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1、图为 上海万达广场案例研讨会现场中国商业地产十大经典案例之上海万达广场研究背景：中国商业地产研究报告是中国商业地产行业的首次权威研究，由中房协商业地产专业委员会牵头发起，建设部政策研究中心、第一太平戴维斯和汉博顾问等单位参与研究和编写，其间将深入11个城市进行专业调研，并对全国十大商业地产经典案例进行专题研讨，由新浪乐居商业地产频道负责全程报道。上海万达广场作为“中国商业地产十大经典案例”之一，本次研讨会的结果将整理成文编入中国商业地产研究报告。时 间：2009年5月20日 15：0017：00地 点：理想国际大厦8层新浪乐居嘉宾聊天室主持人：郭杰 新浪乐居商业地产频道总监嘉 宾：曲德君 万达
2、商业管理有限公司总经理徐伟成 第一太平戴维斯估值及专业顾问有限公司项目策划部总经理王永 北京汉博投资顾问有限公司 执行董事以下是本次上海万达广场案例研讨会的图文实录：主持人：各位业界的朋友、各位网友，大家下午好！欢迎大家来到“中国商业地产十大经典案例”研讨的第三站，今天我们将要研讨的商业地产项目是上海万达广场。非常荣幸邀请到万达商业管理有限公司总经理曲德君先生做客新浪乐居嘉宾聊天室，另外还有两位老朋友，第一太平戴维斯的徐总和汉博顾问的王总，欢迎各位的到来。在4月24日新浪乐居举办的“2009中国商业地产专业年会”上，历时3个多月的中国商业地产研究报告成功发布。“中国商业地产十大经典案例”作为中
3、国商业地产研究报告的一部分，将于今年下半年独立印刷成册后推出。下面我们正式开始今天的研讨，有请第一太平戴维斯和汉博顾问两位业内资深人士对万达商业的曲总提出专业的问题。王永：其实我们来这里是为了学习。为什么说是学习呢？因为我觉得万达这十几年来的确是走在中国商业地产的风口浪尖上，说它是老大一点也不过分，它总是跟随着时代的进步来转换自己的角色。十几年前，我在南京新街口生活过，在那里有一个南京生活大广场，现在想一想我觉得做可惜了，地段非常好，成熟商圈的位置，但只做了一个沃尔玛、家居店和一些商铺，经营情况不是很理想。那个时候有约束条件，万达的资金量不够，可能需要通过商业本身的销售来平衡现金，导致出现了一
4、系列的问题，包括沈阳万达的问题。我想自从我前年几次去了宁波以后，看到宁波的万达广场和北京东边的万达广场后，其实给我的一个感觉是万达完全变了。从原来在比较狭义的、商业地产里平衡现金流、留下资产的策略走向一种大的、城市综合体的策略。把商业作为城市综合体的核心基石，奠定项目的影响力。同时留下一个优质的、成长性很好的资产。通过其他的，包括公寓、写字楼这些快速变现的资产来平衡资金流。我的理解可能这种策略代表了万达在势力扩张后、资本扩张后有了资本势力、全新的全国复制的新的商业模式，这是我自己的理解。这是第一个问题，万达作为一个整体，上海的模式也好，或者是北京东边的模式也好，是不是代表了万达新的商业地产开发
5、模式？曲德君：首先感谢主办方提供这样难得的交流机会。万达发展的真谛只有我们王健林董事长心里最清楚，我们万达有一条完整的产业链，我们是各自在不同的业务链和环节上在做工作。王总刚刚提的这一点，在我的概念中是非常清晰的万达商业地产产品变化的历程，第一代我们叫单店，第二代叫组合店，第三代称为城市综合体，目前正处于第三代发展的过程中。像上海这种项目实际上就是第三代。这也是这几年在商业地产的发展过程中不断地探索、不断地总结分析，进行创新，提出万达自己的发展模式。第一代单店的位置应该说都比较好，我们建了6个，但是作为整体购物中心的概念还不是很强，第一代只是单栋建筑，商业规模也不够，对市场的影响力不强，给经营
6、上也带来很大的压力。所以在第一代的基础上很快转到了第二代组合店，也建了6个，基本上是三栋或五栋楼在一起，但基本上都是各自独立的，业态上也分得很清楚，但是商业动线缺少联系。像天津、武汉、南宁等等都是这样的，只是局限在一个小圈子或小的区域。第三代城市综合体是从2006年正式开始的，我们一年内开业了北京、宁波、上海三座万达广场，城市综合体本身业态有了很大的变化，有购物中心、公寓、住宅、酒店、写字楼等等，全部在一个区域内，其中购物中心内还通过一条大型室内商业步行街与各大主力店自然衔接为一体。在商业的规划、设计等等方面比以前更加成熟了，真正做成了整体的、有规模的购物中心，多功能、多业态组合在这里体现出来
7、了，而且相互的联系性是非常好的。万达从第一代、第二代、到第三代产品一直在探索，如何能够解决我们自己资金的平衡、发展的规模、速度等等都在考虑，目前来讲第三代产品比较适应目前万达的发展趋势。王永：万达的第三代模式有几个前提条件，得有足够的钱。没有钱的话，这么大面积的地块、这么大体量的物业是承接不下来的，酒店、商业都很耗钱的，很多开发商想学你们，没法学得来。要学的话只能是从头学起，没有那么多钱。曲德君：做这种大型的商业地产项目，或者是综合体项目，能够同时启动百万平方米的物业确实是需要一定的现金，需要一个相对比较成熟的资本积累或者是融资渠道，相互来配合、平衡。第三代城市综合体注重业态的相互错位图为 北
8、京汉博投资顾问有限公司执行董事 王永王永：我的第二个问题是，上海万达广场开工时是在一个次级商圈或新兴商圈，宁波也是一样的，周边只有一个麦德龙。你们的第三代产品大多数是都是处于一个次级商圈或者是新兴商圈中，在开业的这几个万达广场的商业业态、组合，跟这个商圈的特征扣得还是比较紧的。怎么把区位的特征在项目中进行体现？曲德君：项目体现区位的特征有它的个性和共性方面。从共性的角度来讲，万达目前所选择的城市综合体发展模式，就是一个大的整体的概念，其中也包括了对购物中心的模式和定位规划等等，这个城市综合体具备了强大的聚合效应。我们是要选择可以快速发展、快速复制的模式。在次级商圈也好，新兴商圈也好，整个项目在
9、设计、规划等方面跟整体规划是密不可分的。作为区域来讲，上海这个项目区位还是很不错的，虽然以前也是一个商圈，但是档次比较低，商业模式单一、形象也比较差，在上海市来讲，杨浦区的消费水平也相对偏低。但是对于一个城市来讲，经过这几年的发展，城市的基础是比较成熟的，虽然杨浦区打造的是新区的概念，但它其实是一个老城区，有足够的居民、有很多学校，对商业还是有需求的，一定会有市场的，所以区位很好。另外在规划来讲，进入第三代城市综合体注重店与店间的联系、相互业态的错位等等，在建筑规划设计阶段考虑得比较好。另外五角场这个项目从规模上来讲与这个商圈是比较匹配的。太小了没有影响力，过大则运营起来负担过重。总的建筑面积
10、是33万平方米，但是纯商业经营的面积是21万平方米，这样真正能够形成规模效应，建成后可以自己独立形成商圈。另外从定位和我们的业态组合上来讲，我们没有一味去追求高端或者是品牌，更多的是能够贴近于市场，真正以市场为导向。在这种情况下我们的定位还是比较准确的，更加符合周边市场消费的水平，从初期开始是比较符合的。有了规模，在业态组合来讲更多注重了餐饮、休闲、娱乐，包括生活配套等方面占了很大的比重。有些东西都是市民生活过程中所必须的，像餐饮等等，从定位和业态规划来讲是比较好的。另外从商圈的经营上来讲，能够形成一个整体，整体在推万达广场，让大家感觉到来万达广场什么都有，这种综合优势能够通过万达自己的管理和
11、运营过程中发布到、告知到市场中，让更多消费者知道这里有什么东西，而不是国美做国美的宣传，沃尔玛做沃尔玛的宣传，巴黎春天做巴黎春天的宣传，我们一起宣传，能够把项目整体的商业经营和竞争优势体现出来。大体上是这样的，我们这个商圈尽可能地与这个次级商圈相符合。在经营过程中也是以这个商圈为主导、为最终的支持对象，算是比较成功的。王永：上海万达这个项目周边开业的大部分群体是居民和学生，定位是不是针对这两个人群？有没有特定考虑学生群体在消费中的特殊性？曲德君：在我们定位的过程中，目前来讲万达发展的不但是上海这个项目，通常来讲我们是定位时尚、年轻化偏多一些。有两个方向，一个是时尚、年轻，另外一个是家庭消费，这
12、两个在某些方面是可以结合到一起的。从我们的业态当中可以看出来，有影城、KTV、有书城、电玩城等等，这些组合在一起去就好了，对于年轻的学生来说是这样的。除了文化休闲娱乐方面外，还有餐饮也是老百姓、商务人士都需要的。王永：万达开了以后，是不是帮助这个商圈的辐射范围提升了呢？原来来五角场的人是周边的居民，现在这个商圈开了，会把这个范围拉大，消费人群中是不是有一些不是杨浦区的人过来消费？曲德君：项目开业前这个商圈还是比较差的，在开发建设过程中，五角场的街道、马路上很少有人。开业庆典当天，五角场突然来了很多人，真感觉到不知道这些人从哪里来的。上海万达有一个下沉广场，开业前三四天，我站在下沉广场边上在发愁
13、：如果开完业以后没有人怎么办？因为下沉广场从这头看到那头基本上就是三五个人，过马路的人都没有。第二天早上开业庆典的过程中发现广场里人满了，等回过头再看下沉广场就是人流穿梭的感觉。五角场区域的环境来讲是还是比较成熟的，实际上是缺了这个东西。开完业以后，对整个商圈或者是城市的改变起到了很大的作用。从原有的商业圈是城乡接合部，现在五角场这个项目在上海可以算是一个比较名副其实的城市的副中心了。在这个过程中万达的项目是起了一个重要的作用。从消费群上来讲，初期调研，我们是2006年12月23号开业的，2007年初时做过一次调查，我们至少一个季度要做一次调查，周边1.5公里、2公里以外市中心过来的人不到10
14、%，五角场周边以外来的人差不多能够达到60%，原有的90%的比例在逐步下降，它的比重只能占到40%左右。从年龄段上来讲，有一个统计，20岁到30岁的人群可以占到55%，以家庭为单位的消费能够占到41%。这是我们在2009年一季度做调研时的数据。现在两年了，包括品牌我们也在不断地换代、在调整，有很多店原来只做市中心的，现在在五角场也都做了，像H#amp#M，它的影响力也在不断提升，能够更好地满足周边的消费，很多人会选择在五角场可以消费的东西就不需要再往市中心跑了。王永：请曲总用一句话来总结一下上海万达广场。我经常跟开发商说，一个项目，如果没有想明白，他是说不明白的，没想明白、没说明白，那么项目就
15、是做不明白的。我想万达的这个项目做得比较明白了，应该是在之前就想得很明白了。曲德君：我们最近在做一个叫万达广场的杂志，我们选的第一篇创刊文章就叫“改变城市”，案例就是上海万达广场。要用一句话来讲的话，从商业地产角度来讲，上海这个项目是非常成功的项目。还有一个数据可以证明，五角场这个项目现在的变化，在2008年第三季度的时候，上海购物中心协会有一个统计，2008年第三季度上海五角场万达娱乐餐饮业态在上海市购物中心所有业态中名列第一，全年娱乐餐饮上海五角场在上海购物中心中是前三。百货零售业态上海五角场全年在上海市是前列前五。王永：在上海跟万达比较类似的还有一个项目，正大广场。应该说万达广场的位置、
16、拥有的基础比它好，别看它在浦东，这是它开业前几年一直很苦恼、很困惑的事，因为没有人。正大广场开业以来调整得很好，从高端调到中高端，现在调到做家庭消费，它也渐渐好起来了。曲总能不能说一下万达广场跟正大广场的区别在哪里？曲德君：我去过很多次正大，它比我好的地方是经营的时间是比较长，在一个城市中经历相对较长的培育期，它所处的位置，就在同一个时间点来评判的话，它的客层跟我们的不同，它有些品牌做得不错，相对来讲有很多国际时尚品牌希望第一站进到它那里，在浦东和杨浦来比的话它本身更加国际化一些。这几年在不断地调档升级过程中，也在注重业态组合各个方面，其实在业态组合功能方面有很多相似的地方，只是在定位上、面对
17、的客层选择上不太一样。我们更注重于偏向家庭消费，正大偏向于白领消费。但是这两个项目在上海都是比较有影响力的。五角场从万达广场的进入后得到了快速提升，今天看到五角场万达这个项目位置很好，其实就缺这么一个东西。但当时周边的城市环境，我们的心里还是多少有一点担心的。王永：我补充一点，区别在哪里，在于主力店的配比方面，正大比万达主力店少，万达的多一些，这是很关键、很敏感的一个话题。一个新兴商圈或者是次级商圈的购物中心，我一直倾向于有一个比较大的主力店，能够很容易存活，帮你渡过养商期，但是租金的成长性可能会差，不少开发商干不了这事。关键是万达在土地成本控制、建安造价的控制上有很高的水平才能做到这一点。我
18、的问题是什么呢，万达的几个广场都出现了超过40%甚至是50%都不止的主力店配比，很大一部分租金是比较低，或者租金成长性是比较差的。这部分你们是怎么考虑？怎么解决的？曲德君：商业地产最重要的是使用功能图为 万达商业管理有限公司总经理 曲德君曲德君：首先我们在发展的过程中也是以项目本身的运作来考虑进行决策的，这个项目本身的运作是可以能够保障正常现金流的平衡。至少在我们集团内部自己是可以做到平衡，这样才能继续发展。不可能让某一个项目来捆住，万达不单是做一个项目。好多企业是三年、五年做一个购物中心或商业项目，商业项目对购物中心来说并不是主导。我们的综合体中购物中心是占有很核心的物业形态，必须要在整体运
19、作模式上找到我们的平衡。这是其一。其二，当第一关能够把这个项目运作的成功，至少从开发的角度来讲能够运作成功，这只是第一步。商业地产的价值表现在不同的方面，如果纯粹为了做一个商业项目而做商业项目，一定会把投资回报看得很重、放在第一位。如果你想做商业地产的话，应该看到它的价值体现的多重性，随着物业经营的过程中是在不断升值的。这对于商业不动产商来讲是要考虑的重要方面。另外要解决项目开业后作为成功产品能不能再融资，变成一个金融产品的问题。金融产品目前在国内所处的阶段不同，但是也有相应的经营综合体等等也可以解决资金的问题。从这个情况下来讲，我们会选择找到自己的平衡点。从另外一个方面来考虑，既然我们选择了
20、做商业地产，而且要跨区域、大规模发展商业地产就要把眼光放的远一点。要想达到一个远期的目标近期必须要有保障，就是经营的稳定。所以你们看到万达所选择的项目到了第三代城市综合体时并不是在城市最核心的商圈里，那个可能不太符合我们。买最核心的、地价相当高的地段来做一个酒店等形态造价太高了。所以我们在次级商圈等等区域找能够符合目前综合体这种模式的途径，这是很重要的前提条件。有了这一点，在这个过程中从开发角度解决后，第二步就要解决经营的问题了。经营问题我们非常清楚，不可能所有的都做成大面积的精品店，那样的话租金高。但是高只是眼前的，可能在招商过程中心情比较好，经营过程中会很痛苦。要借助主力店的品牌、主力店的
21、稳健、很强的经营能力，大家共同把这个项目从经营过程中能够成功，这个项目才算成功。商业地产最主要的是使用功能，没有经营活动的过程，就不能产生价值。就像您买一个F1赛车很酷，但是开到马路上警察都不让你开，这是不切实际的，商业项目一定要考虑使用功能。尤其商业地产作为这一部分来讲是很强的部分，如果没有经营在里面的话，是不会产生价值的。前期开发要合理，到了后期经营时一定要使经营稳定、有回报，这样组合到一起去的物业才能升值。住宅物业就不同了，住宅项目建完卖了就行了，或者是空在那里出租也可以。但是商业不一样，有的盖了半截，就死掉了，其实那个地段很好的。王永：万达广场有点儿像美国的西南航空，竞争优势体现在整体
22、价值链，而不是一个单点。通过选址商圈压低成本出现了现在上海万达广场呈现给我们的样子。商业地产最核心的竞争优势是招商和后期经营能力曲德君：其实可以从两方面，作为商业地产解决了自己的运作模式后实际上是解决了地产的问题，要把这个项目干下去，干了一半没有人给你干活了怎么办。第二是要解决商业的问题，万达目前来讲作为商业地产来讲可以由若干个环节组成，从选址到规划设计到项目开发、定单招商、后期运营等等，划分为五个阶段，在这里面比较核心的是规划设计、招商能力和后期经营这三个。相对来讲选址大家都会看的，只是看土地怎么规划得更合理。只要有钱，并不缺开发商和承建商，所以要求资金充足、图纸出来，这个没有什么核心竞争力
23、。规划设计，目前万达自己专门成立了一个规划设计院，从各方面吸纳的人才差不多有一百人，这样设计的速度就比较快了。而且在不断地往里添加我们的标准、经验，昨天还在开成功项目的复盘会，从前期到后期的人坐到一起讨论，哪些是成功的、哪些是失败的，在以后的项目中哪些需要修正。招商这一块肯定是要有的，另外就是后期运营管理，这三个环节是比较重要的。其实我个人认为商业地产最最核心的竞争优势是什么呢？招商能力和后期经营能力，因为这两个东西是没有天花板、没有标准的。再好的项目如果规划不合理、业态组合不合理、定位不合理，商家不来你这里做，你自己搭了台后没有人来唱戏，这个戏就演不下去，就没有人来消费，所以招商很重要。而且
24、在什么时间段能够完成招商也是很重要的。你说开业，到期后很多项目40%、50%、60%都开业，万达广场我们要求开业时必须是满铺开业的，这样对商家才是公平，才能形成项目规模优势，大家共同形成一个规模的、商圈的经营，功能才能完全发挥出来。还有一个最核心的是经营这一块，万达一直以来是逐步培养和打造我们自己的经营管理团队，我认为这支团队最大最大的就是责任。这个项目的好与坏，就是责任心，而不是说我是做外包、搞委托的，合同期内是有指标的，做到什么程度有利润，我们这个项目不是这样。尤其经营的标准在哪里，经营是完全没有天花板的。租金做到七块、八块一天，做到一段时候突然掉铺了，你可以找到很多理由，市场需要培育。第
25、二年涨到十块也可以，第三年可能就二十几块钱了。最后体现的是经营团队的能力，做任何事情都是一样的，就是责任的问题，责任要直接定位在项目中。王永：万达广场开业两年多了，2007年、2008年的销售额情况、变化增长情况怎么样？曲德君：我们初步统计了一下，我们对步行街、精品店的统计，有的统计得比较具体一些，但是主力店有些还不在本地，还有税收等等问题，统计是不完全的。现在通过比较准确的统计加上我们预估的(像沃尔玛这几家都比较好估)，2007年应该是18亿左右，不包括地下停车，停车是3.8万平方米。2008年大约是35亿左右。王永：增长这么快？曲德君：是的，很厉害的。王永：购物中心能够做到35亿，21万平
26、方米，确实很了不起。曲德君：去年五一的时候有一个统计，新世界百货一天是1200万左右，像东方商厦一天可能只有两百万，差别非常悬殊，但是我们几天就能达到800万以上。上海第一食品是上海最高的，它是一个食品超市。王永：出租率呢？没有空置吧？曲德君：基本上没有，准确说可以达到99%以上。偶尔有的品牌不太好就调一调。上海万达广场：投资回收期预计不超10年王永：2007、2008年的租金呢？曲德君：在刚开业的时候地下大约是七八块钱的样子，步行街精品店那个地方大约是这样的。到2008年中旬达到十块到十一块钱左右。现在一般来讲是在十五到二十之间。租金上涨得也很快，我们这个项目最大的特点现在还没有显现出来，到
27、了今年年底明年会更多了。上海地铁十号线今年年底通车，地铁站出口就是我们地下一层。当时这个项目为什么做了一个地下步行街呢？和地铁出口是平层的，我们是留好的。从这边地铁站下来以后可以从我们这边穿过去到五角场的下沉广场，当时做了12米宽的街，考虑的是地铁的客流。如果今年开通的话下面就变成了一个城市的空间了。王永：2007、2008年整年的租金收入？曲德君：超过三个亿。做任何事情一定要有舍有得，如果没有主力店的支撑的话可能还开不到这个样子。王永：这三个亿的租金收益是不是达到了当年规划的预期呢？曲德君：达到了，比我们的预期应该好一些。王永：如果三个亿的资金收益，您预计上海万达广场可能的投资回收期多少年？
28、曲德君：十年以内。王永：十年对商业来讲收入还是可观的。曲德君：肯定是十年以内。王永：刚才说了每个项目都是要复盘的，您觉得上海万达广场成功了做得比较好的地方是什么？不足是什么？哪个地方可以做得更好？曲德君：上海这个项目的成功，一个是从规划动建和商业规模来讲，差不多有八万平方米的写字楼，商业面积比较合理。第二个方面成功的就是业态组合。上海的第一食品是很有名的，相当于上海的第一百货的感觉，上海人很认可的。包括第一食品能够单独建一栋楼，在功能、业态配比来讲是比较合理、比较成功的。如果今天再做上海项目的话，我相信在建筑结构上还会发生一些变化，步行街会做得更好，建筑间的沟通会更好。在规划过程中，石景山的项
29、目，现在是几栋楼之间一调配就联系起来了，有更强的立体感。上海如果按照现在的规划在上面再做一个步行街的话，像宁波、成都那种步行街做出来，这个项目就更漂亮了。如果上海再做一个比较好的步行街的话这个项目会更加成功。王永：我的问题先到这里。接下来有请徐总。商业项目的成功最终是经营的成功图为 第一太平戴维斯估值及专业顾问有限公司项目策划部总经理 徐伟成徐伟成：第一个问题，一个商户想进五角场万达广场要排多长时间？像北京新光天地、东方广场，很多商户说得排两三年。曲德君：具体多长时间没有界定。有排队的，就得看我们的选择了。现在我们还处在品牌的调整和升级过程中，并没有像新光天地那样，初期就是一次性全部投入，我们
30、跟他们不太一样，一开始是以市场为导向，今天看来这个地方非常旺，当时上海五角场是非常艰难的。而且我们没有依赖于任何外界的力量，是万达集团(企业专区,旗下楼盘)第一次进军上海、第一次用我们自己的招商团队，跟今天是没法比的。在上海和宁波万达广场招商前看到的都是第一代、第二代，第三代产品出来到底是什么样子，大家还没有概念，对你有点儿不认识，这时招商是比较困难的。但总体把握在商圈来讲是稍微偏一点点，现在也在调整。主要是没有界定到底要排多长时间，但至少是现在很难找到位置。徐伟成：你们怎么处理呢？曲德君：除非是我们喜欢的、更加需要的品牌，我们会不断地想办法，前面调、后面等，用各种方式来进行调整。但也有一些只
31、能是现在没有机会，至少要等一年以上才有一些合同转期的情况。徐伟成：开业后一二年进行的调整跟原来的构想有什么区别？曲德君：开业初期跟我们的判断还是比较吻合的，差不多有将近90%的客流都是在周边。本区域的消费1.5公里等等都在逐步增长，其他城市市中心来的人越来越多，这个过程正好是我们在品牌、业态也在进行调整的过程。其他商圈消费者来的比重越来越多。整体来讲是万达广场以及五角场在上海市的影响力发生了很大的变化。现在在上海，五角场是比较好的商圈。徐伟成：第三个问题，五角场是中高端偏中的消费市场定位，万达是属于第三代新的综合体创新设计，没有很多过去的经验可以遵循，像日本的丰田汽车升级版的话是8.0版，用在
32、中国的话2.0版就行了，因为中国市场不是像日本要求那么高，所以有一种不好的说法，说丰田将不好的车卖到中国。万达在五角场中等消费来讲，从硬件设计到软件设计，包括管理、管理场地的效益运营、服务质量有没有一些超过以前的创新理念，还是用以前的经验降到1.0或2.0的版本？曲德君：北京、上海当时在选择时，对购物中心的定位基本上是一致的。在中国目前商业地产的市场上来讲选择的就是中高档，不是高档或者是高中档。定位基本上是一致的。上海万达广场这个项目我们也结合了上海的市场，在设计等各个方面比其他项目还是多下了一些工夫，包括立面的设计等等，立面的设计是专门请了一家日本公司。我们通常都是招投标，有欧美风格的、日本
33、风格的，通常至少要选五个风格从中选择一个。上海的项目应该说更加用心一些。我们的团队对任何一个项目都是非常专心致志的。徐伟成：恰到好处。曲德君：当时我们希望做一个非常好的，做完后感觉还是做了一个比较中高档的东西。今天再回过头来看建筑、选材、环境跟现在蛮搭配的。徐伟成：你们认为政府、商户、消费者、万达开发商集团、银行是什么样的关系？有没有一张这样的关系图。曲德君：政府在前期是决定我们进不进这个城市的判断，我们会考虑一些政府因素。在经营过程中最主要是面对商户和消费者，这都是非常重要的，关系图中谁在前谁在后，我觉得都是非常重要的，从经营角度来讲首先是消费者。投资合伙人的关系主要是我们自己在发展，当然也
34、是很重要的。徐伟成：以上海万达或其他万达为例，全中国来说，不包括台湾、香港、澳门，感觉万达现在还是一枝独秀，没有什么真正的对手，像正大是属于上海才有正大，其他地方没有正大，也不算直接的竞争对手了。以上海为例，五角场没有竞争对手，有没有考虑将来如何在商业地产中立于不败之地？曲德君：对待某个市场、某一个点的竞争是不可避免的，不可能在这个圈子里永远你是一枝独秀的。对商业区域经济的发展也不是好事情。我们也没有精力把五角场旁边的几块地全部都拿下，这也没有必要。现在我们在全国跨区域发展，希望有更多城市都有万达广场，现在发展的速度还是比较快。在这个过程中我们的竞争，其实当规模发展大了以后，一方面要练好自己的
35、内功，就是运营、管理方面。在你发展越快速的过程中会有更多商家愿意跟你合作，就会形成与同类商业地产中的竞争,自己的优势会越来越明显。徐伟成：您的意思是练好内功。有没有想把青岛、北京、上海的万达变成NO.1？曲德君：没有想过。徐伟成：像H&M等国内外知名的、有吸引力的旗舰店，在刚开始谈判时是怎么来进行洽谈合作的？曲德君：这是很正常的合作方式，毕竟我们这么多年了，在发展的过程中，也与越来越多的商家形成合作伙伴的关系。也会不断地通过我们的宣传、市场自身品牌的提升、影响力的提高会有越来越多的商家，我们可以邀请他来看我们的项目，举办一些招商会，沟通一下有没有意向。这几年比较注重建立商家的关系和资源。去年6
36、月19号在钓鱼台国宾馆做了一次招商大会，同时发布了八个项目。7月31号又在上海又做了一次万商会，差不多请了一千多商户。最近在苏州、青岛也召开了招商大会，反响不错。苏州的项目我们和万千百货一起招商，去的客商有800人。徐伟成：能不能简单介绍一下第一食品广场、巴黎春天、沃尔玛等大型旗舰店的合作模式？曲德君：这些是我们签订的长期战略合作伙伴，通常是签订十到十五年左右的合同。徐伟成：有没有这种方式，比如你们给他们盖楼，租了十年以后全部卖给他们？曲德君：没有。主力店是根据租金水平、市场环境等等，上海百货能给多少租金和哈尔滨百货能给的租金是不同的，但是在市场中百货行业、娱乐行业、餐饮行业的租金也不同，在我
37、们那里逐步的差的也不会太多，但是也不会为了一个主力店特别牺牲我们的利益。徐伟成：万达已经属于英雄人物式的开发商了，但是也会有自己的偶像，不知道贵集团在成长的过程中、在建功立业的过程中，有没有偶像值得你们学习或模仿甚至超越呢？曲德君：我们并没有对哪一个特别崇拜，但是初期几年中，万达集团是经常到国内外进行学习的。这么多年过来，做商业地产十年，我们大家也比较骄傲的一点，万达集团自我总结能力和纠错能力比较强，敢于否定自我。我们董事长经常自己来研究，或者是带领我们一批人到国外研究，不是研究哪个企业，而是研究它的模式，我们还要找出自己的发展模式。在这个过程中希望在这个行业做得比较好，而且对这个行业有一定的
38、贡献。如果有机会你要采访我们董事长的话，可以讲得比我更加好。甚至连项目怎么融资他都会讲。王永：对。我们走了好几个万达广场，很多地方都看过了，一路走过来感受是比较深刻的。徐伟成：你们也做了很多成功的万达广场的项目，北京万达、上海万达等等，从您自己操盘的万达项目中，一百分满分，您平均打多少分？曲德君：75分。徐伟成：为什么？购物中心在二三线城市将有市场曲德君：从项目开发到经营过程中，确确实实想把一个项目做好还是有很长的路要走。我们到底给消费者提供的服务是不是很到位？消费者来了你是不是能够给他提供服务？像我们做运营管理要通过商家，我们注重业态组合，但是经常在考虑一个问题，我们这个项目在招商定位规划过
39、程中，假设一个概念，我开会时经常会想，现在讨论完了以后，每个人闭上眼想一下，你来了之后是什么感觉？你来了之后会不会再来？消费者会有什么感觉？从给消费者的服务、给商家提供的经营环境，现在在这方面我们还是比较自豪的，我们对商家的利益是比较负责任的。管理真正标准化、专业化、系统化也是我们在追求的。因为在商业地产运营管理过程中，国内我觉得成功的还不是很多，在国外是比较成熟的。有很多他们的东西拿到内地完全不好用，第一太平戴维斯在这方面已经做得很好、很久了，但是在中国这个市场怎么样能够找到一个适合我们市场的经营模式也是非常重要的。万达商业地产发展一个很大的保障是商业管理这一块，也是我们董事长比较自豪的这一
40、块。我们能够跟得上发展是最基本的、保底的标准，最重要的是在这个管理过程中能不能形成一套自己的标准，能不能让我们的运营管理是比较规范化、系统化。你们有时可能很难理解，像我们这种跨区域的管理、又是这么快的速度是很难的。商业管理公司现在已经开业的19个广场，加上即将开业的差不多有40个广场，怎么样能够在一个标准下运营、提供服务是很难的，我们也在不断地总结。去年要求我们自己做培训，我们自己也写了一套教材，现在还在修订过程中，也许有一天能够发表、出版。我们有自己的开业手册，因为我们开业的项目特别多，做了一本开业手册，十几万字。每个新的公司来了以后，除了面对面的培训后还有一个开业手册。包括从一开始注册公司
41、怎么注册、怎么租办公室、什么时候做什么事情，我们能够在这方面做得更加标准一些。王永：3万平米、21万商业、8万写字楼，还有4万是什么？曲德君：停车场。王永：万千百货是什么地位？跟你们什么关系？曲德君：是我们集团独立的支柱产业体系。从哈尔滨店第一个开业，2007年10月25号开始，以后我们的店基本上都是万千百货，哈尔滨、成都、西安、石景山都是万千百货，目前处于成长期。王永：商业体量确定对于任何一个开发商来讲是很头疼的问题。上海21万商业体量是怎么确定的？曲德君：上海这个项目根据用地性质等各个方面来确定的，我觉得它不一定具有代表性，因为上海市场本身的总量和它承载的能力是不同的，上海和北京是比较特殊
42、的，尤其是上海。作为一般来讲，我们现在做了这么多购物中心，尤其是后期经营，天天盯在那个地方到底多大会比较好，做任何事情希望把市场通吃是很难的。我感觉一般购物中心是在10-15万比较合适，从经营的角度、从开发商自己运作项目的角度来讲比较合适。20万左右是比较大一些，尤其对二线、三线城市来讲，要是20万平方米等于一下子开了五个百货，太大了。我觉得做15万平方米还是比较易于经营的，太大了不行。我们有一句话“商业项目的成功最终是经营的成功。”图为 新浪乐居商业地产频道总监 郭杰主持人：徐总和王总轮番专业盘问过后，我想再提几个问题。从您专业的眼光来看，特别是二三线市场今后总体的发展方向是不是商业地产？万
43、达对二三线市场怎么看？一线市场相对大家都了解了。购物中心在二三线城市将有市场曲德君：商业地产包括很多物业形态，最有代表性的典型产品就是购物中心，我觉得二三线城市是非常有前景的。其实是一种市场消费环境、商业设施的更新换代。以前二线城市很多都是百货，为什么说新的购物中心能够发展得这么快，商业地产这几年突然发展的这么快呢？实际上是消费能力和消费品位在发生变化。去百货商场买套衣服，由原来目的性消费变成随机消费的概率越来越大了，再加上人们生活水平提高了以后，在城市中一些体验式的消费，看看电影、唱唱歌、吃吃饭、聚聚会等等体验式消费。以前全部是提袋率，提袋率最高的商场未必是最好的，非提袋率的商场有多少？是消
44、费能力、消费品位在变化，我觉得购物中心在二三线城市肯定是有很好的市场。另外一直都强调经营对于商业项目的作用，我们有一句话“只要你能够做的更加专业、科学，是可以改变局部的区域市场。”可能一个百货开在这个地方，客流量非常好，非常有优势，你开了一个店之后可能会比它好、超过它。宁波万达广场比较典型，在开业之前只有天一广场，只有一个商业中心。在那里开业，当时所有人都觉得是不可能的事。宁波万达广场开业后改变了宁波整个城市的商业格局，从一个商业中心变成多中心的发展趋势。今年宁波有几个购物中心？现在宁波至少有五六个是在建、准备开业的项目。这么多年了江浙地区那么发达，为什么都没有建？都认为这种商业模式太成熟了。
45、主持人：从单店到多店一直到城市综合体，国内的确是在效仿欧美Mall的概念，但是城市综合体下一步的发展模式是什么？其实城市综合体已经慢慢成为主流了，有没有其他的形式会出现呢？曲德君：现在还没有。我们也在想第三代发展完全到头了，第四代是什么样的，是不是现在需要进行创新做出第四代产品来呢？我觉得第几代第几代，包括城市综合体，我们也在探讨，确实没有考虑下一步是什么，是不是全部都加到里边去，把更多消费功能放到里边去就变成第四代了。有时理性想一想不是很现实，你放在一个城市无论是核心还是副中心里去，有大量高低档土地做更多的功能，我想回报肯定是算不过来帐的。主持人：万达的人才是怎么储备的？商业地产需要高精尖各
46、个方面的复合人才，怎么保证人才跟上企业步伐？又怎么保证人才素质？曲德君：人才这个问题目前也是我们面临的比较关键的问题。万达在这几年发展的过程中，人才一直以来都是非常重视的。在当今世界无非是两种，第一是外引，第二是内训。内训建立自己的梯队，外引进行招聘。万达的文化有很强的自己的特色，从主观来讲万达文化是一种强势的文化，自己有一套非常完整的管理模式和制度，加入万达的人或者是已经在万达的人都会知道该做什么事情，更多的是执行。从外部吸引人才来讲，万达是有非常宽大的胸怀。现在在万达工作的全国各地、天南海北的人都有，大家都是共同的，没有分你我。在万达来讲没有老员工、新员工之分，没有什么本位的，说我是大连人
47、就是万达的，他是广东的来了跟我们就不一样，不存在这个问题。在万达大家都是一样的，看不出来相互之间来的时间长短、工作部门间的界线，所以包容性非常强。对于引进的人才，很多新加盟的人面试后，直接打电话到哪个城市去报到就行了，有时人事宣布一下，有是我们领导过去宣布上任，并不是说一定要从内部找到最放心的人，我们都是同样放心。另外是自己的培训，我们在培训方面是非常下功夫的。新员工来了以后能够快速了解万达的文化，让你知道哪些事情应该怎么去做。万达又是一个非常简单的团队，比如说上海公司成本部或者是规划院，不管是哪个部门有问题直接在OA办公系统发一个通知，明天在几点几点开会，大家坐下来就是谈工作，相互间不需要搞
48、得很复杂，效率非常高。主持人：对商业地产开发企业同行来说，您有什么希望？曲德君：我没有特别思考这个问题，我比较专心致志地来做我的工作。我们在做的这方面来讲，大家对商业的认识要更多一些，哪些要舍、哪些要得？任何一件事情都要找到一个很好的平衡点。利益如果都是一个人得的话，那你一个人就没有生存空间了。前段时间到了三线城市看一个项目，其实很简单，项目的位置等等都是非常好的，它也要做一个综合体的项目，在一个地块里商业是最重要的，到底商业放在哪个角、哪个边？这中间有许多原理和原则。不能说为了拆迁速度考虑其他方面，这一块先弄好了，我们想先做商业就先做了，考虑这条马路人挺多，那边马路人也挺多，在这边做一些，在那边也做一些。有些该坚持原则的还是要坚持原则，我说你放到一边去多好。20多万平方米放到一起去，一做起来马上就有竞争力了。主持人：做商
