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1、二、三级城市商业地产开发的模式与机会 一、提要 一股商业地产开发热席卷中国各个城市，二、三级城市的商业开发更是遍地开花。这两类城市商业地产的开发与中心城市有着明显的区别。 城市人口变化带来的商业格局变化 (一)目前城市商业地产开发呈现四级梯队层次： 第一个层次：“超级城市”，人口在1500万左右，如北京、上海、广州、重庆。 第二个层次：“一级城市或中心城市”，市区人口在500万-1000万左右。主要是各地方省会级城市及省级单列市。 第三个层次：二级城市，市区人口在100万-500万之间，主要是地级城市。 第四个层次：三级城市，市区人口在50万-100万之间，主要是县级城市或大型镇级城市。 由于
2、超级城市与一级城市论述得比较多了，本文主要探讨二、三级城市开发。 (二)城市人口聚集形式： 1、人口流动形式 第一级流动形式：农村人口城镇化 乡村多余人口流向： 乡镇 县镇 这一流动，使县城人口迅速增加，而要想在县城生活下去，必须拥有工作与生活舞台，县城工厂少，人们只能从事一些“商业服务性”工作，从而迅速形成新的县城商业中心与新的商业街区。 在这种情况下，只有拥有自己的商业店铺，才能养活全家，并使下一代能有更好的生活机会与发展机会。 第二级流动形式：地区性城市中心化 县城(“有钱人”)流向：地级城市(生活、居住、学习、工作) 这一流动，使地级城市人口迅速扩大，这是中国流动最快的人流导向，也是农
3、村人口演化成城市人口的标志。据调查，中国10年内，地级人口将每年有8%-10%以上的增长速度。 人口重新聚集，必然会形成新的地区商业中心，形成新的商业需求，从而使地级商业布局重新洗牌。商业街、商业中心、购物广场、步行街、文化生活广场应运而生。 第三级流动形式：区域性城市中心化 地级城市人口流向：省会城市 这一流动，使原来的省会城市人口迅速攀升，形成新的区域中心，省会城市将从普通城市向国际化城市迈进。 这一渐变过程必然使省会级城市商业布局走向国际化，形成更加现代的国际型城市商业新格局，必然出现各类全新的商业业态。大量商业中心重新规划与建设。 第四级人口流动形式：全国、世界各地人口流向：超级都市
4、这一流动不仅是国内人口流动，国外也将有大量人口流向超级都市，使之成为国际化大型都市；从而使商业规划与布局面临全新的要求与挑战。 从这四个流向可以看出，每个流向都将形成不同的城市形态，从而创造出不同的消费需求，进而形成新的商业规划与布局。 二.二、三级城市商业的几个特点 二、三级城市商业发展具有以下几个特点： 1.商业中心比较集中，且只有一个商业中心(规模)。 一个二级城市一般只有一个商业中心，而且商业中心基本上包括了商业的各个业态，同时也是该城市人们购物的主要场所。 2.商业面积供求关系比较容易达到饱和(面积)。 由于城市小，且应有的可开发商业土地比较充裕，所以很容易商业开发与建设。商业面积供
5、应往往容易过剩。 3.商业位置很敏感(位置)。 开发的商业项目对位置、商圈很敏感，往往离开商业中心几十米的距离，商业经营便面临挑战。经营状况比大城市更难，所以对商业位置的选择，决不能来自大城市的研究结果与理论。 4.租金收入与投资回报不相符(租金)。 正常的商业投资回报期是10年，即投资回报率是10%；而二、三级城市的商业投资回报期一般在15年甚至20年，是很长的回报期。作为开发者必须考虑清晰。 5.商铺投资人往往有着很好的投资判断(商圈)。 由于城市比较小，他们对于城市已经相当了解，对于一个商业项目的认识往往超过了大都市的商业投资人，小城市的商业布局毕竟比较简单，很容易做出判断，而大城市由于
6、城市复杂，很难做出比较准确的判断。 6.商铺价格比较敏感，不会有超值的价值升值空间。(售价) 二、三级城市的人们对商铺的售价比较敏感，主要是可类比的项目与价格，影响人们的高期望值判断。 那么，在二、三级城市应如何进行商业开发呢？ 1.充分进行市场调查，研究出该城市的未来发展空间。 对于城市的特点、城市的文化、消费习惯、消费结构，以及城市的未来规划与发展，进行充分有效的研究与调查，寻找该城市的商业发展空间、商业需求空间、商业业态布局，从而确定市场需求。 2.准确的市场定位 定位是项目发展的关键，定位应充分考虑该城市的未来，以发展与前瞻的眼光给予定位。定位主要有以下几方面考虑： 第一，总体定位。即
7、项目是做什么的，是百货商场、购物广场、商业街，还是临街底商、特色商业、超市等。 第二，产品定位。即本项目是以租赁为主还是销售为主。相当关键的是，如果是以销售为主，必须要推出更加“好卖”的商铺，而且必须研究清楚哪类商铺“好卖”。一般而言，二、三级城市应重点推出一些临街的商铺，市场往往容易接受。而如何做好商业街，这就是前期概念设计的关键。 第三，面积定位。即商业总规模大小，商铺的面积大小。规模大了，面积租金会低，商铺总价会高，对于出售会有很大的困难。 第四，价格定位。即对商铺租金和商铺销售价格定位。由于商业的特点,每个位置的租金水平都会有所差异的，从而每个位置的售价也有不同。很多开发商由于对商业位
8、置价值理解的深度不够，往往定价过于简单，从而不能充分地将每个位置的商业潜力最大化。 第五，投资人与租赁人定位。准确地判断出各种不同的投资人与租赁人，根据其特点确定整体营销方式、营销理念、推广渠道等。 3.符合市场的概念设计与规划 概念设计一定要从商业专业角度进行专业设计，充分考虑未来商业经营者使用的需要。二、三级城市不要有太前卫的设计。要与这个城市的文化与习惯相符合，过于概念化的设计，往往使项目不伦不类，比如“欧洲城”、“罗马街”等等。 4.直效营销与概念营销 二、三级城市的经营者对于本城市有着很深的了解。城市里发生一件事很容易被人传播与知道。营销的重点应放在“真诚的告知”与“未来的分析”上。
9、二、三级城市的城市扩展与城市发展充分显示了该城市新的商业形态的形成，准确地把握市场，是成功开发的关键。房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。 根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84的企业在同时进行多项目开发，有15的企业同时开
10、发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、
11、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 战略发展规划是企业发展的指南针、北
12、斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等
13、，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。 第二、资源配置不合理 众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性
14、资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。 许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为
15、配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。 第三，规章制度不健全 企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系
16、： 行政事务管理体系； 信息管理体系； 法律事务管理体系； 人力资源管理体系； 财务管理与成本控制体系； 投资者关系管理体系； 供方管理与采购管理体系； 项目（工程）管理体系； 营销管理体系； 客户关系管理体系，等。 健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。 不要盲从“标杆”企业 或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许
17、多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表学习万科好榜样后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。 树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。 以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因： 第一，没有可比性。 截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9
18、%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎
19、么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。 第二，万科的项目管理模式不是高效的模式 鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司区域公司城市公司项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司城市公司项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司项目部（项目公司）。 管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为
20、其他企业咨询，其结果真是难以想象。 确立产品模式是多项目开发的基础 在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位
21、等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。 所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。 通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇格林春天格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达
22、集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城建外SOHO SOHO尚都）等。 可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。 对产品模式予以定型至少包括以下八个要素： 1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。 2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。 3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。 4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。 5、确定项目
23、风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。 6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。 7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。 8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。建立项目管理模式是多项目开发的关键 如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、
24、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。 建立项目管理模式可分为三个步骤： 第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计 多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、
25、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素： 战略发展规划对组织结构设计的要求； 项目类型； 产品模式； 经营模式（特别是外包模式）； 资源状况（特别是人力资源状况）； 企业文化。 多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。 第二步，划分项目类型 项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，
26、可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。 划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。 第三步，进行流程设计，建立项目管理体系 多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的
27、由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。 通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面： 项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）； 项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）； 项目资金与财务管理； 项目计划与目标管理； 项目投资决策管理； 项目研发与设计管理； 采购与招标管理； 项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）； 项目营销管理； 项目客户关系管理，等。 投资主体虚拟化与管理主体实体化 确立产品模式解决
28、了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。 但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致
29、项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。 项目投资主体虚
30、拟化的益处 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）； 有利于规避法律风险； 有利于财务核算； 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 有利于控制项目开发成本和管理费用； 有利于实施有效的考核； 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式
31、解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。造地模式探究 中华人民共和国土地管理法规定土地用途分为农用地、建设用地和未利用地，农用地是指直接用于农业生产的土地，包括耕地、林地、草地、农田水利用地、养殖水面等，建设用地是指建造建筑物、构筑物的土地，包括城乡住宅和公共设施用地、工矿用地、交通水利设施用地、旅游用地、军事设施用地等，未利用地是指农用地和建设用地以外的土地，包括荒草地、盐碱地、沙地、裸岩石砾地、河流水面、湖泊水面、苇地、滩涂地、冰川与永久积雪地及山地等。本文所说的“造地”是指“造建设用地”，随着社会经济发展，生
32、产、生活及公共配套需要的建设用地规模越来越大，“造地”需求越来越旺，按照上述土地用途分类，造地模式也分为三类。新增地：即农用地转用途为建设用地，以往各地新建的开发区、工业园区、新城区都属于这种模式，通过一次性或分批次转变农用地用途的办法来获得新增建设用地，随着关于调整新增建设用地土地有偿使用费政策等问题的通知从2007年1月1日起实施，新批准新增建设用地的土地有偿使用费征收标准在原有基础上提高一倍，地方政府“大肆圈地”的无序行为得到有效遏制，但随之而来的是“以租代征”现象的蔓延。未利用地开发：未利用地属于国有性质，在开发程序上相对简单一些，涉及到的利益群体也较少，但因远离城区、环境恶劣，开发成
33、本及难度相对较大。包括河道滩涂地利用、围湖造地、围海造地、开山造地等，例如，西安市浐灞生态区是通过对浐河、灞河三角洲区域的生态恢复、河道治理开发出核心区45平方公里的集商务、休闲与居住等于一体的生态新区，正在建设的唐山市曹妃甸是在原4平方公里的曹妃甸岛与陆地之间的滩涂地上吹填形成310平方公里的新区，吸纳包括新首钢在内2000亿元总投资项目。2006年8月31日出台的国务院关于加强土地调控有关问题的通知对土地利用规划和计划有了新的规定，将包括占用农用地和未利用地在内的新增建设用地控制指标统一纳入土地利用年度计划管理，也就是说未利用地开发的政策门槛也大大提高了。存量地改造：就是原有建设用地的整合
34、、优化、提升，包括用途调整（工业转商住等）、容积率提升、性质改变（集体建设用地变国有建设用地）、位置调整（占补平衡）等。随着新增地及未利用地开发的难度加大，各地政府及开发商都把目光聚焦到存量地改造上来。对于存量地改造，按规模来分，可分为成片开发与分片开发，按运作主体来分，可分为政府主导的新城模式、原驻地居民/单位主导的联合股份模式及开发商主导的市场化模式。目前，国内比较流行的存量地改造项目有以下几种：城中村/城郊村改造：各地相互学习、取长补短，纷纷出台了一系列城中村改造相关政策，目前城中村改造的趋势是大城市向中小城市蔓延，城中向城外扩展，政府主导走向市场化。城中村改造的问题比较复杂，包括土地性
35、质的改变，不仅要解决原驻地居民安置问题，还要解决其长期稳定发展问题；旧城改造：已经是国有建设用地性质的旧城区改造相对容易一些，通过重新定位、整体规划达到用途改变、地块整合及容积率的提升；矿区改造：按照中国矿业城市联合会最新界定的标准和提供的数据，目前中国有矿业城市178座，人口3.1亿人，占全国城市的1/4，矿山压占土地4万平方公里，相当于全国已批准的所有国家级222个、省级1346个开发区规划面积总和的4倍多（全国开发区总面积9949平方公里）。而在这些矿业城市中，有18座资源已经枯竭，有约70处于中年期也将面临资源枯竭问题。矿业资源型城市的转型及矿区土地资源开发问题将是中国面临的巨大挑战和
36、市场机遇。废弃矿区可以复垦成农田、鱼塘，也可以开发成工业区及旅游区甚至居住区等，在世界各国及我国已经有很多成功范例；退二进三：也称“腾笼换鸟”，就是工业企业退出城区，让商业及居住等第三产业进来，这不仅是城市环境品质提升的要求，也是中心区地价攀升的逼迫使然，尤其是水泥厂、化肥厂、化工厂等重污染、低附加值企业的外迁，也包括国有老企业改制、甚至破产留下的土地资源开发。笔者曾调查了位于太原市并州南路41号的太原铜业公司破产改造项目，已做控规，有十余家开发商接触，占地面积180余亩，基准出让地价300万元/亩，总价5.4亿元以上，估计这个国有老厂上千人干了一辈子也创造不了这么大的产值。另一个巨大的退二进
37、三项目是全国大型钢铁企业的“海迁”，因北京奥运环保问题而使首钢迁至曹妃甸已引起济钢莱钢迁日照港、宝钢部分迁湛江港、武钢柳钢迁防城港等一些连锁反应，钢城新址的兴建和旧址的改造正孕育着巨大的地产商机；飞机场等大型基础设施外迁：飞机场占地规模巨大，一般在3000-5000亩，且对周边有严格的端净空限制，随着机场外迁，巨大的土地资源价值被释放。目前国内正在实施的机场外迁后的老机场开发项目包括海口大英山机场、赣州黄金机场、广州白云机场等。占补平衡：就是建设用地指标异地置换或买卖，国务院在关于深化改革严格土地管理的决定（国发28号）指出“鼓励农村建设用地整理，城镇建设用地增加要与农村建设用地减少相挂钩”，
38、是指依据土地利用总体规划，将若干拟复垦为耕地（或农用地）的农村建设用地地块（拆旧区）和拟用于城镇建设、农民居住区建设的地块（建新区），共同组成建新拆旧项目区，通过农村建设用地的建新拆旧和土地复垦，最终实现项目区内建设用地总量不增加，耕地面积不减少，用地布局更加合理，集约化水平大幅度提高的土地整理工作。笔者曾在山东省临沂市顾问土地项目时就调研了当地的“占补平衡”经验，目前，成都市在批准为国家统筹城乡综合改革配套试验区后施行的“整镇镇村改造”、“拆院并院”工程，就是按照占补平衡政策，将集体建设用地指标解放出来置换到城市去，2007年7月31日，成都市委、市政府出台的关于深化城乡统筹开拓现代农业新局
39、面的意见（试行）指出，“农村土地整理和拆院并院节约的集体建设用地指标，可经批准后等量挂钩到规划建设用地区有偿使用。”笔者调查发现，“拆院并院”要得到农民的积极响应，必须推行改变生产方式与改善生活方式的两轮驱动，不能只把房子翻新了、集中了了事。另外，对于农村及偏远区的废旧窑场、零星厂矿的土地整理也具有相当的价值和潜力。划拨土地收购方式分析 建立土地收购储备制度的前提是政府要有一定数量的土地储备，其来源主要有两个方面：一是征用集体所有的土地；二是收回、收购国有划拨土地。对于征用集体土地的补偿、安置，土地管理法等作了明确规定。而现行法律对收回、收购国有划拨土地的补偿问题没有具体规定，值得深入探讨。
40、划拨土地收购价格定义对于收回划拨土地的补偿问题，在土地管理法第条规定可以收回国有土地使用权的情形中，给予前两项土地使用权人适当补偿，但未明确具体的补偿标准。笔者认为，实行土地有偿使用制度后，为了实现土地资源的资产价值，除无偿收回国有土地使用权外，国家需要使用原划拨给土地使用者的国有土地时，应按照现状土地的市场价格给予补偿。划拨土地的价格体现在以下三个方面：划拨土地的取得费用：土地管理法规定，征用土地要按照被征用土地的原用途给予补偿，其中征用耕地的补偿费用包括土地补偿费、安置补助费以及地上附着物和青苗的补偿费；征用其他土地的补偿标准，由省、自治区、直辖市规定。同时，在土地征用过程中，除上述支付给
41、农村集体经济组织和农民个人的补偿费用外，土地使用者还需支付耕地占用税、新菜地开发建设基金、农田水利建设基金、城市建设配套费、新增建设用地土地有偿使用费、耕地补充费、土地管理费等税费，有的还代政府征用了部分道路和市政用地。实际情况是，土地使用者无偿获得的划拨土地并不是“免费”取得的，而是支付了一定的征地成本并缴纳了相应的税费，相对于有偿出让方式而言，仅仅是免掉了应该上缴国家的土地出让金（即土地年租金的收益现值）部分。从这个角度讲，划拨土地应该具有相应的价格内涵。土地使用者的追加投资：划拨土地使用者在取得土地后，按照城市规划实施开发，建设成可以产生经济效益的工业、商业、旅游、科研、住宅等各类产业项
42、目，并进行了水、电、路的配套建设，因此土地使用者将毛地变为熟地的追加投资，也应当计入土地使用权价格当中。土地使用权的预期收益：从经济学角度来讲，土地使用者通过征用方式获得土地使用权后继续建设使用，其目的是为了获得以后的预期收益。这部分预期收益不仅包括土地的增值，还包括了地面建筑物、生产设备、配套设施以及土地位置、交通环境等综合效益，因此在分析划拨土地价格时，应当考虑土地使用者永续使用而产生的预期收益。由于土地位置的固定性、数量的稀缺性以及土地的不可再生性，使得土地的预期收益在市场经济的条件下可以变现为实际收益，这正是土地使用权价格的重要组成部分。划拨土地具有相应的市场价格，因此在实施收购储备时
43、，要对划拨土地进行价格认定，既不能认为无偿取得的划拨土地政府就能无偿收回，也不能不顾实际制订统一的收购价格，形成新的地价垄断。划拨土地收购定价机制目前大部分城市尚处在建立储备制度的起步阶段，政府手中还未掌握相当数量的储备土地。在这一阶段，应该以土地储备的经营职能为主，在经营中逐步完善和加强管理职能。这样，以政府授权经营的身份实施收购储备时，就不宜采用行政手段制定收购价格，应充分发挥市场配置资源的基础性作用，建立公开、公平、公正的定价机制。笔者认为，划拨土地的收购价格应体现土地的资产价值，兼顾原土地使用者和地方政府的双重利益，有助于土地市场的完善和规范发展。在这个前提下，划拨土地的收购价格，就应
44、当是该宗土地在现状用途、现状房产及现状配套设施下的市场价格减去出让金后的剩余部分，即：某宗划拨土地的收购价格该宗土地现状市场价格该用途下应缴纳的土地出让金这里所指的市场价格，可以是划拨土地现状条件下的评估地价，也可采用土地出让价格进行确定。需要指出的是，储备机构和被收购方共同委托评估机构进行地价评估时，要明确以下几个方面的内容：以现状用途、现状容积率及现状市政配套设施为评估基础；现状地面建筑物若涉及旧城改造拆迁或因改变用途需要拆迁的，其地面建筑物拆迁成本应从评估价格中扣除，如果被收购方愿意自行拆除的除外；现状地面建筑物若不必拆迁并可以使用的，还应评估建筑物的补偿价格。划拨土地收购方式笔者认为可
45、以采用三种方式对划拨土地实施收购储备：委托收购方式即采用协议委托方式，由市场决定收购价格。具体操作程序是：储备机构接受土地使用者委托，协议收购该宗划拨土地，进行前期开发配套后，按照规划要求实施招标、拍卖或挂牌出让，出让成交价扣除前期费用和出让金后，剩余部分即核定为收购价格，一次性支付给被收购方。这种方式适用于土地区位优越、配套条件良好、市场需求旺盛的条件，储备机构仅需支付少量的前期费用，即可完成收购、储备、出让工作。需要注意的是如果该宗土地区位不好，受规划限制，或存在较多可替代地块时，应慎重考虑出让失败情况下，是重新采用其他方式实施收购，还是继续交由原土地使用者。全资收购方式即一次性支付收购地
46、价后买断土地使用权。具体操作程序是：委托土地评估机构按照被收购土地的现状用途、面积、配套情况，评估出市场价格，扣除现状用途下应缴纳的出让金，剩余部分核定为收购地价，一次性支付给被收购方后，将该宗土地纳入储备。这种方式适用于资金充足、制度健全、市场完善的地区。储备机构全资收购划拨土地后，通过前期开发、市政配套，在适当时机进行公开出让，有利于调控土地市场，获得土地增值收益。不利之处是占压资金，在市场萎缩或供大于求时，容易加大资金风险。风险收购方式即原土地使用者可以享受土地的增值收益，但收益有风险。具体操作程序是：委托土地评估机构按照被收购土地的现状用途、面积、配套情况，评估出市场价格，扣除现状用途下应缴纳的出让金，剩余部分核定为收购地价。储备机构先行支付收购地价的，将土地纳入储备。若土地成功出让，支付剩余的，如果有增值收益（即成交地价扣除出让金后超出收购地价的部分），原土地使用者可以享受一定比例的收益分成；若土地出让失败，储备机构支付剩余的后将土地收购。这种方式实际上是一种风险共担、利益共沾的收购方式，储备机构花费较少的收购成本即可实施收购，即使出让失败也可用当时的收购价格实施收购；而对于被收购方来说，可以享有一定的增值收益，即使没有土地增值，至少可以获得当时的收购价格。对土地置换两种不同形式的分析 土地置换是以符合土地利用总体规划为要求，以耕地“占一补一”为前提条件，以调整优化土
