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1、如何提高商业银行经营管理的执行力一、执行力：商业银行市场竞争力的重要因素 1、执行力：保证商业银行工作目标的前提不同的商业银行、一家商业银行在不同的阶段，都有自己的发展目标，每一个年度都有经营管理目标。现在，所有的国内商业银行都十分重视发展规划，明确了战略规划的作用，清晰地制定了发展战略和工作目标。有了目标是一回事，能否实现是另一回事，如何保证这些目标的实现，不论月度、季度、年度甚至中长期规划目标的实现，都必须以全行的政策、措施的有效执行为前提。商业银行内部的执行力的强弱，决定着商业银行工作目标的实现，很难想象，一个缺乏执行力的商业银行能实现自己的目标。2、执行力：商业银行有效运营的核心商业银
2、行的有效运营，资源的有效配置，服务质量和人才素质的提高，盈利水平的提高，规范、有序、有效、高效、健康、依法合规、高盈利性等，缺少从上到下的执行力是不可想象的。我国股份制商业银行在发展过程中之所以效率不高、盈利水平低，原因是多方面的，但一个重要的原因是缺乏从上到下的执行力，总行的经营管理思想要么到不了分行，更到不了支行，导致各自为战、行自为战、各搞一套，形不成统一的意志、思想、行为、经营方式；要么简单在将总行的经营管理思想不加具体化的传达，没有创造性的落实，结果从上到下变成口号。执行力的缺乏使商业银行处于无序、无效的状态。3、执行力：商业银行有效管理的基础商业银行管理的有效性体现了全行制度执行的
3、统一、政策的统一、盈利能力的提高、成本的有效控制、风险的有效经营、资源的有效配置。商业银行的高风险行业，其行业特性决定了商业银行是安全性、流动性、盈利性的统一。商业银行是一级法人，这种一级法人体制决定了在全行范围内实现安全性、流动性、盈利性的统一而不是在各分行独立地去实现安全性、流动性、盈利性的统一，这就要求商业银行内部管理的有效性，使资源在全行范围内得到有效配置、提高配置效率，如果没有较强的执行力是难以实现的。因此，执行力是商业银行有效管理的基础。4、执行力：商业银行创新的动力商业银行的管理创新、业务创新、产品创新是持续发展的重要推动力和生命力。创新无论如何都是对现有秩序的破坏，对现有利益的
4、重新分配，对现有资源的重新配置，对现有经营管理格局的重新调整，所以商业银行的创新不仅有收益，也有风险；甚至在某种程度上在一定的时期内还面临很大的内外部压力，只有较强的执行力，才能为商业银行的创新提供保证、提供动力。二、我国商业银行经营管理执行力现状分析1、依法合规经营意识没有成为全行的统一意志执行力，首要的前提是依法合规经营意识。只有依法合规经营，才能保证商业银行有统一的经营管理意志。商业银行的执行力包括法律法规意识、监管意识和制度规范意识。目前，商业银行在执行力方面表现为对中央政策、方针、宏观调控措施反映不敏感；对法律法规缺乏贯彻执行的坚定性和自觉性，有的甚至处处时时以寻找法律法规的漏洞、钻
5、法律法规的空子为荣；对监管制度缺乏正确的理解，以为是限制发展的约束，有的经营管理者以为要发展必须闯监管政策的红线；对商业银行的规章制度执行缺乏刚性，总以自己的理解去执行，甚至想执行就执行、不想执行就不执行，使商业银行的经营管理偏离正确的轨道。2、商业银行的经营管理指导思想不统一一个商业银行的经营管理指导思想在一家商业银行经营管理中起核心作用，是商业银行的重要执行力。目前，商业银行的在总分行经营管理指导思想不统一，总行有总行的经营管理指导思想，分行有分行的经营管理指导思想，支行有支行的经营管理指导思想，一家商业银行存在多个经营管理指导思想，上下不统一，左右不一致；有的商业银行经营管理指导思想在总
6、行层面就不稳定，忽左忽右，难以形成全行的统一经营管理指导思想，不能在经营管理形成全行的统一意志，导致商业银行的宏观执行力严重缺乏。3、行政首长负责制还没有真正形成行政首长负责制在商业银行体现为两个方面：一是总行层面表现为行长负责制，行长对全行的经营管理负责；二是分行行长负责制，分行行长对分行经营管理负全责。目前，商业银行的行长负责制特别是分行行长负责制并没有真正形成，表现为权力的不到位和责任的不落实并存，一方面行长不能运用上级赋予的权力充分行驶职权，以实现经营管理目标；另一方面行长的权力责任难以落实，不能对自己的权力充分负责，导致权力的不充分和过于充分并存，责任的过于宽泛与过细并存，难以在经营
7、管理中形成管理中心和指挥中心。4、民主集中制还没有落实在行长负责制的基础上实行民主集中制是民主决策、科学决策的前提，也是决策有执行力的重要保障。但商业银行在民主集中制方面还有很多问题，这也是商业银行执行力弱的原因之一。民主集中制没有落实的主要表现为民主不够和集中不力并存：民主不够表现为主要领导不讲民主、独断专行、个人说了算，决策的科学性、民主性不够；集中不力主要表现为不讲原则、不服从决议、不执行决议、与组织讨价还价的自由主义。民主不够和集中不力都导致决策难以执行或执行不到位。5、岗位责任制没有到位岗位责任制是任何企业执行力的基础。目前商业银行岗位责任制远没有到位，主要表现为：职能不清、责任不明
8、、权力模糊，每个岗位为谁负责、负责什么职能不清楚，承担什么责任不明确，有什么权力无法界定，干多奖励不到位，干少惩罚不到位，干好干坏没有标准，履行职责横没有边、竖没有界，行驶权力左没有头、右没有尾，专业不专，综合不综，专业能力不强，综合能力不够。岗位责任制最不容回避的是推卸责任，各自为战，互不协作。既形不成整体，也难以发挥个体的积极性，缺乏从总行到分行、分行到支行的执行力。6、发展能力不足发展力既是执行力的结果，也是执行力的重要内容，一个没有发展力的商业银行是不可能有执行力的。发展力包括完成任务的能力、完成目标的能力、持续发展的能力、队伍建设的能力。目前商业银行分行完成任务目标的能力不足，持续发
9、展的能力更不足，不但要求发展速度低于当地同业，也要求低于全行的平均水平，发展1、2年还要调整两年，对队伍建设缺乏前瞻性培养和引导，缺乏发展的紧迫感和使命感，缺乏清晰的发展规划和目标，缺乏企业文化建设和职业道德建设积累，具有明显的短期倾向，发展上的摇摆性和动荡性。三、全面提高商业银行经营管理执行力的建议1、强化依法合规经营意识提高执行力，前提是强化依法合规经营意识。只有依法合规经营，才能保证商业银行健康发展。中共中央关于加强党的执政能力建设的决定指出，我们党五十五年来执政的主要经验之一就是“必须坚持科学执政、民主执政、依法执政，不断完善党的领导方式和执政方式。”“要坚持依法治国，带头守法，保证执
10、法，不断推进国家经济、政治、文化、社会生活的法制化、规范化。”从商业银行来讲，就是要坚决执行党的路线、方针、政策，坚持依法经营，坚持合规管理，作遵纪守法的模范，真正作到无违规才能提高商业银行的执政能力，才能保证金融政策在商业银行的实现，也才能保证银行经营管理的健康发展。只有以合法合规为前提并成为商业银行全体员工的自觉意识和行为，商业银行才能有执行力的政治基础。2、统一经营管理指导思想思想决定行为，行为决定意识，意识决定习惯。要提高商业银行的执行力，就是要以一个经营管理指导思想贯穿经营管理的全过程，在全行统一思想，把全行的思想统一统一到全行的经营管理指导思想上来，把全行的指导思想变成全行的自觉行
11、动。从分行来讲，就是坚决贯彻总行的指导思想，在全行经营管理指导思想下，将总行的经营管理指导思想具体化为行动，将总行的精神创造性的实践，不能自搞一套，各自为政，更不能自成体系。要坚持经营理念的一致性和完整性，要将总行的经营管理指导思想与分行的创造性有机结合，而不能对立起来，更不能认为总行的指导思想不符合分行的实际，从而进行所谓的理念创新。坚持全行一个理念、一个思想就是执行力。3、坚持和加强分行行长负责制作为一家商业银行分行，分行行长负责制是经营管理的基本制度，是分行行政管理和经营的最高执行中心和指挥中心。在日常经营管理活动中，要坚持行长负责制，支持行长工作，服从行长的领导，所有经营管理措施必须以
12、行长的最终决策为依据，有问题、意见、看法可以讨论、争论甚至辩论，必要时可以向上级组织反映，但在实际工作中必须执行。在讨论时可以畅所欲言，各抒己见，献计献策，一旦行长决定必须执行。当然违反党和国家的金融政策、严重违反制度规定的除外。要维护行长的权威。当然，行长也要听取其它人员的意见，加强学习，提高决策能力和决策水平。4、强化和坚持一级法人体制一级法人体制是商业银行的基本体制，只有坚持一级法人体制才能提高商业银行的执行力。一级法人体制包括强化制度意识、下级服从上级和分行的分工负责制。总行的规章制度在下级必须得到坚决的贯彻执行，不能打折扣，更不能阳奉阴违。坚持下级服从上级，就是要保证政令畅通。不允许
13、对上级的决议有选择地执行，可办可不办，不能讨价还价，不能顶着不办。分工负责制是指分行行长管理层成员要积极参与决策，按照内部分工和职责，负责分管工作的组织、推动、协调，促进分管业务的发展和目标的实现，积极地制定分管工作的政策建议和措施建议，及时发现和反映工作中出现的新情况、新问题，提出解决问题的方法和意见。只有分工负责、分工协作，各项经营管理才能取得实效。过份依赖、不负责任、当断不断是不对的，过于强调分工、不讲协作、不讲集体领导也是不对的。5、强化发展能力发展是一切工作的根本点和目标。从一定的意义上讲，发展能力代表着执政力、执行力的强弱。从商业银行的分行来讲，有没有执政能力、执行力，就是要看这个
14、分行的发展能力。要提高分行业绩的提升能力、管理能力和水平、队伍培养能力、把握发展方向的能力、提升发展质量的能力等，提高持续发展能力和提高完成各项任务的能力。要不断提高在当地市场的竞争能力，要在发展速度上略高于当地同业的平均水平，在发展质量上好于当地同业的发展质量平均水平，要有较高水平的员工队伍，形成学习型团队，不断提高员工队伍的整体素质，要在当地形成较好的影响力，要有较强的盈利能力，较好的财务实力。6、强化岗位责任制岗位责任制是商业银行提高执行力的核心要素。要强化岗位责任制，每个岗位都要职能清楚、责任明确、权力清晰，要使每个人都清楚工作和管理流程，知道应该对谁负责、对什么事情负责、负责到什么程
15、度，要职能有边界，责任横到边、竖到界，权力有约束，要能够上下贯通、左右一致、前后衔接。同时，要强化商业银行从业人员基本的职业道德，明确职业操守，并在制度管理中予以规制和强化。要建立有利于强化岗位责任制的企业文化，使人人明确职责、知道责任、有压力、有目标、有思想、有能力、有前途、有希望。7、要形成商业银行的规划引导力规划是商业银行发展的目标和方向，是对未来的展望，只有目标一致、方向一致，才能提高内在的执行力。商业银行要埋头现在的发展，更要关注、制定和规划商业银行的发展未来。不善于规划，就是不善于关注和努力商业银行的明天和未来，也就不可能有美好的明天和未来，也就不可能有执行力。商业银行的规划要成为
16、全体员工的共同目标，已经制定的规划就要成为全体员工的共同认知，成为全员的共同思想和行为。如果商业银行的规划不能变成全体员工的共同目标，不能成为大家共同追求的行为方向，大家就难以心往一处想，劲往一处使，就难以形成合力，就难以形成执行力。有了规划和目标，还要按照规划的目标进行扎扎实实的努力。要让员工明白，未来是所有人的未来，要将自我的价值与银行的价值、自我的发展与银行的发展、自己的未来与企业的未来相结合，才能创造共同美好的明天。 加强农村信用社执行力建设的思考企业的执行力是指企业将战略流程、人员流程、经营流程合理进行运用，按质量完成指定的工作和任务的能力。执行力既是左右企业成败的重要力量，也是区分
17、企业平庸与卓越的重要标志。 具体到农村信用社，就是各级机构及其部门负责人和全体员工理解、贯彻、落实、执行党的农村金融政策、监管部门的监管要求以及省政府和省联社确定的战略、计划、制度和具体决策、工作措施的能力。笔者认为，要增强农村信用社的执行力应该从以下工作抓起。一、 增强五种意识，夯实加强执行力建设的思想基础。一是增强政治意识。牢固树立“执行无小事”的理念，学会用科学发展的观念看待问题、分析问题、解决问题，确保在任何时候、任何情况下都保持高度的政治敏锐性。二是增强荣誉意识。农村信用社每名干部应该将自己的职业生涯同农村信用社事业紧密结合起来，珍惜农村信用社荣誉，维护农村信用社荣誉，创造农村信用社
18、荣誉。三是增强服从意识。执行力是一种服从力，要牢固树立刚性化的服从理念，接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务追求圆满。服从是每一名农村信用社干部应遵守的一项铁的纪律，要对农村信用社事业热爱，对上级的各项决策和要求，就要认真遵守，严格执行。四是增强主动意识。要保障政令畅通，切实得到贯彻落实，上级的工作目标和任务明确后，要立即将其付诸实践，积极主动地坚决执行，想方设法地去落实，保证高效率高质量地完成任务，变“要我干”为“我要干”。五是增强诚信意识。诚实守信是中华民族的传统美德，是当代社会的道德规范，是提高执行力的信誉保障。讲诚信必须做到言论与客观现实一致，言论与行为一致，言行前后一致，在社
19、会上广泛树立起农村信用社的良好形象。二、提高五种能力，打造加强执行力建设的职业素养。一是提高依法行政的能力。要牢固树立法制意识，不断增强法制观念，强化法律修养，严格按照法定的职权范围和程序履行职责，做到有权必有责，用权受监督，违法受追究，彻底杜绝滥用职权、知法犯法等现象，树立法制的权威。二是提高热情服务的能力。要牢固树立为“三农”服务的理念，把服务的思想寓于管理之中，切实转变观念，把服务发展、服务大局、服务“三农”融入工作的各个方面。树立正确的权力观和利益观，真正做到“情为民所系，权为民所用，利为民所谋”。三是提高突破难题的能力。工作越深入，目标越接近，出现的难题就越多，突破难题的能力就成为提
20、高执行力的关键。面对新形势，每个农村信用社干部要提高对问题的判断能力、驾驭能力和处置能力，逐个突破执行中遇到的难题。四是提高沟通协调的能力。随着农村信用社信息化的全面推进，各项工作流程式作业，环环相扣，相互衔接，部门之间、单位之间、岗位之间的沟通协调工作越来越多。要树立“互相服务”、“循环服务”的理念。要养成乐于交流、善于沟通的习惯，不断提高沟通协调能力，让个人能力融合成整体能力，形成队伍的合力，产生巨大的执行力。五是提高勇于创新的能力。创新是时代的要求，永恒的主题，不竭的动力，是农村信用社事业发展的灵魂。面对不断出现的新情况和新问题，必须在思想、观念、机制和方法上进行创新，通过创造性地开展工
21、作，发挥最大的效能，推动农村信用社工作新发展。三、完善四项制度，建立加强执行力建设的保障机制。一是完善目标考评制度。要通过严格、科学、系统的目标考评管理，将任务目标分解细化，分解落实到具体人员，每月一汇报、每季一考核、年终一总结，做到任务明确、时间明确、标准明确、考核明确，形成层层抓落实的有序局面，从而保证规范持久的执行力。二是严格执行奖惩制度。提高执行力只靠喊口号无济于事，必须运用绩效考核结果形成奖勤罚懒的激励制度，让执行力强的干部有成就感、执行力一般的干部有压力感、执行力较差的干部有危机感。对执行力强的，采用多种形式进行表彰奖励；对执行力一般的，在反馈考核结果时帮助其分析原因，指明努力方向
22、；对执行力较差的，予以严肃处理。在此基础上进一步完善监督检查制度。三是建立自我约束机制。要不断探索督办检查工作的新思路、新办法，坚持定期检查、不定期检查和明察暗访等多种形式的督查方法，对重大部署及办理事项及时督办催办，及时发现工作落实中存在的问题，有针对性地搞好工作指导。四是建立效能监察制度，在充分发挥自身内部监督作用的同时，还要注重发挥外部监督作用，全方位地监督工作落实过程。对那些执行力不强、工作落实不到位的干部，要实行严格的责任追究；对那些工作不落实、搞形式主义、做表面文章或只说不做的干部，要进行通报批评；对那些工作推诿扯皮、敷衍塞责、给工作带来严重影响和损失的干部，要严肃查处，确保农村信
23、用社各项工作得到有效落实。银行如何提升执行力 对企业而言，执行力是指将长期战略一步步落到实处的能力。现代管理理论认为，当企业的战略方向已经或基本确定后，执行力就显得尤为重要。国外银行在其发展过程和管理实践中，十分注重执行力建设，把其作为银行竞争力的重要组成部分，并取得了成功。由于多方面的原因，我国商业银行的执行力普遍不足，这已在一定程度上影响了我国银行业的竞争力培育和可持续发展。 一、积极培育执行力文化 执行力文化氛围的营造，可使银行全体干部员工目标一致，有效提高执行意识。决策者特别是高层管理人员应该对银行的执行力培养进行积极的倡导和参与，在制定战略时应以执行者的心态，认真考虑银行外部的环境，
24、结合银行自身的资源制定切实可行的战略规划。管理者要塑造执行形象，以自身的有效执行来督促、影响并带动基层员工的遵章守纪行为。营造执行力文化的关键在于管理层，管理者应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。要加强沟通，实现员工与管理层之间的双向沟通，形成良好的执行信息反馈通道。这不仅有利于及时发现执行中存在的问题，以便适时调整流程或补充完善制度，更重要的是使得高层管理者能深入一线指导基层员工有效执行。此外，要努力提升员工的工作意愿。从根本上讲就是要提高员工对银行的满意度。员工满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测评，
25、这就要求商业银行努力提供具有竞争力的薪酬体系和激励机制、良好的职业发展通道和以人为本的企业文化氛围。 二、制定科学合理的战略和运营目标 商业银行在制定银行战略、运营目标时，应考虑外部环境和自身的资源、实力、人员情况等，使其具有科学性和可操作性。外部环境包括两部分：一是整体的宏观经济环境、经济发展周期以及国民经济的发展情况。二是银行运营过程中的同业竞争态势、竞争者之间战略制定情况以及自己的竞争位置。同时，要考虑自身的条件、上级行的政策等诸多方面，只有在充分考虑内外部环境的基础上制定出的战略、运营目标才具有科学性。战略和目标确定后，要层层分解落实，使每一个干部员工都了解全行的总目标和自己的工作目标
26、。 适时推行业务流程和组织结构再造 标准化是现代高效企业的重要特征。商业银行应对现有流程进行梳理整顿，力求标准化。银行业务流程再造是对银行业务的根本性再思考和彻底性再设计，在流程再造的基础上进行组织再造是业务流程再造取得实效的重要保证，两者是相辅相成的。业务流程化和组织机构扁平化是提升银行执行力的重要手段。通过业务流程再造，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程，使其协调化，可以减小银行执行力的阻力；通过组织结构扁平化可以将银行人员、战略、运营三个流程有机整合在一起，提高银行的创新和应变能力，实现规范化管理，提升整体执行力。 三、建立有效的激励约束机制 商业银行
27、战略制定和运营目标的正确性、组织的有效性以及流程的协调性是商业银行提高执行力的前提，要在此基础上实施必要的监督和激励制度，促使各分支机构和业务部门主动增强执行力。商业银行约束机制应强调监督制度化，并改善和丰富监督的手段和方式，对执行力低下的机构和部门实施相应的约束。为提高监督的实际效果，必须要辅以必要的激励机制，使银行分支机构和部门朝着银行决策层所设计的共同愿望和目标努力，奖优罚劣，充分调动全行的工作积极性、主动性和创造性。 四、有计划地开展执行力培训 提高执行力的人力资源建设包括对决策层、中层管理人员和基层员工三个方面要求，银行决策者应着重于角色定位的观念变革；中层和基层应注意的是能力培养，
28、从而保证银行高层的决策能够得到实施。要加强团队建设，努力提高团队的协调性。按程序和制度开展工作，明确管理层的责权利，发挥团队的整体优势，营造有效的商业银行执行力文化。基层员工素质的高低直接影响执行力的高低。商业银行应该从管理到业务，从工作技能到工作心态，从沟通技能到人际交往艺术等方面对员工进行全面培圳，切实提高执行效果。关于基层央行制度执行力建设的思考执行力弱化、执行力缺失，是当前党风政风建设需要解决的重中之重。从人民银行系统近年查处案件的剖析情况看，由于制度落实不力而造成管理漏洞、形成风险隐患，是案发的重要原因，“十案十违章”的教训极为深刻。为此，总行今年在全辖部署开展“制度落实年”活动，旨
29、在以强化内控机制、防范岗位风险为核心，形成按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的长效机制。这既是履行人民银行各项职责的内在要求，也是打造和谐机关、实现安全高效工作目标的现实需要。一、对制度执行力的基本理解所谓制度，是指为实现既定的工作目标，防范业务工作过程中的各种风险，对内部各职能部门、各岗位人员的履职行为进行控制管理的各种方法、程序、措施的总和。制度执行力，是指各管理层次、各职能部门、各岗位人员把制度规定落实到具体工作行为中，优质高效安全地完成各项任务，实现决策者制定的战略方针计划和预期目标的能力。影响和决定制度执行力的基本要素，可以归结为以下几项。（一）执行力制度要素制度，是支持执行力的
30、基础和依据，是实现执行目标的根本保证。制度建设的目的在于，以强化风险控制为主线，从岗位职责与人员分工、业务规程与操作标准、监督考评与奖惩问责等各方面，对内部控制作出具体规定，为履行职责界定必须遵循的规则和方圆，保障各项工作规范、有序、安全、高效运行。（二）执行力主体要素作为制度执行主体的人，是保证制度有效执行的关键因素，是影响执行力诸因素中最能动、最活跃、最积极的因素。执行者的道德精神面貌、态度、素质、能力直接关系执行水平的优劣高低，决定着执行的质量与效果。（三）执行力文化要素执行文化是支持制度执行的软管理系统，是保证制度执行的有效驱动力。建设执行文化的使命在于，用精神文化力量，来感召、吸引、
31、凝聚执行者，达成执行态度、执行原则、执行心理、执行行为的趋同一致，形成有利于执行的管理导向和环境氛围。二、加强执行力建设的措施与建议目前，基层行执行力建设状况不尽如人意，在以制度执行为基点，贯彻落实上级有关决策计划部署的过程中，不同程度地存在执行高度降低、速度迟滞、力度欠缺问题，有章不循、执章不严、违章操作现象时有发生，管理上的盲点、死角、漏洞、隐患在局部仍存在。针对以上存在的问题，我们应在以下几个方面采取有效措施。（一）健全完善规章制度对现有各类规章制度进行甄别、梳理、修订、补充、完善，形成一套科学权威有效的制度管理体系，注意做到“五性”：1、时效性。实行制度动态管理，随着金融改革和业务发展
32、变化，分析研究并准确把握政策规定，对不适用、不完善、缺失的制度，及时予以废止、修订、补齐，使制度管理紧跟形势和业务发展需要，与业务发展同步延伸，避免控制滞后。2、适用性。要把国家金融法律法规，总分行有关业务管理条例、规定、办法等，转化为具体的规章制度和技术性操作规范，融入到自行制定的岗位职责、业务流程、工作标准中，使制度既全面贯彻上级有关政策、方针和要求，又切合本单位本部门的实际，不仅具有指导性、规范性，而且具有可行性、可操作性。3、全面性。既要健全业务管理制度，覆盖货币信贷、调研征信、外汇管理、国库发行、支付结算等各业务领域，又要健全行务管理制度，覆盖办公运行、财务后勤、科技保卫、党政工团等
33、内部管理各领域，使各部门、各岗位、各部位、各环节，每项工作、每个行为都有规可循，有章可依。4、可控性。按照总行制定的分支机构内部控制指引、岗位风险防范指南的要求，把对各项业务操作风险、管理风险、道德风险的防范措施细化到每项工作、每道程序中，科学设定岗位及其权责，“自控、互控、监控”制衡严密。着重抓好会计和国库资金核算、发行管库、资产购置、基建工程、物品采购、财务核算等要害岗位人员的管理，实行定期轮岗、强制休假、考核排查、风险预警提示制度，健全用制度防范风险的良性机制。5、约束性。建立科学完善的监督、考评、奖惩制度，形成强有力的执行约束。对执行过程、执行结果进行监测考评，并以此作为奖惩、晋升的依
34、据，赏罚分明。根据总行关于中国人民银行工作人员违反规章制度行为处理暂行规定，建立履职问责制，对违反规章制度的人和事，严格追究，严格处罚。（二）提高全员制度掌握能力坚持全员参与的原则，组织员工系统深入地学习、研究规章制度，真正全面、准确地理解和掌握制度，为执行奠定良好基础。学习内容主要包括：1、与本职工作直接相关的由总、分行颁布的有关业务管理规章、条例、制度、办法。2、本单位、本部门结合实际制订的有关业务管理制度、岗位职责、工作流程、操作规范和部门管理制度。3、对干部职工具有普遍约束力的行为规范、纪律准则、考评奖惩等全行共性制度。在自学的基础上，通过组织辅导、培训、测试、知识竞赛等方式，交流讨论
35、，解疑释难，促进员工对制度内容的消化理解、领会掌握，做到三个“确保”，即对全行性制度，确保人人了解，自觉遵守；对本部门制度，确保人人熟知，规范执行；对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。（三）开展自查自纠集中整改紧密结合实际，从思想、态度、行为、管理、责任等诸方面，认真查找制度落实中存在的问题，把问题找准、找全，原因分析清楚，危害分析透彻，集中制订措施，落实责任，整改纠正，有什么问题就解决什么问题，什么问题突出就重点整治什么问题，举一反三，查缺堵疏补漏。通过查纠整改，使员工进一步增强责任意识，不断提高执行制度的主动性、自觉性，达到在执行制度上的“三个不让”，即不让规章制度在自己岗位松弛，不让风
36、险隐患在自己岗位出现，不让事故案件在自己岗位发生，做到制度落实不含糊，安全常抓不松懈。（四）分层次抓好能力培训建立科学的培训机制，以提高执行能力为重点，针对不同层次员工，实行差别化培训。1、对决策层领导干部，要注重对政策形势分析、国内外同业先进理念、领导科学与执行艺术等方面进行培训，帮助其掌握执政主流趋势。2、对中层干部，要注重对其综合业务知识、政策业务新规定、实务管理能力等方面的培训，帮助其提高分析领悟、统筹计划、协调指导、创新开拓能力，提高执行管理水平。3、对普通员工，要着重对其进行法律、计算机、外语等基础知识，本职专业知识、工作标准规程等方面的培训，帮助其提高操作技术水平，提高岗位执行能
37、力。提高执行力是一个长期、复杂和艰苦的过程，对执行者自身而言，也要付出不懈的追求和努力，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，在接受各种培训的同时，自觉坚持终身学习，由追求文凭、追求知识，努力向追求能力、追求发展转变。（五）大力培育执行文化把执行作为最高行为准则和终极目标，结合本单位实际，培养和提炼金融文化精神，形成品牌特色。以党政工青妇各部门组织的宣传、教育、培训、竞赛、演讲、辩论、文体娱乐等活动为载体，以人为本，大力营造和谐高效的执行氛围与环境，充分而科学地利用各种有利于执行的因素，排除化解不利于执行的因素，保证政令畅通、令行禁止。1、用先进文化、先进思想来武装员工头脑，使其具备与执行相
38、应的价值观、意识、态度。2、引导、倡导员工以开放的思维和心态，接受新思想、新观点、新知识，使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同，制度立行、规范管理深入人心。3、强化执行纪律教育，使员工对上级行部署的决策与任务，贯彻服从不讲条件、不找借口，落实完成追求圆满、力求出色，殚精竭虑，忠诚履职。4、加强对团队意识与合作精神的培养，吸引和凝聚员工全身心地投入工作，上下协同一致，形成强大的执行合力，呈现风正、人和、业兴的良好局面。（六）发挥干部表率作用重视领导干部在制度执行中的主导和表率作用，强化其责任感、使命感，把负责作为一种品格，用率先垂范去赢得尊重，带头学习，带头自查自纠，带头模范遵守，以身作则，树立榜样，当好制度执行的“火车头”。1、善谋执行之策，创造条件调动下属的积极性，促其由被动执行向主动执行转变，由常规执行向创新执行转变。2、端正执行之风，由督促执行向率先执行转变，成为抓执行的第一人，到工作一线去，到矛盾和问题突出的地方去，到执行难度最大的地方去，发现问题，研究问题，解决问题。3、注重执行效果，在工作中讲原则、讲方法、讲效率、讲质量，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
