诊断报告的汇报与提交 319.4.1 汇报 329.4.2 提交 3310 第二期项目管理知识培训 3310.1 培训时机 3310.2 培训对象 3310.3 培训目的 3310.4 培训内容 3411 项目管理职能分析 3411.1 分析目的 3411.2 分析方法 3511.3 分析流程 3511.3.1 理论培训 3511.3.2 安排客户单位相关部门进行分析 3511.3.3 汇

6、总 3511.3.4 讨论 3611.3.5 形成报告 3611.3.6 汇报与提交 3712 组织机构设置和/或岗位设置的优化调整 3712.1 优化调整的可能性 3712.2 优化调整的必要性 3712.3 组织机构设置的模式选择 3712.4 优化调整流程 3712.4.1 观念导入 3712.4.2 征询意见 3712.4.3 提出优化调整方案 3812.4.4 内部讨论 3812.4.5 汇报 3812.4.6 形成正式方案 3912.4.7 提交与实行 4013 项目管理职能分配 4013.1 总论 4013.2 分配依据 4013.3 分配流程 4013.3.1 提出建议方案 4

7、113.3.2 汇报与讨论 4113.3.3 分别征询意见 4113.3.4 分配结果确定 4113.3.5 形成正式方案 4113.3.6 提交与实行 4214 第三期项目管理知识培训 4214.1 培训时机 4214.2 培训对象 4214.3 培训目的 4214.4 培训内容 4315 项目管理体系策划 4315.1 总要求 4315.2 策划流程与要求 4315.2.1 策划流程 4315.2.2 策划要求 4415.2.3 策划结果 4415.3 文件要求 4415.3.1 文件构成 4415.3.2 项目管理手册 4616 项目管理体系文件编制 4616.1 总要求 4616.2

8、编制程序文件的程序要求 4616.2.1 确定管理活动 4616.2.2 确定管理流程 4616.2.3 确定管理责任 4616.2.4 确定管理要求 4616.2.5 确定须执行的相关文件 4616.2.6 确定须填写的相关记录 4616.2.7 确定须编制的支持性文件 4716.2.8 程序文件合成 4716.3 编制规范要求 4716.3.1 程序文件的编制规范要求 4816.3.2 支持性文件的编制规范要求 4816.3.3 文件编制的基本要求 4916.3.4 文件编制的格式 5017 项目管理体系文件会审 5017.1 会审目的 5017.2 会审时机 5017.3 会审参加人员

9、5017.4 会审时间和地点 5017.5 会审注意事项 5118 项目管理体系文件发布 5118.1 形式 5118.2 策划 5118.2.1 会议程序和参加人员 5218.2.2 会场布置 5419 项目管理体系文件的学习、宣传与培训 5419.1 总要求 5419.2 具体要求 5419.2.1 发布指令 5419.2.2 条块结合 5419.2.3 集中学习和自学结合 5419.2.4 分类指导 5419.2.5 组织考核 5620 运行和审核 5620.1 运行 5620.2 审核 5620.2.1 审核时机 5620.2.2 审核方式 5620.2.3 审核流程 5721 项目管

10、理体系文件的完善 5721.1 完善的时机 5721.2 完善的方式 5721.3 完善的流程 5822 咨询项目收尾 5822.1 总要求 5822.2 咨询项目收尾工作 5822.2.1 咨询成果确认 5922.2.2 征询评价意见 5922.2.3 进行项目总结 5922.2.4 确认退场时间 5922.2.5 归还客户资料 5922.2.6 归还办公用品 5922.2.7 整理办公场地 5922.2.8 打扫宿舍卫生 6022.2.9 举行告别仪式 6123 咨询项目的质量控制 6123.1 规划质量 6123.2 实施质量保证 6123.2.1 咨询人员的能力保证 6123.2.2

11、咨询活动的程序保证 6123.2.3 咨询活动的方式保证 6223.2.4 客户单位的配合保证 6223.2.5相关事宜的法律保证 6223.3 实施质量控制 6223.3.1 项目范围控制 6223.3.2 咨询程序控制 6223.3.3 过程质量控制 6223.3.4 成果质量控制 6223.3.5 顾客满意度控制 6324 咨询项目的沟通管理 6324.1 识别干系人 6324.2 沟通规划 6324.3 发布信息 6324.3.1 项目信息的内部报告 6324.3.2 项目信息的外部发布 6324.4 管理干系人期望 6424.5 报告绩效 6525 咨询项目的风险管理 6525.1

12、规划风险管理 6525.2 识别风险 6525.3 实施定性风险分析 6625.4 实施定量风险分析 6625.5 规划风险应对 6725.6 监控风险 项目管理咨询操作实务大纲1 总则1.1 定义项目管理咨询就是接受客户单位的委托，根据客户单位的实际，运用美国项目管理协会编制的项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第四版）中的项目管理理论，参照ISO9000质量管理体系的模式，采用互动的方法，与客户单位的管理骨干一起，通过学习研究，建立、实施并改进项目管理体系的过程。本项目管理咨询操作实务大纲是对本公司项目管理咨询过程的要求与规范。1.2 适用范围 适用于本公司对项目管理咨询过程的控制。

13、2 咨询项目建议书2.1 总要求对于管理咨询工作的优劣很难有一个准确的定量评价，主要原因是由于作为管理咨询的核心内容的知识与经验是很难进行量化考证的，再加上不同的企业对于管理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时，一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。然而，即使如此，多数客户仍然很难知道咨询公司的具体工作业绩与能力。因此，一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用的方法的科学性，二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式。另外，也是双方在工作内容上的界定。这就需要咨询公司在营销阶段编制咨询项目建议书。而项目管理体系咨询的项目建议书的制定与其它

14、管理咨询的项目建议书有一定的区别，因此，在项目建议书的制定时应该尽量使委托客户了解到项目管理体系形成的全部过程。2.2 具体要求1必须表达清晰、内容完整。通常项目建议书会递给委托客户公司的决策层，建议书必须表达清晰，内容完整，尤其是项目管理体系建立、试运行以及改进过程中，项目组所做的工作更需清晰，以便客户的决策人阅读时能够完全地了解项目的全部。2注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾虑。一份成功的咨询建议书不仅要有吸引力，而且要有充实的内容。能够准确地了解客户的具体需求，并能够针对需求提出意向的解决方法。因此在编写建议书之前，应先对客户提出的咨询需求进行认真地了解，对最初会见中客户提出的顾虑进行

15、认真的分析，从而提出建设性的意见。2.3 内容咨询项目建议书的具体内容要与咨询服务的内容及客户的要求有关。一般来说，咨询项目建议书应包括以下内容：1项目背景主要介绍客户单位的基本状况，客户单位在项目管理上存在的主要问题，希望本次咨询达到的目的和意义，同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩。2工作原则咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司表达自己在整个咨询过程中的立场与原则。（1）法人意识：从咨询师的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点（2）

16、注重实效：项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题，并为客户设计量身定做的解决方案。对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合。（3）共同参与：客户与咨询公司共同成立项目领导委员会与项目小组。项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性。（4）质量保证：咨询公司的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求。上述原则保证了咨询公司以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖。3项目目标咨询公司对项目管理体系咨询的理解，完成项目管理体系咨询的方式方法、质量及项目

17、管理体系咨询的技术成果，咨询公司在项目管理体系咨询项目执行中的职责、建议达到的目标、客户可得利益的估算等。4工作计划和时间表计划内容、计划的合理性、对工作量的估计、项目所用时间、进度和管理方式、最终成果及提供给客户的阶段报告等。 5咨询公司介绍公司在承担类似项目管理体系咨询项目的经验、在类似行业的经验等；介绍项目小组组织结构和小组成员；参与咨询的人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等。6需要客户所提供的支持条件、对配套设施的要求等。 3 咨询项目组的组建、建设与管理3.1 总要求咨询项目组的组建具有双重科学性：一则作为咨询公司为保证项目的成功完成，需要考虑进行科学的人员配置，例如，在对

18、建筑企业进行咨询时，就需考虑安排有过类似经验的顾问参与；另外针对企业的不同结构与性质，要考虑项目组建后运行方法的科学性，例如，在企业进行人员的巨大变动，企业的重大调整与决策时进行项目运行，会带来更好的效果。每一个咨询项目的运行都是以团队的方式进行的，因为团队的互补性会降低由于个人决策带来的巨大风险，并且一定程度上稳定了项目的进行。3.2 项目经理3.2.1 项目经理的要求 对于完成咨询任务来说，项目经理十分重要，在一个咨询项目的实施过程中负有组织和领导、协调的责任，代表咨询机构与客户进行交流。因此项目经理必须熟悉咨询内容和项目管理知识体系，具有丰富咨询经验和沟通能力；要有较强的责任心、勤奋和严

19、谨的作风，工作踏实。3.2.2 项目经理的作用1）制定项目资源的使用方向。在项目的启动到结束的全过程中，项目经理要借助本公司与客户方提供的资源来控制资源的使用及项目进度。2）充当团队工作的协调者。在实际的项目运作过程中，无论是企业方还是公司方面都会有较多的问题需要协调，由于咨询项目一般都会远离咨询公司总部，因此项目经理在整个咨询过程中须不断协调团队工作。3）监督、计划和调配资源以支持项目运作。咨询过程中，由于需要大量的的信息采集和调研，工作存在许多不确定性，很大程度上依赖于合理地工作安排。4）身为良师益友，为项目团队的每一个成员提供咨询。5）作为控制者，为实现项目目标而对资源使用的有效性进行监

20、督。6）作为外交家，与项目利益相关者建立并保持同盟关系，以获得他们对实现项目的支持。项目管理体系的建立过程，对于客户单位来讲是一个适应、学习、变革的过程，变革就一定会出现矛盾，出现阻力和抗拒，有时甚至是在单位高层出现的，作为项目经理就需要充当一个外交家的角色，协调、控制局势变化。3.3 项目组成员3.3.1 项目组成员的挑选3.3.1.1 项目经理应根据项目的确切要求，及客户单位特性，仔细地挑选自己的团队成员，挑选合适的咨询顾问参与，实现最佳的人员组合。3.3.1.2 公司应十分尊重项目经理的意见，同时考虑项目的性质与规模，公司正在进行和将要进行的咨询工作，公司可用的咨询人员等各方面因素，对于

21、项目组的成员进行统筹安排。3.3.1.3 项目经理应在项目启动之前尽可能的与团队成员进行面谈。3.3.2 项目组成员的能力要求（1）具备“T”型知识结构咨询顾问除了要通晓一门专业知识外，还必须懂得相关学科专业的知识，才具有接受、理解、鉴别、评价复杂难题的能力。所谓“T”型知识结构，就是形象地勾划出咨询人员的知识结构广、博、专三者相结合的关系。其横线表示知识的广度，竖线表示知识的深度和精度。作为咨询人员应该特别具备的相关学科知识是管理学、经济学、系统论、控制论和信息论等。（2）具备系统分析能力系统分析能力是指咨询人员在开展咨询研究中，能在不确定的情况下，通过对问题的充分调查，找出其目标和各种可行

22、方案，并通过直觉和判断，对这些结果进行比较，帮助决策者在复杂问题中做出最佳的科学决策的能力。咨询人员只有以一系列应用数学及现代管理学中广泛应用的方法为基础，如运筹学、评价鉴定法、关键线路法、排队法等，利用计算机和信息系统，才能明确一切与问题有关的要素（如目的、替换方案、模型、费用、效果、评价标准等）同实现目标之间的关系，提供完整的资料，以便决策者选择最为合理的解决方法。（3）具备发现问题的创造力管理咨询通常是一类建议或一系列的思维方式，所以咨询人员最重要的资产是通过精确思考和认真研究产生的有用思想。作为一名优秀的项目管理咨询人员，还必须是一名有激情的思想者，必须喜欢创造新思维，喜欢发现问题、分

23、析问题和解决问题。这种创造能力主要包括：研究能力包括对客观事物以及文献资料的观察能力、分析能力、调查能力、测定能力和设计能力；思维能力包括判断能力、想象能力、综合概括能力；想象能力，善于发现问题，敢于接受新事物，不墨守陈规，具有不懈的开拓精神；沟通能力。3.4 项目组的组建应注意的问题3.4.1 照顾客户的利益客户的利益是最高的。项目组的组建要充分考虑客户的意见，按合同规定的工作任务，组织可以胜任的合格人员参加项目组。3.4.2 专业特长和知识结构项目管理咨询，所牵涉的范围广，问题复杂，就需要不同专业结构的人员配置，项目组成员的专业特长和知识结构应符合咨询任务的需要，会更有利于项目的完成。3.

24、4.3 良好的配合要注意项目组成员之间是否能良好地配合工作，项目组成员是否与客户相处得融洽、密切。3.5 项目组的团队建设3.5.1 提高团队成员的知识和技能3.5.1.1 在咨询项目运行过程中，项目经理应通过培训等，提高团队成员的知识和技能，以增强他们完成项目可交付成果的能力，提高咨询成果质量，按规定完成咨询任务。3.5.1.2 公司应给予指导、支持和帮助。3.5.2 提高团队成员之间的信任和认同感3.5.2.1 在咨询项目运行过程中，项目经理应通过团队基本规则、认可与奖励以及运用人际关系技能等，提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。3.5.2.2 在咨询项目运

25、行过程中，项目组成员应执行团队基本规则，和睦相处，团结协作。3.5.3 创建富有生气和凝聚力的团队文化3.5.3.1 在咨询项目运行过程中，项目组应有计划地开展团队建设活动，创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队工作效率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。3.5.3.2 公司应给予指导、支持和帮助。3.6 项目组的团队管理 在咨询项目运行过程中，项目组应观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效，以优化团队绩效。 4 咨询项目的前期准备4.1 召开项目组会议4.1.1 会议时机会议应在咨询项目组成立后立即召开，最好在项目组进驻客

26、户单位之前。4.1.2 会议任务项目经理应向项目组成员介绍咨询任务的主要内容，了解客户对咨询的态度和愿望等。小组成员要对咨询项目建议书、咨询合同和客户情况进行全面讨论，达成对咨询任务的共同认识。4.1.3 讨论重点小组讨论的重点内容包括但不限于：（1）根据项目建议书和初步调查情况，项目组成员通过讨论，了解客户单位的基本情况和此次咨询的目的、要求等，明确项目范围；（2）对咨询人员分工进行讨论，组成各个咨询专题小组，并确定各小组的工作，要求项目组成员进行工作准备；（3）讨论咨询项目进展计划；（4）讨论确定项目团队基本规则；（5）讨论可能的项目风险及应对措施；（6）研究商讨其它有关事情，如进场后的生

27、活安排；向咨询委托单位正式发出进场通知书等。4.2 编制咨询项目管理计划4.2.1 编制目的为了有效地控制咨询项目的质量和进度，做好项目组的内部管理，成功满足项目干系人愿望和项目要求，达到客户单位满意。4.2.2 编制依据（1）咨询项目合同；（2）项目建议书；（3）项目目标和项目范围；（4）项目过程规划；（5）事业环境因素；（6）组织过程资产。4.2.3 内容要求 “项目管理计划”的内容是：1）项目概况；2）项目范围管理规划；3）项目目标管理规划；4）项目进度管理规划；5）项目质量管理规划；6）项目团队管理规划；7）项目沟通管理规划；8）项目风险管理规划；9）项目收尾管理规划。4.2.4 编制

28、责任4.2.4.1 项目经理负责组织项目管理计划的编制。4.2.4.2 公司技术委员会负责项目管理计划的审核与批准。4.3 文件和资料准备4.3.1 文件和资料的识别和准备项目经理负责组织项目组成员根据工作分工，分别识别咨询项目运行对有关文件和资料的需求，并进行准备。4.3.2 文件和资料的主要内容需准备的文件和资料主要应包括：（1）项目管理知识体系培训课件；（2）访谈调研提纲；（3）调查问卷设计；（4）有关参考资料。 5 咨询项目启动5.1 咨询项目组进驻5.1.1 进驻时间按照双方约定，并向客户单位正式发出进场通知书。5.1.2 双方正式见面 项目经理带领项目组成员正式拜访客户单位的主要领

29、导，并与客户单位负责部门的部门负责人见面，建立联系。5.1.3 工作场所安排按照合同要求，由客户单位安排独立的项目组工作场所。5.1.4 食宿安排 按照合同规定，由客户单位安排或协助安排项目组的食宿。5.2 成立联合项目组5.2.1 目的（1）体现“互动”的咨询原则；（2）增强客户单位管理骨干的责任感，调动其积极性；（3）搭建沟通平台，以了解并满足项目干系人的愿望与要求。5.2.2 成员（1）客户单位负责项目的高层领导，有关部门的主要负责人；（2）咨询项目组成员。5.2.3 活动与任务联合项目组应定期活动，最好每周活动一次。其任务是：（1）安排咨询活动计划，落实咨询工作任务；（2）分析与评价咨

30、询进展情况，发现与解决存在问题；（3）信息发布，报告绩效。5.3 项目启动会项目启动会既是项目组进场后与客户单位员工正式见面的程序性工作会议，又是将项目信息正式告知客户单位员工，并进行发动的动员会议，也是项目正式启动的标志性会议。5.3.1 会议策划咨询项目组应和客户单位主管部门一起对会议进行精心策划，包括会议议程、会议形式、出席人员与会场布置等。5.3.2 会议出席人员 根据客户单位具体情况，或全体员工，或管理骨干。5.3.3 会议主要议程（1）咨询项目组和咨询顾问介绍；（2）客户单位主要领导进行关于咨询目的和要求的动员；（3）咨询公司领导发言；（4）咨询项目组汇报咨询工作的整体计划和工作方

31、法。（5）可以结合进行首期项目管理知识培训。 6 项目启动后的进度控制项目进度控制是项目时间管理领域的重要过程要素，而编制项目进度计划则是实现项目进度控制的第一步工作。项目进度计划分为控制性进度计划和作业性进度计划两类。通过作业性进度计划的实施，保证控制性进度计划的实现。6.1 控制性进度计划控制性进度计划可包括：整个项目的总进度计划和分阶段进度计划。控制性进度计划已在编制咨询项目管理计划时完成（见4.2条款），咨询项目组应加以贯彻执行。6.2 作业性进度计划6.2.1 输出形式咨询项目组的作业性进度计划可以用XXXX咨询项目第X周工作计划的形式输出。格式参见下表：XXXX咨询项目第X周工作计

32、划日期时间工作内容负责人协助人客户单位参与人备注 月 日星期一 月 日星期二 月 日星期三 月 日星期四 月 日 星期五 月 日星期六 月 日星期日客户单位 咨询公司批准人： 批准人：批准日期： 批准日期：6.2.2 编制责任 项目经理负责或指定专人编制，项目经理批准，有要求时，经公司批准。6.2.3 编制流程6.2.3.1 确定进度目标任务。即确定在计划期内，咨询项目进度目标和应完成的工作任务。6.2.3.2 进行工作分解。即将计划期内需完成的项目进度目标分解为具体单元的咨询任务，进行活动定义。6.2.3.3 收集编制依据。编制依据应是咨询项目管理计划、项目资源条件、上期进度计划完成情况、客

33、户单位及相关方要求等。6.2.3.4 处理逻辑关系。处理逻辑关系就是活动排序的过程，即识别和处理各计划活动之间的逻辑关系，并进行逻辑排序，同时应考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量。6.2.3.5 编制与报批。经内部批准的周工作计划应报客户单位负责人批准。6.2.4 注意事项（1）结合客户单位的日常工作；（2）尽量照顾客户单位人员的工作与学习习惯；（3）咨询项目组成员的工作均衡；（4）留有一定余地。6.3 周工作计划的执行 项目经理负责组织项目组成员并协调客户单位，保证周工作计划的执行，以保证整个咨询项目的工作进度。 7 首期项目管理知识培训7.1 培训时机首期项目管理知识培训应

34、在咨询项目启动后立即进行。条件具备，则利用项目启动会进行。7.2 培训对象根据客户单位具体情况，或全体员工，或管理骨干。7.3 培训目的（1）增加受训人员的项目管理知识；（2）为整个咨询项目的开展进行理论导入；（3）为下一步的访谈工作和客户单位项目管理情况诊断奠定理论和思想基础。7.4 培训内容首期项目管理知识培训的内容应是项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第四版）中的第1部分项目管理框架的相关知识，即：第1章 引论1.1 什么是项目1.2 什么是项目管理1.3 项目管理与运营管理1.4 项目经理的角色第2章 项目生命周期与组织2.1 项目生命周期概述2.2 项目与运营2.3 项目干系人

35、2.4 组织对项目管理的影响 8 深度访谈8.1 总要求项目启动并进行首期项目管理知识培训以后，就要针对客户单位项目管理的相关情况安排深度访谈，这是为有效果性地提出解决方案、完成项目合同的重要工作。深度访谈的过程，就是对客户单位项目管理情况进行诊断的过程。8.2 端正访谈心态应抱着求知和学生的心态，而不能端着专家和老师的架子。因为我们对所要进行咨询服务的客户单位所在的行业可能是陌生的，对这个客户单位则完全是陌生的，对这个客户单位的项目管理的现状和存在问题，以及产生问题的原因是无知的，而且正欲通过访谈寻求答案，正像一个学生向老师求知一样。在访谈中要尊重每一个被访谈者，虚心地向他们了解情况，虚心地

36、向他们请教问题，虚心地向他们讨求答案。8.3 选择访谈对象根据项目需求决定访谈规模，选择访谈对象。访谈对象应以客户单位内部人员为主，可以分为客户单位高层、中层、一般管理人员、普通员工等，也可以分为领导人员、技术人员、行管人员、营销人员、生产人员等。有的项目需要将访谈对象扩大到客户单位外部，包括客户单位的上级、行业主管、客户单位的顾客、客户单位的供方等。在选择企业内部访谈对象时，要考虑特殊性，也要考虑普遍性；要考虑点，也要考虑面；特别要注意选择某一层面人员时，“宁少一村，不漏一家”，避免无意中得罪，不为今后咨询工作的实施增添对立面。8.4 设计访谈形式根据访谈需求和所确定的访谈对象设计访谈形式，

37、按不同的需求和对象分别选择合适的访谈形式。8.4.1 面对面的访谈这是使用最多、也是最常见的一种访谈形式，双方就所要访谈的话题交流。可以让被访谈者到指定地点，也可以直接到被访谈者的工作之地进行。8.4.2 问卷调查将要了解的问题设计成问卷的形式，让客户单位全体人员，或分层次选择人员进行填写，然后对问卷答案进行分析，达到访谈的目的。这种形式的好处是问题的涉及面广、被访谈的人数多，但问题了解的深度不够。8.4.3 座谈会可以召开综合性的座谈会，也可以召开专题性的座谈会。通过座谈会可以接触更多的客户单位人员，听取更广泛的意见，但容易收集不到“不同政见”。8.4.4 查阅资料就是有目的地收集和查阅客户

38、单位的有关资料，这也是访谈活动的重要和有机的组成部分。通过有关资料的查阅，不但可以了解客户单位许多客观情况，也可以获取客户单位许多主观问题。8.5 着力访谈准备8.5.1 访谈策划采用哪些访谈形式、哪些人访谈哪些人、了解哪些问题、从而达到哪些访谈目的，这就是访谈策划。8.5.2 问题设计包括访谈提纲的设计、调查问卷的设计、资料名录的设计。三个设计既各成一体，又相互照应，综合覆盖访谈的全部需求。8.5.3 其他准备包括日程安排、通知、提前发放有关材料（比如有时需要向背访谈对象提前提供访谈提纲）等等。8.6 讲究访谈技巧8.6.1 营造谈话气氛要注意尽力营造一个让被访谈者开口说话，并且能够畅所欲言

39、的谈话气氛，既不要过于随便，让对方不予重视，又不要过于严肃，让对方感有压力。8.6.2 引导对方述真以诚恳的态度打消对方的顾虑，并且以开放性问题和封闭性问题相结合的提问方式，引导对方讲真话、述实情。对我们感兴趣的问题，要善于追根寻源，但又要注意在对方为难时适可而止。8.6.3 注意听取叙述访谈时，对被访谈者所谈的情况，所发表的意见，一定要注意听，认真记。对不愿或说不出事情原由的人，不要勉强，注意听取和收集“故事”即可。8.6.4 反复对比求证访谈中，不要轻易相信首先得到的信息，千万不能“先入为主”。对重要问题，一定要按访谈计划和提纲，询问每一位被访谈者，从不同或相同的回答中反复对比求证。8.6

40、.5 不要反客为主访谈活动正确的场景应该是，我们只是发问和引导，更多的时间是被访谈者讲情况、谈看法。不该出现相反的、我们自己反客为主讲解项目管理的场景。8.6.6 切忌轻下结论访谈本身要求我们以客观的态度去了解情况，听取客户单位各级人员的看法，千万不可情不自禁地对被访谈者叙述的情况进行评判，对被访谈者所谈的问题轻下结论。8.7 注重结果分析现场访谈结束以后，访谈活动进入更为重要的访谈结果分析阶段。由于访谈往往是分组进行的（对重要的访谈对象最好不要分组），因此在汇总情况时，应该分成“访谈实录”和“分析意见”两个部分，不要掺合，更不要用“分析意见”代替“访谈实录”。落实专人对调查问卷进行统计分析，

41、最好用各种统计图表表示出来，并且附上分析意见。对所收集的企业资料要组织查阅。所有参加访谈的人员在详尽占有访谈信息以后，对每个问题准备个人的分析意见，项目组召开分析会议，进行“头脑风暴”，碰撞出更为符合实际的、更为正确的分析意见来，以编制客户单位项目管理情况诊断报告。 9 客户单位项目管理情况诊断报告客户单位项目管理情况诊断报告既是深度访谈的结果与输出，也是为客户单位进行建立项目管理体系咨询的依据，同时又是提交客户单位咨询结果文件之一，咨询项目组应认真组织编制。9.1 编制依据（1）项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第四版）；（2）国家与地方政府对客户单位所在行业的相关法律法规；（3）质量

42、管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系标准；（4）相关企业管理知识；（5）深度访谈的结果。9.2 诊断报告的内容构成诊断报告的内容构成一般应是：（一）前言简单介绍深度访谈情况和诊断报告的形成过程。（二）项目背景从客户单位发展需要出发，充分肯定通过本次咨询活动，建立项目管理体系的重要性和必要性。（三）客户单位项目管理情况的总体评价充分肯定客户单位在项目管理方面成功的做法和所取得的成绩，同时根据事实尖锐地指出存在的问题，具有震撼性而促使客户对整个咨询充满信心。（四）存在问题的具体分析依据项目管理的五大过程组、九大知识领域和42个过程要素，对客户单位在项目管理方面存在的主要问题进行分析。（五）改善方案即建立项目管理体系方案。9.3