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1、工程项目内部责任承包管理办法XX建设有限公司 二一一年九月项目管理纲要一 、 项 目 管 理 宗 旨 项目运行以风险抵押责任承包为模式，精细管理为手段，实现国家、企业、个人三者利益最大化。二 、 项 目 管 理 原 则 标价分离、包定基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时。三 、 项 目 管 理 特 点 全员参与，阶段分析，核实成本，权责分明。四 、 项 目 管 理 手 段 目标责任管理，资金集中调配，物资集中采购，劳务集中招标，成本真实准确，及时考核兑现。五 、 项 目 管 理 要 素 合同交底到位，施工方案到位，工程预算到位，项目策划到位。目录工程项目内部责任承包
2、管理办法.51.总则. 52.相关词义. 63.组织机构及职责.73.1组织体系.73.2管理机构.73.3公司总部.83.4分公司. 83.5项目经理部.94.项 目 经 理.114.1原则.114.2项目经理基本条件. 114.3项目经理选定.114.4项目经理责、权、利.125.项目经理部. 145.1原 则. 145.2项目经理部设立.145.3项目经理部运行.155.4项目经理部解体.156.项目经理部利益.166.1原 则. 166.2项目经理部人员月岗薪、绩效薪. 166.3项目经理部兑现奖.176.4项目经理部人员补助补贴.197.项目标价分离.207.1标价分离工作流程.20
3、7.2标价分离依据.217.3标价分离工作时限.217.4标准成本.227.5责任成本及调整.277.6签订项目管理目标责任书.278.项目风险抵押.288.1原 则. 288.2风险抵押工作流程.298.3项目经理部风险抵押金缴纳.309.成本策划. 339.1成本策划工作流程.339.2业务概要.349.3编制时限及审批备案.349.4组织和编写.349.5策划重点.349.6编制要点.349.7动态调整.359.8成本策划落实.3510. 成本控制. 3610.1成本控制流程.3610.2业务概要.3710.3项目部成本控制措施及责任分工. 3710.4项目部岗位成本控制.3710.5项
4、目部成本管理自查.4110.6公司对项目部成本管理检查与考核. 4111.成本分析.4311.1成本分析工作流程.4311.2业务概要.4411.3成本分析周期和人员.4411.4成本分析业务对象.4411.5成本分析时间要求.4411.6成本分析资料.4411.7成本分析要点.4512.项目考核兑现.4712.1考核兑现的原则.4712.2考核兑现工作流程.4812.3业务概要.4912.4工作内容和程序.4912.5过程考核兑现.5212.6完工考核.5212.7竣工考核兑现.5212.8奖惩兑现.5313.成本信息数据库.5413.1业务概要.5413.2职责.5413.3数据库的建立.
5、5413.4成本数据选定.5413.5成本数据收集.5413.6成本数据内容和分类.5514.成本管理总结.5714.1业务概要.5714.2时限.5714.3主要内容.5714.4填报工程经济指标分析表.5815.成本管理工作奖惩.5915.1原则.5915.2工作奖惩.5915.3考核职能部门.5916.附则. 6016.1在建和已竣工尚未兑现项目的执行. 6016.2未尽事宜的执行.6016.3本办法的实施.6016.4本办法的解释.6016.5附件：.60工程项目内部责任承包管理办法1. 总则1.0.1 为提高项目管理质量和经济效益，落实项目经理责任制和项目成本核算制，规范项 目承包管
6、理行为，进一步健全公司成本管理体系，统一和规范成本管理行为，提高项目成 本管理规范化、标准化和精细化水平，建立和完善项目责任考核、兑现机制，依据局项 目成本管理手册（第一版）、公司项目管理办法第三版等有关规定制定本办法。1.0.2 成本管理工作分工：各级总经济师负责成本管理，各级总会计师负责成本核算管理。 公司总部项目管理实施风险抵押承包归口管理部门是商务管理部，人力资源部、财务部、 资金结算中心、市场部、工程管理部、安全环境、物资部设备部、技术中心，政工部、审 计部、办公室等部门负责相关工作的实施和管理。各项目管理责任单位应明确实施项目 风 险抵押承包的主管、相关部门及职责，并建立考核制度。
7、项目管理是公司的基础管理工作， 相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法。1.0.3 适用范围：本办法适用于司属各单位、总部各部门、各项目经理部。1.0.4 项目管理体系的建立：公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订项目管理目 标责任书，项目经理与项目经理部其他人员签订项目岗位管理责任书，以公司名义（分 公司管辖的项目以分公司名义）与工程施工有关单位签订合同，形成项目管理完整的责任体 系。1.0.5 本办法以项目实行风险抵押责任制，以项目经理为核心对工程项目管理负全面责任。1.0.6 项目管理坚持遵循“标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额 分成、风险分担、兑现及时”的原则。1
8、.0.7 相关工作考核指标：1、标价分离率 100%，标价分离交底 100%；2、项目管理目标责任书签订率 100%；3、风险抵押金缴纳率 100%；4、项目成本策划率 100%；5、项目（月度/季度/节点）成本分析率 100%；6、考核兑现率 100%；7、成本管理信息数据库建立率 100%；8、铁路项目消耗量数据库建立率 100%；2. 相关词义2.1.1 标价分离：指按照一定方法将中标价（合同价）与责任成本实现分离的过程。“标” 是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指责任成本。2.1.2 标准成本：在既定的市场环境和条件下，根据企业现有的成本管理水平、生产力水 平、管理特点，按企
9、业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，由公司商务管理 部组织相关部门测算的项目各项费用支出总额。2.1.3 责任成本：指依据项目标准成本，在落实项目部责任范围的基础上，经过公司和项 目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。2.1.4 计划成本：项目部在签订项目管理目标责任书后，根据责任成本，制定详细的降本 计划，确定项目管理效益，供施工控制使用，计划成本应低于责任成本。2.1.5 实际成本：指完成项目合同义务实际发生的费用支出。2.1.6 风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目部的 承包责任，由项目部管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金” ）作为履行担保的 行为。2.1.7 成本策划：指项目部根据工程情况，对所承建项目从总分包合同条件、投标价格 、 市场环境、资源分配等方面分析影响成本的风险因素，制定化解风险、降本增效的措施 ，编 制项目计划成本，分解岗位成本目标责任，确保实现项目责任管理目标进行的成本动态预控 过程。2.1.8 成本控制：是指项目部为了控制人、材、机消耗和各项费用支出，降低工程成本 ， 达到预期成本目标，所进行的成本预测、预控、计划、实施、核算、分析、整理成资料与编 制成本报告等一系列活动。2.1
