《【时代光华】商业模式的力量(思维篇).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【时代光华】商业模式的力量(思维篇).doc（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一讲 金融危机与商业模式概述(上)一、金融危机倒逼“商业模式创新”众所周知，2008年以来，全球金融危机影响全球，深刻地影响着中国经济的发展。截止到2009年第二季度，中国统计局所公布的宏观经济数据显示全面回暖，但是要注意的是这种回暖只是一种数据上的回暖，中国的民营经济依然面临着艰巨的挑战，我们的出口数据依然非常严峻。这些数据都表明：中国民营经济的下一步依然面临全面的挑战。1.中国经济与美国经济的区别无论金融危机下一步的走势如何，如何从这次危机当中吸取教训、把握机遇，都成为每一位企业管理者的一个重要的命题。这次金融危机的本质是国际经济循环的失衡。形象地来讲，这次金融危机中，美国得了疾病，中国
2、也得了疾病，美国是只消费、不生产、不储蓄，中国跟美国正好相反，中国是只生产、只储蓄、不消费。那么，这两个疾病哪一个更重呢？从经济的发展角度哪一个面临的困难更大呢？打一个形象的比方，相当于美国的经济是得了猪流感，而中国的经济可能就是非典型性肺炎。从这个角度来讲，中国经济的问题其实比美国经济的问题还要更严重。猪流感是比较好治的，现在已经有越来越多的国家都不再统计猪流感的病情了，因为猪流感的治疗方法很简单，休息、喝水，顶多吃点达菲就可以了。这就是美国经济的缓解的方法。对于美国来讲，它是过度消费，只要通过减少消费的过度程度，加大储蓄力度，美国经济就会逐步走出困境。2.严重影响中国经济发展的主要原因中国
3、经济是非典型性肺炎，我们产能过剩，已经严重影响了中国经济长期的发展，因为我们只生产、只储蓄、不消费。在过去的五年时间里，中国积累了大量的产能，而这些产能不是通过休养生息就能够好转的，我们非常难以走出产能过剩的困境。在这次中国应对全球金融危机的过程当中，我们在治疗以美国金融危机为代表的猪流感的过程当中，实际上在某种意义上我们是加大了中国未来非典型肺炎的可能性。我们在金融危机过程当中，投资4万亿元，上半年新增银行贷款7.3万亿，预计全年将达到10万亿元的新增银行贷款。这些巨大的投资拉动，都在进一步的放大我们的产能，而这些产能的进一步放大，将加重中国产能过剩的被动局面，也就是说在这次治疗美国猪流感的
4、过程当中，实际上在某种意义上加大中国未来几年出现非典型肺炎的状况的可能性。这应引起政府和企业界的高度关注。3.产能过剩带来的恶果产能过剩非常难以面对，它涉及到的是一个非常庞大而复杂的问题，我们投资一个设备、一个产能，实际上并不仅仅是这个产能，设备只是一小部分，有了设备就要有土地去承载，有厂房去遮盖，要有原材料去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备的管控。我们在设备上投入1000万元，整个前前后后的系统性的投入可能会达到1：5，要达到5000万元的规模。这样一种产能过剩的投入，如果我们停产、限产，像美国治猪流感一样也休息休息，我们会发现我们的投资全部浪费。所以我们没法休息，休息就意味着亏损
5、！我们只能加足马力生产、开工，而一旦开工，加足马力生产，会造成生产越多、亏损越多的状况，更导致我们产能过剩，因此非常被动。中国经济在过去十年中GDP在高速增长，但民营企业的收入、利润却没有同步增长，其实就源自于一个核心，就是产能过剩。我们企业的利润微薄，我们出现了批量的企业亏损，甚至有个别地方传言有批量的企业陷入破产，这些都是产能过剩的恶果。这种产能过剩实际上在过去的五年里已经非常严重了，之所以没有发作，原因就是在过去的五年里，美国人湖吃海喝，拼命提前消费、寅吃卯粮。美国人的过度消费，实际上是缓解了中国过度生产，产能过剩爆发的时间点。从这个意义上讲，是美国人的湖吃海喝挽救了中国的制造业。但是金
6、融危机一来，美国人开始存钱。从长期来讲，美国人存钱有利于国际经济秩序的平衡，但是从短期来讲，对我们中国的出口制造业是形成了巨大的冲击。4.未来：产能过剩一触即发截至到上半年，中国的出口制造业依然是26%的负增长。在这个关键时刻，我们国家政府通过4万亿投资，通过10万亿新增银行贷款，来拉动我们的消费，又一次延缓了我们产能过剩爆发的时间点。但是如果有一天，我们国家的投入遇到了瓶颈，因为国家的钱也不是无休止的，这个时候中国的产能过剩就会面临更大的挑战。总的来讲，中国的宏观经济环境在2009年能否保8%，我们没有任何担忧，因为我们国家的投入、银行的投入都上升到了历史的最高点，但是这个历史的高点进一步放
7、大了我们的产能过剩。我们要关注到一点，从企业界到政府都应关注到一点，两年到三年以后，中国的产能过剩会进一步爆发，对中国企业会构成非常大的挑战，同时对我们的宏观经济环境也会构成非常大的挑战。对此我们要有前瞻性的认识。认识到这点以后，我们企业界上马新的设备，上马新的产能，一定要特别地谨慎，因为一旦上马新的产能，可能就会把过去挣的钱吐回去。5.做企业之最难处其实，做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是能不能持续赚钱。做企业最艰苦的一点，或最困难的一点，就是持续赚钱，因为完全有可能因为后面几年没做好，就把前面几年辛苦赚的钱全部吐回去了。而最容易让我们把钱吐回去的方法就是上
8、马产能，因为它是一个固定投入，是一个沉没成本。因此，对于企业来讲，控制成本并不是最重要的、最核心的。控制固定成本才是最重要的。为了降低固定成本，我们在一定程度上可以提高我们的总成本，因为如果我们的成本构成是低固定成本高变动成本，那风险就会大大降低，我们系统性的抗击重大风险的能力就会得到重大的提高。所以企业家一定要注意。我们过去听过很多课程都在讲要控制成本，但其实更重要的是控制和降低我们的固定成本，也就是沉没成本。这样，企业的抗风险能力、灵活性就会大大提高。这也是为什么现在风险投资非常关注轻资产公司、轻公司的原因，因为这样的公司才能够灵活应对经济景气的周期。无论经济景气还是不景气，它的抗风险能力
9、都比较强。所以，2008、2009年的金融危机，对中国的企业、中国的经济是雪上加霜。6.中国宏观经济自身的问题但是我想我们所强调的侧重点，是完全不一样的，那么我所想强调的是，美国的金融危机只是一个霜，中国的宏观经济自身的问题，是雪。套用毛泽东同志曾讲过的话：“内因才是主要的原因，外因是次要的、辅助的。”如果企业在金融危机来临之后，遇到了困难，资金周转降低了，利润下降了，不要简单地把这一切归结于金融危机，而是我们自身企业、中国的宏观经济环境出了问题，这才是主要的。而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索，只是一个外因，一个次要的辅助因素。如果都把企业的问题归结于都是金融危机惹的祸，这会贻误我们对
10、事物正确的判断，就会影响我们找到真正正确而合理的解决方案。我们应该从自身进行改变、进行创新。7.当前面临的挑战2008年，中国进到入了一个关键的年代，这个年代并不是因为有雪灾，也不是因为有汶川大地震，甚至不是因为奥运会，也不是因为美国金融危机，很多人把2008年当做不寻常的一年，地震、奥运会、金融危机确实对中国产生重大影响，但2008年对于中国经济产生最重大的影响的是改革开放30年。汶川大地震我们确实有很多同胞失去了生命、财产和健康，但是从人类历史上来看，这只不过是一场重大的自然灾害。而奥运会只不过是一场绚烂的烟花，看起来很美但是转瞬即逝。十年以后我们回顾奥运会对中国经济，对中国国运的发展，它
11、的意义是微不足道的。对中国长期发展有最重大影响的是改革开放30年，我们过去有句俗语叫：三十年河东，三十年河西。全世界能够连续60年实现高速增长的国家是非常罕见的，我们中国能不能跳出这个魔咒，中国企业能不能连续增长，还是个问题。8.商业模式创新迫在眉睫改革开放30年对中国的经济，对中国的企业将有着历史性的意义。我们过去30年，只做成了一件事情，就是低成本运作。无论是政府，还是企业，无论是外向型企业，还是内向型企业，都是低成本运作。但是在改革开放30年来临之际，将发生重大的改变，我们的劳动力的成本在上升，我们的土地的成本在上升，我们原材料的成本在上升，伴随着中国人民币的国际化，我们走向一个世界级的
12、强国，我们的人民币汇率是一定要升值的，人民币汇率升值是有利于我们中国实现一个大国战略的。中国企业的环保成本也在提高，这些都将使得中国企业的低成本优势日益艰难，或者更为准确地讲紧紧依靠低成本，中国企业是做不强、做不大的，在这样一个背景之下，中国企业的未来走向，主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本的创新。金融危机还正在振动之中，经济要复苏，也需要一个过程。在这种情况下，我们企业都在讲首先要生存，留得青山在，不怕没柴烧。生存问题，相信绝大多数企业现在已经解决，下一步就是发展问题。我们要发展，要转型升级，唯有依靠商业模式的创新。9.商业模式的力量假设一个企业采用传统的经营模式，它的利润为1，无论是
13、100万还是1000万，或1个亿，商业模式的力量就是让企业的利润获得10倍的成长，而且持续十年，这就是商业模式的力量。中国大量出口到国外的产品假设价格是1块钱人民币，到美国卖1美元，到欧洲就卖1欧元，也就是国外的产品是中国产品的7到10倍，我们只赚取了最为微薄的、忽略不计的利润，主要的利润都被国外的企业拿走了。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢？它们依靠的是商业模式。中国企业在未来三年里要走的道路就是依靠商业模式去获得10倍的利润，并且让我们的利润可以持续十年甚至更长的时间。有了商业模式的利润，我们就可以通过资本市场去上市，获得资本市场的利润。二、金融危机孕育百年一遇：资本机遇（一）现代
14、市场经济的游戏规则与价值链条资本市场的利润，就是在企业每年年利润的基础之上，通过资本市场股票变现，可以上市流通，去放大20倍、30倍，甚至无数倍的利润。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条。这个价值链条源自于商业模式，它的制高点、发展的方向就是资本运营。所以，百年一遇的金融危机，同时还孕育着百年一遇的资本机遇。（二）中国创业板的适时推出2009年3月31号，我们创业版正式得到审批推出，7月26号，证监会开始接收正式的上市申请，10月、11月份我们的创业版将可以上市交易。第一批申请上市的公司有108家，这个数字也非常吉祥。1.创业板推出的意义“108将创业板”的推出，对中国将有着划时代的意义，
15、因为中国经济过去的发展都是靠政府投资来拉动的，而我们的民营投资，民营经济的活跃度还远远不够，而创业板将是个画龙点睛之笔，它看着虽然好像是众多政策中的一个，但是它的画龙点睛之笔是极为重大的，它将拉动中国民营经济发展的制高点，同时它也将拉动民营投资的活跃。中国是全世界最有投机意识的国家，但是我们的投资却非常不活跃。为什么出现这种反差？不是中国人不想投资，而是因为我们没有这样的机制，没有这样的环境，而创业板的推出，将让中国整个民间从投机走向投资，这也是它的划时代的意义。2.创业板的财务门槛创业板的财务门槛并不高，中国现在有上万家企业都达到创业板的财务要求。证监会发布的创业板上市管理暂行办法财务有两套
16、标准，第一套标准是，“最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。”这样的财务门槛是比较低的。为什么创业板制定了这么一个相对比较低的财务门槛？那是源自于对这些公司的未来期待，投资者投的都是未来，未来主要靠商业模式。所以，创业板的推出，将在中国带动商业模式的关注，甚至成为热点话题。（三）创业板关注的企业：两高六新创业板关注的是“两高六新”的企业。1.何为“两高”两高就是高成长、高科技，并不是只有高科技企业才能上创业板，这是个误区。即使在美国纳斯达克，美国创
17、新的板块也并不是只有高薪技术企业，它有8000家上市公司，分布在各行各业，只有一部分是高科技企业，另外一类企业只要有高成长性，也是创业板非常欢迎的企业。2.“2高6新”产业要求所谓六新，即新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式。这六新的新字，核心就是商业模式的创新。两高六新的目标直指的都是商业模式的创新，因为无论是新经济、新农村、新能源，都要有新的地方，而这个新的其中一个重要的组成就是商业模式的创新。从全球的创新来看，全球超过60%以上的成功的创新，是源自于商业模式的创新，而不是技术的创新，因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化成功的模式，就没有任何意义，它只能是个成
18、本。同样的一个技术，采用不同的商业模式，它获得的财务回报和资本市场的反应是截然不同的。商业模式创新的意义，它的价值回报、它的试用范围，都远远大于技术的创新，所以登陆创业板，重要的是商业模式的创新，而不是狭隘的理解为技术的创新。第二讲 金融危机与商业模式概述（下）3.VC（风险投资）选择项目的标准为什么现在商业模式这个概念在中国会受到越来越多人的关注，一个最重要的发源点就是来自于风险投资（VC）。其实商业模式这个概念在美国60年代就有了，这两年在中国越来越热，就是因为这几年风险投资VC越来越热，而VC选择投资项目的标准永远是两个核心，第一：团队、人，第二：商业模式。模式是什么？用联想投资的话叫做
19、事为先，人为重。几乎每个风险投资在选择项目的时候，都是团队+商业模式。如果企业希望风险投资来融资，要先找到一个有发展潜力的商业模式。如果没有一个好的商业模式，就去向VC融资，成功率是比较低的。在风险投资的投资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是一个优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把企业带到10年、 20年长期发展的成功轨道，这一切靠的就是商业模式。三、商业模式与资本运营的关系（一）二者之间的关系1.两者紧密关联、密不可分商业模式与资本运营是紧密关联，密不可分的。商业模式既是资本运营的核心基础，没有商业模式作为基础，这样的资本运营就是个海市蜃楼，或者说是建立
20、在一个沙滩上的大厦，是非常不牢靠，非常危险的。与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一，比如分众传媒所建立的在全国连锁化的电梯楼宇广告平台，这个模式看着其实很简单，找一个电梯，把液晶屏挂上去。但是它所要求的企业的投资量是极为巨大的，所要求的资金的占压是极为庞大的，而这是任何一个初创型企业无法能够达到的资金投入。如果一块液晶屏是8000块钱，挂5万块液晶屏，就需要4个亿元，可见投入是多么的大。所以，如果没有风险投资的帮助和支持，分众传媒是无法成功的，甚至无法运转起来。2.资本运营是支撑商业模式成功的要素在很多的项目里面，风险投资和资本运作的支持，是商业模式得以实现的一个重要的要素。与
21、此同时，商业模式其实是一个艰辛的过程，如果想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式就是告诉你：十年之内赚到10倍的利润，产生效果可能需要一两年以后。所以，商业模式是一个艰辛的过程。那么，什么能够支撑我们在商业模式这个道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？方向比努力更重要！只要方向是正确的，哪怕连滚带爬，它就会日积月累，总有一天会成功。但是这个过程是艰辛的。那么，什么能够支撑我们这么走下去呢？就是因为有资本市场的未来，有着资本市场能够让我们放大，成就一个伟大的公司，甚至是一个世界级的企业。这就是商业模式的归宿与未来，所以一个优秀的商业模式，既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场的美好
22、未来，它也必须获得资本市场美好的未来。因此，商业模式正在成为中国优秀的企业、中国有梦想的企业发展的一个支撑点，随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出，所带动的全民创业的热潮会越来越火。3.商业模式是基础一个成功的创业，一定是谋定而后动，只有有了充分的规划，才能够很好地把握未来，而企业要转型升级，要实现二次创业，从过去已有的基础攀到一个更高的平台，甚至对接风险投资，那么商业模式是一个地基，是一个基础。很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，而回归国内市场重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式。所以，无论你是一个要转型升级，二次创业，更上一层楼的企业，还是一个在创业初期牟定而后动，从
23、一开始的规划就高水准的创业项目，还是从国外外贸出口转战到国内市场，我们都要依靠商业模式的发展。（二）企业领导者三大核心企业的领导者管理工作有三大核心：1.管理模式第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家都耳熟能详的东西。但是有两个方面是管理者或领导者经常疏忽的，或者说花的精力还远远不够，第一个就是商业模式。2. 资本模式和商业模式第二、三大核心是资本模式和商业模式。资本模式跟商业模式之间是息息相关、紧密连通的。资本的力量和商业模式的力量就是一种核武器，是种原子弹，它的威力是无穷的。在造原子弹的过程当中，可能大家还体会不到原子弹的威力，或者说都觉得原子弹很可怕，这就是商
24、业模式。传统的营销、制造属于常规武器，是坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是效果有限，而核武器的效果、威力是无穷的。商业模式的价值就在于它是个核武器，它不是个普普通通的坦克大炮。四、什么是商业模式那么，到底什么是商业模式呢？实际上，商业模式美国20世纪60年代就有了，它的英文叫Business Model。很多企业家对于什么是商业模式还缺乏充分的理解。1.商业模式的定义商业模式本身的定义在国外也是多种多样的，但是并没有一个非常充分而恰当的定义，尤其对中国企业家来讲很不好理解，非常晦涩。相对来讲运用比较多的是Osterwalder等人在2005年的定义，他说商业模式是一种包含了一系列要
25、素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。简单地说就是自己可以复制自己，别人很难复制你。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是辩证统一的。2.自己可以复制自己的涵义自己可以复制自己，就是说销售额不断增长，利润不断增长，门店不断增长，员工不断增长，经营效益不断增长，这种增长，不是企业很快就遇到天花板，遇到瓶颈，而是可以有一个长期增长的过程。这里的增长，未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，除了内身增长以外，也包括外部的并购整合的增长。但是不管用哪种方法，经营业绩是不断在走、不断在提高的，而不是很快就遇到了天花板。在现实当中，很多企业在经营过程当中，很快就遇到了天花板。这就说明不能复制
26、自己。第一句话还没有解决。3.让别人很难复制自己的涵义那么，是不是解决了第一句话就可以成为商业模式呢？不可以。很多企业其实只解决了第一句话，自己可以复制自己，但是它发现很快就遇到了问题，因为它会面临大量的竞争对手，如果这个事情大家都能做，最后就只有一个结局，那就是激烈的价格战，就会导致利润非常微薄。所以必须解决商业模式的第二句话：就是让别人很难复制你，大家看着你赚钱干瞪眼，这时候你就会获得很好的利润，也就是定价权。风险投资看中的项目是有好商业模式的项目，因为它希望企业有定价权的项目，就是意味着可以获得高利润。有定价权，别人做不了，只有你能做，别人很难做，这就是商业模式的力量。一个优秀的商业模式
27、必须同时解决两个问题，自己可以复制自己，别人很难复制你，这两句话看似矛盾，但恰恰是商业模式的精髓所在，魅力所在，当然也是商业模式的难度所在。对照一下自己的企业，在我们的企业当中，在我们的项目当中，是不是实现了这两句话？自己可以复制自己，别人很难复制你，如果这两句话有一句话没有达到，甚至两句话都还没有达到，那么我们的商业模式就还是一个初级阶段，还需要有很大的创新，有需要完善和提高的地方。五、商业模式六式建立企业的商业模式有六式，顺着这六式，一式一式的揉细、掰碎，有针对性地去完成企业的商业模式模型，就建立好了。1.第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求企业如果能够生存，都是满足了客户的需求
28、，但是如果满足的是客户的小需求，这个企业则是一个可以生存的企业；如果满足的是客户的核心需求，将是一个可以发展的企业，如果满足的是客户杀手级的隐性核心需求，那么有机会做成一个伟大的公司或者上市公司。隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，你的竞争对手还不知道客户有这方面的需求，或者说行业内都知道，但是从来没有人能够满足的客户需求，这叫隐性需求。满足客户的隐性需求就是我们回避竞争的一个重要的方法。2.第二式：收入突破模式即收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？这一式就是告诉大家怎么赚钱，这个赚钱不仅是传统的赚钱方法，还要给竞争对手树立一个竞争门
29、槛的赚钱方法，往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而自己不是，自己靠另外一种方式赚钱。【案例1】中国一些成功的门户网站，如新浪、搜狐、网易这些公司，它们对网民是免费的，网民作为它们最直接的客户，是免费浏览网页，它们并不是靠网民去赚钱。这是通过让网民免费使用，使得它的用户规模在短短的时间之内达到上亿甚至几亿。在美国纳斯达克科技股泡沫破裂时，股票从5500多点跌到1360多点。那个时候，新浪、搜狐等这些股票的股价都非常低，甚至低到这些公司的现金价值比它的股票价值还要高。这说明投资者对这些公司绝望了，因为它们没有赚钱的方法。它们对网民免费，没有创造出赚钱的方法，所以才会出现股票价值低于公司所拥有现金价值的
30、现象。后来，是什么让这些公司活过来呢？是SP的短信业务，让中国的门户网站赚到了第一桶金，使它们存活下来。第二桶金就是我们后来看到的新浪广告，新浪的广告做到第六年，才实现收支平衡。所以，当一个项目跟VC讲自己靠广告赚钱的时候，其实VC心里是没有底的，因为像新浪这样的投入状况，到第六年才赚到广告部分的利润。这个时代靠广告去打动投资商越来越难，今天的门户网站最主要赚网络游戏的钱。网易的网游规模非常庞大，新浪过去在网游方面一直不成功，现在据说也开始重磅加大对网游的投入。这些门户网站的盈利手段是刚开始是让网民免费浏览，后来通过SP短信赚到第一桶金，再后来通过网络广告实现网络广告的大幅盈利，今天则通过网络
31、游戏赚取它们最为丰厚的利润。相信未来，它们还会延展出更多的赚钱的方法。这就是收入以哪种产品，在哪个阶段，以哪种方式来获得，这是我们大家要设计好的问题，而且在这个问题上，设计得跟竞争对手越是不同，越是颠覆传统的规则，竞争的门槛就越高。开发一个新客户的成本是维护六个老客户的成本，几乎所有的企业都是这样一种状况，这种情况下，企业能不能实现较高的重复购买率，黏度到底有多大，这是我们每个商业模式必须回答的问题。阿里巴巴为什么赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。美国有一家软件公司，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一，在中国它的名气今天还不够大，叫salesforce，
32、在美国资本市场很受认可，因为它的重复购买率达到98%。意味着今年一开张，去年的98%的客户都会注定购买它的产品和服务，它的盈利能力相当惊人。3.第三式：怎样革命性地降低成本如果成本从100块钱降到90块钱，不叫革命性地降低。我们这里把成本分成两类，一类就是把一个公司的整体成下降接近一半的时候，才叫做革命性的降低。另外一类就是分项的成本，比如某个科目的成本往往应该下降80%，甚至更大的比例，才叫革命性地降低。成本革命性降低，不是靠省吃俭用，也不是靠加班加点，也不是靠克扣员工的工资实现的，靠的是商业模式的设计去实现成本革命性地降低。4.第四式：自我可复制，能否突破扩张的瓶颈任何一个企业，任何一个商
33、业模式，都会有扩张的瓶颈。比如天花板怎么去突破，不能等到遇到天花板再去突破，那是很困难的。应该事先想到会有什么样的天花板，然后在商业模式的设计和规划阶段，就寻找出突破天花板的方法。这样企业就会实现长期可持续发展，而不是越做越小，其实做企业不在乎今天是不是赚钱，而在乎5年以后、 10年以后是不是能够赚到更多的钱。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后，能不能持续赚钱，能不能赚到更多的钱。5.第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制这一式是VC投资的一个关键之处，因为凡是掌握了这一式能力的企业，就有了竞争的门槛，有了竞争门槛就有了定价权，有了定价权就可以获得高利润和可以持续的利润。
34、今天中国的企业非常被动，甚至说非常悲哀，因为我们买什么什么贵，我们卖什么什么贱，我们是个三明治，是个受气包，夹在中间，上游供应商不待见我们，下游的经销商和客户也不买我们的账，我们要涨价，他就去隔壁，我们对他没有任何的控制力。企业疲于奔命，非常艰难。怎么让企业笑傲江湖，游刃有余，能够掌控上下游，核心就是要掌控核心资源。上下游为什么认可，是认可企业手中的核心资源，这种核心资源可能是个能力，可能是一种独特的政策，可能是一种技术，但不管怎么样，要有一种核心的资源，是你有别人没有的。6.第六式：系统价值链的设计与重组我们的上游、下游、客户，形成一个完善的生态系统，我们把它称之为一个森林，一个大的生态系统
35、，我们的国家是一个超级的系统，而每个企业有自己的价值链的系统。怎么让这个系统相互合作效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的，利润是合理分配的，这是第六式要解决的问题。商业模式的这六式，像降龙十八掌一样，让大家最终能够通过掌握商业模式，具备打造自己企业商业模式能力的基础。六、商业模式与盈利模式、企业战略的区别1.商业模式与盈利模式的区别商业模式远远大于并包含盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分，商业模式包含盈利模式。怎么实现创造性的盈利模式，实现与众不同的盈利模式，更重要的是盈利模式本身就是阻碍竞争对手与自己竞争的一个门槛，这是传统盈利模式不涉及的地方。2.商业模式与企业战略的区别商业模
36、式高于并指导于“企业战略”，相比之下，“企业战略”更为短期、显性，“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标，商业模式重路径、重布局！企业战略是个长期的过程，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家，要进入更多的三线城市，同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略，放到哪里，它都愿意去宣传推广。麦当劳的商业模式，在过去的20年，或在未来的20年，基本保持稳定不动，变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究，是无法洞悉麦当劳的商业模式的，至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透
37、。企业战略重的是目标，更加显性、短期，而商业模式重的是路径，重在怎么去达到这个目标，重的是布局，更加长期，所以企业家在关注战略的同时，要更加关注商业模式，因为它是战略的战略。一个优秀的商业模式，才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点，比如年度战略、三年战略、五年战略，能够超过这个时间去制定战略的，基本凤毛麟角，但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，我们应该首先去解决商业模式的设计问题，再去制定企业的战略方向和目标。第三讲 商业模式三大经典案例（一）百丽鞋业，中国零售市值之王1.中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之
38、王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百
39、丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。3.百丽商业模式的核心百丽公
40、司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。百丽公司的利润是传统卖鞋公司
41、的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。做成内房地产企业为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这
42、个平台。中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要
43、素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。通过资本运作扩大终端优势百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水
44、平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。4.百丽的非凡业绩现在百丽的鞋业已经有将近70008000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/31/2的柜台，百丽的超级连锁柜台非连锁
45、的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44% 款式，22% 质量，14% 品牌。（广告语）只要女人路过的地方，就要有百丽！只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制！百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。（二）中国动向（Kappa），净利率40%的成长奇迹中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常
46、熟悉的，比如Kappa 背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。1.成长奇迹中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。2.利润来源中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62
47、%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。3.“中国动向”公司的由来中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。李宁公司剥离原因李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中
48、两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。奶妈型业务的苦恼过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把
